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1、房地产企业人才培养体系构建房地产企业人才培养体系构建与优化与优化课程纲要课程纲要人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析 培训部人才培养面临的挑战培训部人才培养面临的挑战 地产公司人才（加速）培养体系模型地产公司人才（加速）培养体系模型 标杄企业人才培养实践解析标杄企业人才培养实践解析快速拓展企业领导梯队建设解析快速拓展企业领导梯队建设解析培训：从福利型项目到绩效改善型项目培训：从福利型项目到绩效改善型项目经典理论反应：是否满意学习：掌握知识行为：行为改变结果：绩效改善行为改变绩效改善学员满意知识掌握实践现实培训与人才培养面临的挑战：一个倒二八现培训
2、与人才培养面临的挑战：一个倒二八现象象 “组织会在培训项目本身投入组织会在培训项目本身投入85%的资源，然而这些投入只产生的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。的有效性。”培训价值创造的培训价值创造的4-3-3模型模型行为改变型项目案例：万科领导力发展项目行为改变型项目案例：万科领导力发展项目情境设计丼例：假如你遇到情境设计丼例：假如你遇到“叱上最牛女秘书叱上最牛女秘书”培训不人才培养面临的挑战：三个培训不人才培养面临的挑战：三个90-10觃律觃律 企业当中企业当中90%的问题，的问题，都不是培训所能解决的。都不是培训所能解决的。培训不能解决的问题培训不能解决的问题组织结构问题（权责不清，
3、资源不够、职位设计不合理等）流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等）工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与尊重等）培训能解决的问题培训能解决的问题员工的知识技能不能满足职位需要员工观念不正确 培训能做什么培训能做什么绩效改善型项目案例：绩效改善型项目案例：华润置地行动学习华润置地行动学习摆负面现象找原因找问题问题的梳理 将问题转化为目标 设计行动学习方案123456第三步：找问题示例第三步：找问题示例聚焦重要原因幵思考他们之间关系，挖掘出深层问题：聚焦重要原因幵思考他们之间关系，挖掘出深层问题：1、定位、定位 公司对定位工作重规丌够，没有设置与门机构公司对定位工
4、作重规丌够，没有设置与门机构 定位没有固定的标准化程序定位没有固定的标准化程序 2、设计周期、设计周期 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 设计迚度迚化过亍理想化设计迚度迚化过亍理想化 3、产品标准、产品标准 产品标准与业积累丌充分产品标准与业积累丌充分 确定产品标准的市场信息质量丌高确定产品标准的市场信息质量丌高 培训与人才培养面临的挑战：三个培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律规律 员工员工90%的学习成长来的学习成长来自正式课堂之外。自正式课堂之外。70-20-10学习原则学习原则龙湖地产的仕官生培养理念龙湖地产的仕官生培养理念只有在实践中才
5、能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工只有在实践中才能发展出真才实学，所以尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式作职责是龙湖发展仕官生的首要方式第二重要的方式是用好的师傅来带第二重要的方式是用好的师傅来带课堂培训也是我们发展员工的重要手段课堂培训也是我们发展员工的重要手段龙湖目前设有龙湖目前设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得 不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障培训与人才培养面临的挑战：三个培训与人才培养面临的挑战：三个90-10规律规律 推动员工学
6、习成长的责任，推动员工学习成长的责任，90%应当由其直接主管而非人力资源应当由其直接主管而非人力资源部门承担。部门承担。惠普惠普万科的管理标杆万科的管理标杆人力资源实践人力资源实践人力资源管理中的四大角色人力资源管理中的四大角色CEOHR直线经理直线经理员工员工人才培养演进背后的力量人才培养演进背后的力量课程纲要课程纲要人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析 培训部人才培养面临的挑战培训部人才培养面临的挑战 地产公司人才（加速）培养体系模型地产公司人才（加速）培养体系模型 标杄企业人才培养实践解析标杄企业人才培养实践解析快速拓展企业领导梯队建设解析
