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1、第9讲：员工职业发展通道设计n双方角色分工HRBP组织发展部1.研讨会的主角2.内容的贡献者3.结果的使用者1.流程的设计者2.方法的提供者3.研讨会的引导者这是我们全体HR自己的工作会和工作成果！前言：职业发展方案0.1 员工职业发展目标人数比例有无目标现状25年后生活状况27%的人没有目标社会的最底层，常常失业60%的人目标模糊社会中下层，能安稳地生活，但没有特别的成就10%的人有清晰但比较短期的目标社会中上层，成为各行业的专业人士，如律师、工程师，企业主管等3%的人仔细思考过自己的人生目标，并制定了详细的行动计划成为各行业的顶尖人士，白手创业者、行业领袖、社会精英等前言：职业发展方案个人
2、发展设想员工所感知的公司发展前途BBBBAAAACCCC员工的三种典型心态A有明确的个人发展计划,但并不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待其他工作机会B有个人的发展计划,希望并相信随公司的发展自己也会有所发展C无个人的发展计划,公司很稳定安逸,在公司混下去0.2 员工三种典型的心态前言：职业发展方案0.3 员工职业发展管理指导思想及整体框架指导思想：通过员工职业发展管理促进公司与员工的共同发展组织发展目标个人发展目标促使组织目标与个人目标一致目标：追求自我实现实现个人发展目标实现公司发展目标员工个人不断成长公司不断发展自我分析与工作适应性评价职业定位与职业生涯策略个人职业
3、生涯发展规划个人能力开发计划把握组织职业需求和发展动向作好员工开发、培训和轮岗计划设立职业发展通道和培养计划量才使用、实现最佳匹配目标：挖掘员工潜力、有效利用人才对企业来说，员工职业发展管理可以：1）实现人与岗位高度匹配，提高生产力2）减少成本，如非合理人员流动损失成本3）树立有效培训体系和自我学习氛围，以任职资格标准引导员工不断提高工作绩效4）储备后备人才，满足企业稳定和发展的需要对员工个人来说，职业发展规划可以：1）更好地认识和了解自己，规划个人职业生涯2）提高工作满意度和工作绩效3）促进个人成长，提升个人价值前言：职业发展方案0.3 员工职业发展管理指导思想及整体框架整体框架：职业发展管
4、理体系包括员工职业发展基础体系和实施体系实施业绩、能力考评工作薪酬级别调整岗位级别调整实施纵向发展内部竞聘岗位轮换实施横向发展定期开展职业发展规划员工能力不断提升开展培训工作企业持继发展培训发展体系任职资格管理体系职位图谱及发展路线图 员工职业发展管理实施体系员工职业发展管理基础体系公司职业发展管理制度职业发展策略员工职业发展实施体系职称评定办法员工职业发展基础体系公司战略和业务需求1234前言：职业发展方案0.4 员工职业发展方案由四部分组成 目 录职业发展策略一员工职业发展基础体系职业发展通道设计二员工职业发展实施体系实施过程设计三职称评定办法四n对公司而言，职业发展规划的目的是保留有价值
5、的员工并提高员工对公司的贡献。XX公司对员工职业发展的期望期望成为有价值员工的长期雇主期望员工能不断地为公司的发展作出贡献期望员工能不断提高自身的市场价值员工个人的职业发展时间段员工个人的职业发展阶段扩展在XX公司的工作阶段在XX公司工作在其他公司工作在其他公司工作良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段员工的市场价值时间在XX公司工作在其他公司工作提高员工的贡献度良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员工的贡献度员工个人贡献在其他公司工作在XX公司工作 没有职业规划市场价值提高良好的职业发展规划能不断提高员工在XX公司工作时的市场价值，成为行业专家在XX公司工作
6、 有职业规划时间 没有职业规划 有职业规划1、职业发展策略1.1 员工职业发展规划的目的n员工职业发展策略包括以下六个方面：1、职业发展策略1.2 员工职业发展策略职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划运用适中的节奏规划员工的职业发展员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加大外部招聘力度123456关键岗位空缺管理岗位 营销岗位 10人30人内部晋升弥补24人8人外部招聘弥补10人外部招聘员工弥补岗位需求占20%