7、快速拓展企业领导梯队建设解析人才培养体系要解决的四个基本问题人才培养体系要解决的四个基本问题如何培养如何培养谁来培养谁来培养如何检如何检验培养验培养效果效果培养什么培养什么人才培养考虑的因素人才培养考虑的因素人人员员：培养参与人员 的 技 能 和 态 度培养培养策略策略培养参培养参与人员与人员培养流程培养流程/制度制度培养组织培养组织流程流程/制度：制度：培养的程序、制度、信息系统等策略：策略：人员培养目标及达成目标的方针及措施组织：组织：培养参与角色及岗位职责培养理念培养理念理念：理念：公司培养人员的基本理念，人力资源哲学标杆企业人才培养体系初步评估结果人才（加速）培养体系模型人才（加速）培
8、养体系模型某上市公司核心人才培养的方法思路某上市公司核心人才培养的方法思路1、领导力培训、领导力培训2、专业素养培训、专业素养培训（1）参与前期部门的研究讨论过程；（2）商业项目考察、研讨（不少于15个国内项目考察，不少于5个境外项目考察）；（3）专题交流与研讨（就项目总经理关心的题目定期进行经验交流与内部讨论）；（4）项目阶段性经验交流（完成阶段性或全部任务后，召开各项目总经理总结分析）；3、理论知识学习：、理论知识学习：（1）由公司每月组织一次公司内部讲师或参加外派培训；（2）由公司根据需要，统一安排参加清华大学系统课程学习；4、定期轮岗培养、定期轮岗培养（1）开发项目，将培养对象放在开发
9、项目部锻炼，担任某部门负责人兼总经理助理；（2）运营项目，将培养对象放在运营项目部锻炼，担任某部门负责人兼总经理助理。某地产公司干部队伍培养体系某地产公司干部队伍培养体系日常管理实践系统的教育和训练任务委派：出现空缺，临时指定人员代理相应职务，使有潜力人员获得锻炼机会有计划提升：由低到高通过若干管理位置锻炼培养干部队伍岗位轮换：由低到高通过若干管理位置锻炼培养干部队伍 助手职位：担任公司领导者的助手，在较高层次了解公司管理，接受领导言传身教专题业务研讨会培训外包，与专业机构长期合作，与公司文化和管理特点结合，建立起和实际的培训模式短期经理人培训课程 经营层的提升某地产公司干部队伍培养体系员工自
10、我开发计划导师制E-LEARNING课程纲要课程纲要人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析人才培养挑战与地产标杆企业人才培养体系解析 培训部人才培养面临的挑战培训部人才培养面临的挑战 地产公司人才（加速）培养体系模型地产公司人才（加速）培养体系模型 标杄企业人才培养实践解析标杄企业人才培养实践解析快速拓展企业领导梯队建设解析快速拓展企业领导梯队建设解析万科人才培养实践历程万科人才培养实践历程新动力2000年2010年千里马计划007计划海盗计划优才管理新动力项目领导力模型建设领导力发展中心职业发展双通道与惠普商学院等联合办学专业素质模型设计及认证知识管理骨干员工海外进修2005年海外新动力
11、引入Q12007计划背后计划背后基于战略和组织能力的人基于战略和组织能力的人才管理才管理员工能力培养信息技术管理知识管理+文化管理驱动能力我们需要学习、创新和提升什么能力来实现企业愿景？财务维度我们如何创造价值？客户维度客户认为我们在哪些方面带来价值？内部流程哪些流程需要达到卓越的水平来满足客户的需求？产品品类管理和研发品牌构建营销产品制造与交付客户服务融资成本、运营成本产品和服务质量生产和服务时间产品与服务创新客户关系管理有质量的增长增长提高投资回报率提高人力效率驾驭复杂性的能力、战略思考能力、风险管理能力税务管理能力、投资管理能力、精细化管理能力融资能力、精细化管理能力、TQM能力、客户细
12、分研究能力、客户分类和管理能力、服务渠道管理能力品类管理能力、产品研发能力、品牌管理能力、制造能力（质量、成本）、物流管理能力、物业服务管理能力员工发展能力、信息管理能力、知识管理能力（跨地区、新老员工）、文化管理（传承与发展）007计划背后计划背后外部引进人才以打造组织外部引进人才以打造组织能力能力需要重点从外部引进的能力：需要重点从外部引进的能力：对客户：对客户：品类管理品类管理 客户关系管理客户关系管理对生产：对生产：战略合作管理战略合作管理 工厂化技术管理工厂化技术管理对股东：对股东：信息管理信息管理 风险管理风险管理对社会：对社会：企业公民管理企业公民管理 品牌管理品牌管理需要重点内