7、良好职业发展规划保证下的关键岗位补缺 描述职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致，以保证后备人才；良好的职业发展规划可以保证XX公司关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到及时补充。技术岗位10人8人2人6人2人1、职业发展策略1.2 员工职业发展策略n策略1：职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才培训经历评估能力潜力KPI考核职业发展评价+员工职业发展规划个人职业发展需要 1、职业发展策略1.2 员工职业发展策略n策略2：以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划职业发展规划中的节奏快节奏适中的节奏慢节奏时间员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段时间
8、员工个人的职业发展阶段时间员工个人的职业发展阶段快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升优点缺点较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况能不断激励员工的积极性提高岗位的认知价值有充分的时间学习下一个岗位的技能如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心
9、员工能积累该岗位足够的知识不能有效激励员工员工对其他岗位的知识积累慢1、职业发展策略1.2 员工职业发展策略n策略3：运用适中的节奏规划员工的职业发展表现（三）职位类间轮岗 （二）职位子类间轮岗（四）职位族间轮岗五种职业发展方式 （一）序列内发展与晋升（五）加入高层管理团队1、职业发展策略1.2 员工职业发展策略n策略4：员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业发展方式典型的职业发展阶段探索阶段尝试阶段确立阶段可能出现的职业中期危机阶段稳定阶段14-22岁22-30岁30-45岁45岁以上年龄职业发展处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整对该阶
10、段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励1、职业发展策略1.2 员工职业发展策略n策略5：对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略给予一定的包容16优先考虑内部晋升优先考虑外部招聘优点缺点职位发生空缺时，优先考虑内部晋升能够激励员工，鼓舞员工的士气在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献员工为下一个岗位作准备时，能
11、提高员工的技能优化人员配置企业文化一致容易导致缺少外部创新的思维可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员引入新的思维和解决问题的方式可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工可以做到尽可能的公平员工长期得不到提升，会严重降低员工的积极性和对公司的贡献员工的技能增长缓慢可能导致较高的成本推荐使用的方式：优先考虑内部晋升战略性新设部门加大外部招聘力度 XX公司的状况XX公司目前处于稳步发展的阶段，中高层晋升机会较少路由器行业的特殊性和复杂性，需要保留内部优秀的员工XX公司需要引进新的竞争性的思维方式XX公司一些新设的战略性部门很难从内部近期培养出足够数量的合格人才1.2 员工职业发展策略n策略6：在岗位发
12、生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门加大外部招聘力度1、职业发展策略目 录职业发展策略一员工职业发展基础体系职业发展通道设计二员工职业发展实施体系实施过程设计三职称评定办法四2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRBP）2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计n职位分类的主要成果管理族产品族技术族营销族供应链族操作族产品管理类订单管理类计划类软件类硬件类测试类营销策划类市场推广类销售类人力资源类法务类财经类行政类操作类采购类物流类销售支持类管理序列非管理序列12354专业族客服类677大族、25类结构类技术管理类管理类IT类运作管理类项目管理类质量管理类2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRB
13、P）2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计n职位分层的主要成果层级的划分 5级4级3级2级1级五级管理者四级管理者三级管理者权威专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职位分层，最多有5层；其中管理序列有3层，分别对应三级管理者、四级管理者、五级管理者；非管理序列有5层，分别对应初做者、有经验者、骨干、专家、权威职业发展通道设计始终贯彻“管理通道”与“专业通道”两大路线2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRBP）2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计n职位分层的主要成果职位图谱的绘制XX类XX类XX类XX类职位族群及职位类（横向）职位层级（纵向）LEVEL 5LEVEL 4LEVEL 3LEV
14、EL 2LEVEL 1职位图谱确定职位图谱中称谓：根据职位入族群序列结果和职位层级确认结果纵横交叉确定职位图谱中的层级称谓2.1 上一阶段讨论的主要成果（HRBP）2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计n职位分层的主要成果职位称谓的规范层级名称职位子类方案1：管理类方案2：软件类方案3：人力资源类方案4：销售类高级副副总裁总监经理助理工程师工程师高级工程师专家首席科学家基带射频天线PCB助理专员高级专员专家招聘培训绩效薪酬助理销售经理销售经理销售总监销售专家首席销售专家行销客户职位称谓高级经理经理副经理助理基带工程师基带工程师高级基带工程师基带专家首席基带科学家招聘助理招聘专员高级招聘专员招
15、聘专家助理行销经理行销经理行销总监行销专家首席行销专家2.2 员工职业发展通道设计2、员工职业发展基础体系职业发展通道设计n前期职位族/类（序列）、职位层级的重要成果是XX公司员工职业发展设计的主要脉络和基础 职位族（序列）职位类（序列）职位子类（序列）一个专业类别，如薪酬子类、培训子类、招聘子类同属于于人力资源类一个专业类别的分支，如薪酬子类、培训子类、招聘子类职位层级岗位级别的高低，如1到5级的过程等 几个专业知识相近的序列的和，如人力资源类、财务管理类同属于专业族nXX公司员工的职业发展主要有五种方式2、职业发展通道设计（三）职位类间轮岗 （二）职位子类间轮岗（四）职位族间轮岗五种职业发
16、展方式 （一）序列内发展与晋升（五）加入高层管理团队2.2 员工职业发展通道设计基带子序列 招聘子类序列层级1层级2层级3当一个序列出现某个岗位空缺时就为内部的员工提供了晋升的机会。序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。但正如前面所讲到的，目前XX公司除了需要延续内部优先晋升的传统外，应敞开大门加大人才外部引进的力度。序列内晋升在各个类或者子类都会出现。2、职业发展通道设计方式（1）序列内晋升是最常见的一种员工发展方式2.2 员工职业发展通道设计层级N人力资源类（序列）招聘子类（序列）培训子类（序列）绩效子类（序列）薪酬子类（序列）举例举例当一个子类间专业壁垒不是十分明显时可
17、以采取定期子类间员工岗位轮换的做法。子类间的岗位轮换可以丰富员工的专业知识、了解整个序列系统的运作、减少本位主义思想。2、职业发展通道设计方式（2）子类间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想2.2 员工职业发展通道设计专业族（序列）人力资源类（序列）行政类（序列）运作管理类（序列）项目管理类（序列）系内职位类间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟 更广阔的空间。当某个职位类的岗位出现空缺时可以从同一职位族的其他职位类中挑选合适的人才。2、职业发展通道设计方式（3）职位类间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人力