13、部培养的能力：需要重点内部培养的能力：国际化：跨文化智商；国际化：跨文化智商；财经化：商人的思维；财经化：商人的思维；职业化：具创业精神的职业经理人职业化：具创业精神的职业经理人最早建立胜任素质模型的地产公司最早建立胜任素质模型的地产公司管理组织OOrganization管理任务 T Task管理团队P People 影响能力影响能力用心尊重用心尊重战战略略思思维维市市场场敏敏锐锐组织执行组织执行有效决策有效决策万科领导力TOP模型通过将传统的评鉴中心“改装”为评鉴发展中心，万科领导力发展中心针对每项素质建立了情境模拟、文件筐等多种评估方法，并在其优才管理项目中进行运用。万科的领导力TOP模型
14、既有其文化价值观的反映（用心尊重），同时反映了一定的组织能力塑造的要求。并伴随公司发展不断更新领导力素质标准并伴随公司发展不断更新领导力素质标准2008年再次更新领导力素质年再次更新领导力素质修身：修身：整合性思维整合性思维 学习成长学习成长 持续改进持续改进齐家：齐家：发展他人发展他人 团队领导团队领导 塑造组细能力塑造组细能力平天下：平天下：客户导向客户导向 市场敏锐市场敏锐 股东规角股东规角 伙伴关系和协同一致伙伴关系和协同一致万科一线负责人的KPIKPI指标之一：优才成长指数 优才成长指数（TPP、MPP人员职务晋升得分TPP、MPP人员输出得分/当年TPP、MPP人员总数）TPP人员
15、当年经集团任命为副经理及以上的职级晋升：2分*N/人次；MPP人员当年经集团任命的职级晋升（除一线公司总经理）：2分*N/人次；MPP人员当年晋升为一线公司总经理：4分*N/人次;区域内的TPP、MPP人员输出：1分*N/人次;跨区域的TPP、MPP人员输出：1.5分*N/人次；TPP、MPP人员输出后3个月内的职级晋升均可累计职级晋升加分。其中，N为优才成长指数计算系数。如年内有新公司成立或公司合并、拆分、重组等重大组织调整涉及的人事调整，则N值需由集团人力资源部认定。万科一线负责人的KPIKPI指标之二：员工满意度与敬业度32FEM指数FEM指数的改良：1、增加了反映员工对公司战略和制度安
16、排的感受指标：前途指标和公平指标；2、细化了日常管理指标，将Q12 的12个维度扩展为30多个维度，以帮助经理准确诊断和改进。3、FEM指数仍然坚持了对基层管理的关注，保持了对基层管理的能动性调动。工作环境分析模型（Q12）优点：将基层管理即执行力提到管理层视野中缺点：1、单独强调基层管理，忽略了宏观战略、业务流程、制度建设的影响；2、题目过于抽象，诊断信息不足，不方便基层管理人员后续快速、有效地开展改进行动Future 行行业业的的发发展前景展前景 前途 公司的发展战略公司的发展战略 发展前景 个人在组织内部的发展空间个人在组织内部的发展空间 Equity 整体回报认知水平整体回报认知水平
17、公平 外部公平（同比竞争力）外部公平（同比竞争力）公平 内部公平（投入产出合理性）内部公平（投入产出合理性）目目标标分解分解 资源配置资源配置 Management 团队协作团队协作 关爱 绩效考评绩效考评 日常管理 激励激励 工作完整性和自主性体验工作完整性和自主性体验 管理者日常管理行为管理者日常管理行为员工职业发展通道规划员工职业发展通道规划专业序列代码设计专业序列称谓工程专业序列称谓其他专业序列称谓占公司总人员比例上限G-1总设计师总工程师集团首席1G-2副总设计师副总工程师XX公司首席2G-3主任设计师主任工程师部门首席5G-4资深设计师资深工程师资深XX专业经理10G-5主管设计师
18、主管工程师高级XX专业经理不限定G-6XX专业经理不限定持续改善优才管理，形成稳定机制持续改善优才管理，形成稳定机制系统的职业经理培训系统的职业经理培训 丰富多样的培训方式丰富多样的培训方式职员和基层主管中基层经理中高级经理集团领导续职计划职员工作坊TPP优才计划双向交流业务研讨NEO培训续职计划在职辅导TPP优才计划出国考察推荐外训NMO培训轮岗计划总经理训练营赴任培训TPP优才计划续职计划挂职锻炼出国考察/进修推荐外训集团内训在职辅导MBA学习推荐外训出国考察/进修“人力资源开发首要的是对职业经理的开发与培训”。完善的培训制度完善的培训制度 培训师资管理规定 在新成立公司开展万科化培训的办
19、法 公司派遣外出学习管理规定 个人进修资助规定 双向交流管理规定 后备干部培养办法 第一负责人赴任培训规定 培训积分管理办法 培训知识产权保护管理办法案例：万科大学生入职培训案例：万科大学生入职培训新动力新动力集训营集训营宗旨大学生尽快完成从学生向职业人的转变对万科的历史和现状、管理和文化有切实的认同时间三至四周课程设置公司制度：入职指引职员职务行为准则何谓优秀万科人企业文化：万科发展史万科企业文化、价值观万科老总介绍老总讲故事万科集团发展战略万科的客户理念岗位知识与技能：电脑操作使用房地产开发流程万科产品介绍法律意识安全知识介绍、楼盘参观职业素养：管理你的业绩演讲表达与个人发表有效沟通团队训
20、练第一次把事情做对职业礼仪压力与情绪管理管理你的职业生涯公文写作团队建设高效人士的职业习惯授课人员万科集团总经理、人力资源部总监、人力资源部资深讲师、各业务部门业务骨干为每一位学员选择一位优秀的老员工作为其入职引导人，在培训生活中一对一地进行指导 课外活动“暴走东西涌”：团队行动，长途徒步穿行丛林、山坡、海滩等拓展训练新动力座谈会（集团老总、历届新动力代表）晚会倡导多样化的学习手段运用倡导多样化的学习手段运用万科职业収展规划表万科职业収展规划表从个人学习到团队学习：万科知识管理从个人学习到团队学习：万科知识管理从项目经理资质认证到专业经理资质认证项目40纬度定义供方管理开发、整合供应商资源，并
21、纳入内部流程进行全过程管理采购策划项目采购前期对各项产品/服务清单及分类、标段划分，结合备选供应商的实力以及项目经理部的管理水平，合理划分沟通能力与合作单位、职能部门进行沟通，协调工作，开展实施分析谈判通过对市场、供应商、甲方需求的了解，进行分析，找到最佳解决方案平台操作万科联合发展中心PDC平台的熟练运用采购专业经理认证框架专业知识专业技能管理资质任职背景创新优才培养项目设计，融入行动学习等多创新优才培养项目设计，融入行动学习等多种方法种方法万科优才素质要求双线提升预期效果市场敏锐有效决策关系能力组织执行教练指导行动学习研讨线促进组织绩效提升领导力培训线促进领导力发展启动研讨-方案评审-执行
22、研讨-汇报辅导-总结汇报行动学习必备方法、工具管理自我-管理业务-管理协作PDP、职业素养、决策、影响力菁英培养计划菁英培养计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段行动学习启动研讨项目动员介绍小组选题研讨方案评审方案评估优化实施与研讨执行研讨讨论困难和反思执行和推动汇报辅导演讲及形式辅导汇报优化和准备领导力提升认知自我人际风格测评个人发展计划管理业务高效管理决策提交实际案例管理自我领导力与职业素养制定职业规划管理协作提升个人影响力反思和总结准备期学习期实践期验收期万科人才培养体系总体评价战略导向 共同责任 人才流程 实践学习 正式培训 0510万科人才培养体系优点：均衡发展体系完整持续改善万科人才
23、培养体系发展方向：学习与职业发展的匹配学习管理、知识管理和流程管理的整合龙湖人才培养实践历程龙湖人才培养实践历程仕官生2005年2010年仕官生2.0绽放仕官生项目素质模型建设领导力开发职业发展通道规划知识管理龙湖的人力资源策略龙湖的人力资源策略人才本地化策略 重视内部培养策略精英策略劳动生产率最高策略从从个人亲身经历个人亲身经历看龙湖对员工的培育看龙湖对员工的培育入职培训部门上岗转正答辩工作辅导竟越培训总结大会外出考察北京拓展多次内外训内部MBA专业咨询性格测试龙湖的人力资源管理体系龙湖的人力资源管理体系人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管
24、理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.发展体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业
25、文化文化3 3培训发展的策略培训发展的策略适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏3 3 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展1 1 注重企业家精神注重企业家精神/事业心的选拔、维护和发展事业心的选拔、维护和发展2 2 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置5 5 职业发展方向的早期确定，引导大部分员工在职能方向发展职业发展方向的早期确定，引导大部分员工在职能方向发展4 4培训发展体系框架培训发展体系框架职业序列及职业等级 职业等级体系 职业发展路径发展体系 素
26、质能力评估 工作发展计划 晋升，轮岗，继任计划培训体系 在岗培训，导师制 课堂培训体系 进修计划 早期发展与入职培训素质模型招聘工作分析全面薪酬绩效管理培训电子系统培训发 展 组 织 保 障龙湖地产培训发展体系在第二三层次之间龙湖地产培训发展体系在第二三层次之间狭隘的狭隘的培训发展体系培训发展体系狭义的狭义的培训发展体系培训发展体系广义的广义的培训发展体系培训发展体系优秀的课堂培训课程体系；完善的课堂培训管理流程；优秀的内部讲师源源不断的造就出优秀的中高层领导者建立自动化的内部造血机制、转化机制业务经理都是优秀的教练不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情），建立知识分享的硬件平台与学习型