18、资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间2.2 员工职业发展通道设计 举例举例投资发展部运作管理部产品线专业族产品族技术族供应链族研发管理部职位族间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于打破部门本位主义。源于路由器的特殊性和复杂性，职位族间的岗位轮换是培养复合型企业领导人的重要途径。2、职业发展通道设计方式（4）职位族间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人2.2 员工职业发展通道设计加入公司高层管理团队是激励中层管理人员的重要动力源泉。财务副总交付副总产品副总技术副总CEO营销副总投资发展部运作管理部产品线专业族产品族技术族供应链族销售管理部总助2、职业发展通道设计方式（5）加入管
19、理团队意味着将要承担企业发展的重任2.2 员工职业发展通道设计2、职业发展通道设计宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献2.2 员工职业发展通道设计5种方式序列内发展与晋升子类间轮岗职位类间轮岗职位族间轮岗加入高层管理团队管理线专业线目 录职业发展策略一员工职业发展基础体系职业发展通道设计二员工职业发展实施体系实施过程设计三职称评定办法四n员工职业发展管理实施过程图3、员工职业发展实施体系实施过程设计一、公司员工职业发展总体规划二、员工个人职业发展计划的制定三、员工职业发展计划的实施四、员工职位变动管理职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的
20、主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的晋升、培训、轮岗等发展机会，促进员工发展目标的实现。员工职业发展管理实施过程包括如下四个工作环节3.1 环节一：公司员工职业发展总体规划3、员工职业发展实施体系实施过程设计流程总经理总经理管理总监管理总监人资部经理人资部经理支持文件支持文件/表格表格未来三年人力资源需求分析人员发展规划管理能力素质模型专业能力任职资格员工个人履历公司发展战略组织结构公司发展战略组织结构及岗位说明书人力资源现状盘点需求与现状的差距明确重点发展对象人力资源规划用人策略分析表3.1 环节一：公司员工职业发展总体规划3、员工职业
21、发展实施体系实施过程设计公司职业发展管理应重点关注核心、关键岗位人员的发展注：1、岗位价值高低根据岗位评估得分进行判断：高（职级16）、中（8职级16）、低（职级8）；2、人员稀缺程度主要根据岗位人员市场可获得的难易程度进行判断；3、朗萨公司岗位类型的判断具体参见用人策略分析表。独特岗位辅助岗位辅助岗位关键岗位关键岗位辅助岗位核心岗位关键岗位关键岗位岗位价值人员稀缺程度高低中低中高岗位类型判断注：1.关键核心岗位现有人员的能力差距依据管理能力素质模型和专业能力任 职资格进行评估，各关键岗位人员的能力差距评估结果参见公司用人策略分析表；辅助岗位人员能力通过其绩效表现进行评估；2.图中带有色块的岗
22、位人员为重点发展对象。内部培养内部培养外包外部招聘或内部培养外部招聘或内部培养外部招聘或内部培养岗位类型关键岗位辅助岗位核心岗位独特岗位人员到位的紧急程度（人员未到岗）低高重点发展对象的界定岗位类型提升其能力提升其能力更换或提高要求淘汰或提升能力淘汰或提升其能力淘汰或提升其能力关键岗位辅助岗位核心岗位岗位现有人员的能力差距小大更换淘汰独特岗位3.2 环节二：员工个人职业发展计划的制定3、员工职业发展实施体系实施过程设计流程员工员工职业发展辅导人职业发展辅导人人资部人资部支持文件支持文件/表格表格附表一：员工职业发展计划表附表二：员工能力开发计划表填写职业发展计划表和能力开发计划表员工个人职业发
23、展讨论提供职业发展相关咨询、培训和指导分析员工能力素质职业锚测评工具分析个人能力素质了解员工个人发展愿望明确自己的发展愿望明确员工个人职业发展中长期规划及短期行动计划分析所处的环境因素3.2 环节二：员工个人职业发展计划的制定3、员工职业发展实施体系实施过程设计员工与职业发展辅导人沟通讨论，进一步明确个人职业发展的定位，从而制定切实可行的个人职业发展计划了解员工的发展愿望判断员工发展愿望是否与其能力素质及组织需要一致填写职业发展计划表和能力开发计划表一致不一致与其沟通，影响员工改变发展愿望排除在职业发展规划对象之外不一致一致员工职业发展讨论（员工与职业发展辅导人相互沟通）注：员工职业发展计划表