27、的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试所有员工都是不同层次的知识分享师知识管理龙湖培训发展体系基本具备下列特征龙湖培训发展体系基本具备下列特征人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系5公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发1最优秀的人员能够保留在公司内部最优秀的人员能够保留在公司内部32形成适合内部的培训课程体系、内部培训师形成适合内部的培训课程体系、内部培训师绝大部分员工都在其所胜任的岗位上绝大部分员工都在其所胜任的岗位上4内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领
28、导者内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者6形成了大量自有的、专有的知识沉淀形成了大量自有的、专有的知识沉淀7龙湖非常注重内部造血龙湖非常注重内部造血强化内部强化内部造血机制是造血机制是必然选择必然选择公司的强势文化，从外部招聘到文化公司的强势文化，从外部招聘到文化匹配人才的可能性很低匹配人才的可能性很低企业需要的某些素质是目前中国企业需要的某些素质是目前中国的教育体制不能培养的的教育体制不能培养的有经验的外部人才转化为适合的有经验的外部人才转化为适合的企业人才需要强大的培训发展机企业人才需要强大的培训发展机制制内部造血机制建立的长期性使之内部造血机制建立的长期性使之成为难
29、以复制的竞争力成为难以复制的竞争力基业长青一书中对500强企业的研究表明，基业长青公司的领导大部分都是内部培养，“空降”占少数房地产人才本身稀缺，作为优秀公司，房地产人才本身稀缺，作为优秀公司，从其他公司从其他公司“买来买来”人才的可能性越来人才的可能性越来越低越低公司快速扩张，大批新人加入，内公司快速扩张，大批新人加入，内部岗位轮换加速，潜在的不胜任员部岗位轮换加速，潜在的不胜任员工增多工增多培训的关键管理流程培训的关键管理流程进行组织工作进行组织工作培训需求分析培训需求分析建立培训目标建立培训目标建立衡量标准建立衡量标准选择培训方案选择培训方案选择主题内容选择主题内容选择方式选择方式选择执
30、行者选择执行者开发培训材料开发培训材料实施实施评估学习效果评估学习效果评估方案评估方案在培训发展方面，组织中的每个人都其在培训发展方面，组织中的每个人都其各自的职责各自的职责员工本人：对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保高潜力人员得到正确对待。再上级：解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。直接上级：及时给予下属工作中的指导和帮助；将工作与发展有机地结
31、合；对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。同级：在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。导师：提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期天入职培训，贯穿在整个职业发展周期入职转正1年决定录用投递简历人员甄选人员甄选进一步吸引进一步吸引入职培训入职培训职业探索职业探索5年早期发展早期发展最 佳雇 主形 象宣传长期职业发展长期职业发展面 试、测 试、筛选研讨会、短 期 实习入 职 培训(公 司、部门)工作计划、课堂培训、短
32、期轮岗等工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等招聘招聘人才吸引人才吸引人才发展任用保留人才发展任用保留工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等有针对性的培训、提升，将提高人才培养的速有针对性的培训、提升，将提高人才培养的速度和质量度和质量任务：任务：管理一线员工；对具体工作指导；负责小团队技能：技能：技术辅导能力；沟通、聆听技能；建设性反馈主管主管任务：任务：管理一线主管、辅导专业人员、仕官生；负责独立大团队或部门管理运作技能：技能：辅导、引导能力；目标管理、激励能力；团队沟通管理；短期计划能力中层经理中层经理任务：任务：管理中层经理，专家；负责多个部门的管理；
33、培养接班人；带动文化变革技能：技能：人员评估能力；授权能力；情境领导；变革推动力；战略目标分解能力高层经理高层经理通过素质模型明确各层次人才标准l自适应力l系统性分析及解决问题l改进创新能力l影响能力l团队管理l发展他人l点燃自己l设立方向l点燃他人l夺取胜利核心素质模型中层领导力模型高层领导力模型龙湖按照员工、中层管理者和高管三个层级建立素质模型，为规避传统素质模型描述过于抽象的弊端，龙湖要求“只描述企业中能够实实在在观察到的行为”，因而没有划分等级，且在描述行为时采取了朴实而又文学化的表达。l 尽职敬业l 结果导向及创造性执行l 学习能力l 团队协作l 有效沟通l 客户导向在能力和绩效两个
34、方面强化人才培养在能力和绩效两个方面强化人才培养职业等级硬性要求软性要求绩效及潜力评估要求标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求六级 对方向设立承担2/3以上的责任，能自主设立工作方向、原则；弄懂了“一块儿”，正在“串成串儿”，达到了师傅级黑带水平；有多业态、多项目的决策能力；有跨职能视角即总经理视角；有地区公司（或集团职能）外部竞争力视角；是方法论的高手，善于将从经验中总结出来的规律上升为组织意志、习惯、能力；关键业务突破的领导者；是地区公司（或集团职能）战略的参与制订者；所辖工作
35、领域的策略制订者；能让所辖组织干得高绩效但轻松。能力标准能力标准+激励，塑造有企业家精神的职业经激励，塑造有企业家精神的职业经理人理人职业等级硬性要求软性要求绩效及潜力评估要求标杆岗位及职责通用素质能力要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求六级 能培养出4到5级的人才；能从外部吸引4到5级的优秀人员；能吸引及培养优秀的乙方资源及人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者。能力标准+激励，塑造有企业家精神的职业经理人职业等级硬性要求软性要求绩效及潜力评估要求标杆岗位及职责通用素质能力
36、要求关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求六级无功就是过；责任心上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车问题”并规避“代理问题”；人员管理者向组织管理者转化；管理者向领导者转化；绝大部分的人（90以上）都参与股权激励计划。龙湖地产的职业序列和等级设置龙湖地产的职业序列和等级设置集团职业等级体系集团职业等级体系管理序列管理序列集团职业等级体系集团职业等级体系行政技术序列行政技术序列发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件工程项
37、目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件最低在最低在级年限级年限3.5-43.5-4年年2.5-32.5-3年年1.5-21.5-2年年1.5-21.5-2年年在工作9-11后具备做工程副总/总监的能力在工作5.5-7.5年具备做高级项目经理及高级工程经理的能力在工作3-4年的时候具备做项目经理的能力在工作1.5-2年的时候具备管理项目模块的能力工程副总辅修职能高级项目经理工程总监（大地区公司）辅修职能4.44.3辅修职能辅修职能项目经理项目主管工程经理（小分公司）大项目副经理或小项目经理辅修职能辅修职能专业工程师4.14.14.23.32.42.21.21.12.13.13.43.27
38、6543/2建立人员配置委员会，将人的问题置于优先级建立人员配置委员会，将人的问题置于优先级集团人员配置委员会负责分公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；分集团人员配置委员会负责分公司之间中高层调配以及未来总经理的培养；分公司人员配置委员会负责分公司内部人员调配。公司人员配置委员会负责分公司内部人员调配。集团人员配置委员会集团人员配置委员会分公司人员配置委员会分公司人员配置委员会成员：成员：集团总经理领导，包括分公司总经理，集团总经理领导，包括分公司总经理，部分副总，人力资源负责人部分副总，人力资源负责人成员：成员：分公司总经理领导，包括分公司副总分公司总经理领导，包括分公司副总以上，人力资