24、和员工能力开发计划表参见员工职业发展管理制度分析员工的能力素质3.3 环节三：员工职业发展计划的实施及效果评估3、员工职业发展实施体系实施过程设计流程员工员工直接主管直接主管人资部人资部总经理总经理支持文件支持文件/表格表格公司年度员工培养计划自我开发定期评估员工个人职业发展效果经理年终向总经理汇报培训支持工作指导审批附表三：员工个人职业生涯发展记录表 3.3 环节三：员工职业发展计划的实施及效果评估3、员工职业发展实施体系实施过程设计员工职业发展评估是基于对员工业绩和能力素质的评价，并根据职业发展评估确定员工下阶段职业发展计划能力素质工作业绩职业发展评估+业绩表现高优差个人能力评估一般中表现
25、尚可者表现尚可者失败者中坚力量表现尚可者业绩不佳者中坚力量业绩不佳者超级明星低加薪，提供晋升机会保留在原来职位上，但不要阻碍手下优秀员工给予充分的培训机会继续考察，并给予培训计划提供针对性强的培训以提高技能，但不要阻碍手下的优秀员工找出原因，提供支持连续两次被评为失败者即予以淘汰继续观察提供第二次发展机会或转岗注：业绩评估具体参见业绩管理操作手册；能力素质评估具体参见能力素质评估操作手册3.3 环节三：员工职业发展计划的实施及效果评估3、员工职业发展实施体系实施过程设计薪酬级别、职位级别调整的具体操作办法表一：薪酬级别调整参照表表一：薪酬级别调整参照表职级很差较差中良优秀能力素质评估得分20分
26、以下2040以下4060以下6080以下80以上年（季）度业绩得分0.50.851薪酬调整参照降2级或淘汰降1级维持不变升一级升两级表二：职位级别调整参照表表二：职位级别调整参照表晋升若被评估人的评估得分高于60分且业绩得分大于0.85，可将其作为职位晋升的后备人选淘汰在职能工作完全开展的情况下，若被评估人连续两年的能力素质评估得分低于40分且年度业绩得分低于0.7，则予以淘汰注：薪酬调整的主要依据是能力素质评估得分，但对应的年度业绩得分也是薪酬调整的必要条件，例如：若业绩得分 1，但能力素质评估得分只有70，那么也只能升一级；同样的，若业绩得分 0.7，但能力素质评估得分只有10，那么也不降
27、级。注：1、表格中的分值标准应根据企业实际情况确定，且分值标准应随着企业的发展而提高；2、任职资格评估得分80分以上为优秀、6080为良、4060为一般、2040为较差、20分以下为很差。3.4 环节四：职位变动管理（含晋升、淘汰、轮岗、内部招聘）3、员工职业发展实施体系实施过程设计流程员工员工上级主管上级主管总经理或系统总监总经理或系统总监人资部人资部支持文件支持文件/表格表格配合公司完成职位调动手续完成职位流动入案手续注：职位变动主要有两类原因：一是员工主动申请职位调动或辞职；二是上级主管或人力资源部作出的调动，如晋升、淘汰、轮岗等。附表四：内部表应聘登记表晋升、轮岗、淘汰职位变动申请内部
28、招聘甄选审批离职申请制定下阶段职业发展计划3.4 环节四：职位变动管理（含晋升、淘汰、轮岗、内部招聘）3、员工职业发展实施体系实施过程设计根据职位矩阵及发展路线图确定员工的职位发展通道（以营销专业为例）策划专员策划主管信息专员营业主管客服代表客服中心主管商管助理营销总监营销四级货运内勤开单内勤自营店销售内勤售后接线员售后服务助理售后服务主管协助跟单内勤内勤主管绘图员家居顾问形象设计师营销一级店长片区经理设计制作主管营销二级商场经理销售部经理企划部经理营销三级营销专业职位矩阵8889224422223211766657775营销专业职位发展路线图营销四级营销四级9999营销三级营销三级8888营销二级营销二级5675营销一级营销一级1234注：1、根据公司发展需要，相同编号职位之间可以横向轮岗；2、“”代表该职位在本专业没有发展通道；3、职位发展优先选择部门内通道；4、由于岗位要求的能力素质类似，部分岗位可以跨专业发展，如销售内勤与行政文员同属于事务类工作，可相互轮岗。3.4 环节四：职位变动管理（含晋升、淘汰、轮岗、内部招聘）3、员工职业发展实施体系实施过程设计以营销为例，其职位发展通道为：客户中心主管店长销售部经理家居顾问商管助理营销总监商场经理总经理职位发展通道营业主管企划部经理Thanks