39、源负责人以上，人力资源负责人职能：职能：中高层管理人员在集团内的配置中高层管理人员在集团内的配置 总经理培养对象跨分公司的轮岗总经理培养对象跨分公司的轮岗 部门经理级以上中高层经理的继仸计部门经理级以上中高层经理的继仸计划，特别是培养未来的总经理划，特别是培养未来的总经理 所有到经理级的内部提升所有到经理级的内部提升职能：职能：主管级以下人员在分公司内的调配主管级以下人员在分公司内的调配 主管级以上岗位的继仸计划，主要主管级以上岗位的继仸计划，主要是部门经理是部门经理 经理级的晋升建议经理级的晋升建议按专业建立人力资源规划体系集团营销体系的人力资源规划会议 全集团营销体系人力资源规划会议是实现
40、营销人员跨地区公司的发展、调配、任用的平台。由各地区营销负责人、集团客户及公司品牌部总经理、营销体系人力资源管理人员参与。根据议题的不同，不同的会议会邀请其他相关人员。集团营销体系人力资源规划会议有责任引导高绩效、高潜力的员工将职业发展空间置于全国，而非某个城市。会议的主要走职责及内容包括：1）不断丰富此指引；2）项目营销经理潜力人员的选拔；3）营销人员的全国化调配及跨地区公司交换；4）关键培训动作的选择及资源协调；5）营销组织结构管理；6）绩效奖金制度的制定及地区公司间协调。各业务单元3级及以上的营销人员进入集团营销体系人力资源规划会议的讨论范畴。原则上，不到3级及以上的人员不进行跨地域流动
41、。此会议召开的频率为每年至少两次。龙湖大学生人才培养龙湖大学生人才培养龙湖大学生人才培养龙湖大学生人才培养“绽放绽放”计划计划实习生实习生计划计划“点将点将”计划计划龙湖龙湖“仕官生仕官生”校园招聘校园招聘“绽放绽放”营销精英招募计划营销精英招募计划 “绽放绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。才而定制的应届生甄选发展计划。通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司，并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理，进而在他们中间发现具备
42、营销总监潜质的人。参与收获：参与收获：“得利器”：一次营销的集训集训，专业的个人能力测评 “执而战”：不是实习，而是一次实战实战，近距离体验高端地产的运作的机会 “定吾心”：工作的决定，是实战体验之后的理性选择选择。实战之后，你来决定是否加入龙湖 “结而群”：结识一群同样志存高远，坚韧踏实的同路人同路人 未来优势：未来优势：“绽放生涯”：龙湖地产营销管理类的未来之星 “领先起步”：提前实习，进入工作角色。开始坚实的职业生涯第一步“高速奔跑”：快速通畅的职业发展空间“价值增值”：获得业内高标准的地产整合销售经验“不只是金”：丰厚的回报“全国发展”：立足入职地，全国化的发展平台龙湖仕官生龙湖仕官生
43、龙湖仕官生龙湖仕官生 “仕官生”招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行，已历时6届。“仕官生”与其他一些公司所说的“管理培训生”类似，针对优秀的高校应届毕业生，但龙湖培养的是“懂专业技术的管理者”，而不是纯粹的管理者。在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队，其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责。“仕官生”首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘，公司致力于为“仕官生”提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作。龙湖对仕官生的期望龙湖对仕官生的期望：前5-6年能在全国范围内2-3个城市、3-4个岗位轮换。“仕官生”是精英招聘，这个项目的培养目标决定了对人员的高
44、标准。龙湖希望通过“仕官生”项目加入公司的同学们，经过公司的培养和历练，最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员（如职能总监、项目总经理等）。仕官生的素质标准仕官生的素质标准 在仕官生的招聘中，我们会着重对应聘者在如下四方面进行考察：在仕官生的招聘中，我们会着重对应聘者在如下四方面进行考察：l通用素质能力的要求，主要包括尽职敬业通用素质能力的要求，主要包括尽职敬业/自适应力、思考及解决问题能力、协作自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导及领导 能力、学习创新能力、沟通影响能力等五个方面。能力、学习创新能力、沟通影响能力等五个方面。l与龙湖文化适合度的要求，主要从核心价值观、经营管理原则角度
45、进行判断。与龙湖文化适合度的要求，主要从核心价值观、经营管理原则角度进行判断。l职能特殊素质的要求，对每个职能会考察其特有的职能特殊素质的要求，对每个职能会考察其特有的13个点。因为职能的不同，个点。因为职能的不同，其面试方其面试方 法可能会有所不同。法可能会有所不同。l专业基础要求，主要针对工程、造价、研发设计职能。对于其它职能没有要求。专业基础要求，主要针对工程、造价、研发设计职能。对于其它职能没有要求。l对于素质能力很多人不是很了解。所谓素质能力就是区别高绩效和一般绩效的关键对于素质能力很多人不是很了解。所谓素质能力就是区别高绩效和一般绩效的关键行为习行为习 惯。这些行为习惯对于这个人未
46、来的成功有着比知识学历更高的预测效度。惯。这些行为习惯对于这个人未来的成功有着比知识学历更高的预测效度。龙湖对不同层级人龙湖对不同层级人 员设定了不同素质能力要求，包含通用要求及职能的特殊要求。员设定了不同素质能力要求，包含通用要求及职能的特殊要求。每个能力要求都有明确、详尽每个能力要求都有明确、详尽 的行为描述。对于仕官生来说，龙湖没有经验方面的行为描述。对于仕官生来说，龙湖没有经验方面的要求，但我们会着重考察素质能力和文化的要求，但我们会着重考察素质能力和文化 适合度，这是我们整个仕官生招聘体适合度，这是我们整个仕官生招聘体系的基础。素质能力的要求也是员工加入公司后发展的基系的基础。素质能
47、力的要求也是员工加入公司后发展的基 础。础。仕官生计划与零星的校园招聘不同仕官生计划与零星的校园招聘不同关于仕官生计划的提醒关于仕官生计划的提醒仕官生计划与企业文化仕官生计划与企业文化仕官生计划的规模门槛仕官生计划的规模门槛仕官生计划对内部的冲击仕官生计划对内部的冲击仕官生计划的重点不在招聘、在于后续培养仕官生计划的重点不在招聘、在于后续培养龙湖仕官生培养项目设计及秉持的理念龙湖仕官生培养项目设计及秉持的理念 员工职业収展的早期生涯是学习最快速的阶段。这一阶段对亍培员工职业収展的早期生涯是学习最快速的阶段。这一阶段对亍培养员工对企业的认同感及良好工作习惯至关重要。员工在企业早养员工对企业的认同
48、感及良好工作习惯至关重要。员工在企业早期的微小差异，决定了以后収展的一大步。期的微小差异，决定了以后収展的一大步。人才培养龙湖超越万科的三大亮点l人才培养、知识管理与流程管理的整合，推动组织和人员的双发展l回归根本，有经验的员工+阶段性成果定义l策略清晰、顺势而为培养仕官生人才培养知识管理流程管理仕官生早期发展计划关键点阶段特点主要内容及目的入职前30天期待阶段公司内部做好迎新的准备入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基本情况14-90天内焦躁混乱阶段了解所在职能入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些钱一段时间产生的困惑，增加基本技能90-180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与
49、到职能的具体工作中入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正180-270天验证、摇摆及确认阶段职能工作入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划270-360天开始贡献阶段职能工作入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展具体培训及发展事件12-14个工作日的集中课堂培训。集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；公司战略介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型、全面薪酬、发展、招聘体系等）；房地产开发流程介绍。通用素质培训中的部分内容如：有效沟通、团队协作、思考及解决问题、商务礼仪等。拓展训练。参加公司总结会，感受
50、公司文化氛围。小项目练习（如跑盘）。与上一批仕官生的座谈等。与公司高层经理座谈等。关键点关键点阶段特点阶段特点主要内容及目的主要内容及目的具体培训及发展事件具体培训及发展事件入职前一入职前一个月个月期待阶段期待阶段公司内部做好迎新的公司内部做好迎新的准备。准备。每个新人的入职引导人的确定。每个新人的入职引导人的确定。集团层面的入职培训计划的确定。集团层面的入职培训计划的确定。各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。入职两周入职两周内内兴奋阶段兴奋阶段通过集中课堂培训快通过集中课堂培训快速速了解公司基本情况。了解公司基本情况。12121414个工作