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1、中层干部综合管理效能提升中层干部综合管理效能提升第二篇第二篇中层干部高效执行力训练中层干部高效执行力训练主讲老师：王若文王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学中兴通讯企管部经理、总裁秘书三一重工人力资源总监、行政副总裁彩虹集团人力资源总监、副总裁神州通集团人力资源总监、培训总监中华网中国区人力资源总监、总裁助理2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；2010年 最受欢迎的“中式人本思辨管理专家”；2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持 （北京上海广州深圳广西）；2013年 培训TOP100-最佳人力资源管理专家。现在：专职职业讲师广州
2、通盈投资发展公司/广州鼎盛园林设计公司 董事长上市企业学习:七七“到到”轮回轮回获获 取取 思思 想想，更更 在在 乎乎 获获 得得 方方 法法；获获 得得 知知 识识，更更 在在 乎乎 解解 决决 问问 题题。口口到到手手到到悟悟到到做做到到心心到到眼眼到到耳耳到到课程导图定位管理定位管理目标管理目标管理团队管理团队管理自我管理自我管理自我定位自我定位员工定位员工定位目标计划目标计划指标分解指标分解检查考核检查考核薪酬绩效薪酬绩效团队建设团队建设执行力执行力沟通沟通/冲突冲突激励激励/授权授权文化文化/正能量正能量素质管理素质管理能力管理能力管理时间管理时间管理制度制度/流程流程领导力领导力
3、自治力自治力人人 力力 管管 理理执执行行力力领领导导力力什么是执行力执 行 不 强 的 原 因执 行 力 提 升 训 练从愿景到目标目标细化分解跨 越 时 间 管 理 陷 阱卓 越 团 队 的 本 质团队组织建设知 人 善 用 人 尽 其 才 管理主题管理主题中中层层干干部部综综合合管管理理效效能能提提升升管理内容管理内容课题课题培训主题培训主题培训内容培训内容团团 队队 文文 化化高效沟通训练处理冲突反应跨部门沟通管理你的领导企业健康持续发展的内在逻辑结果结果人才人才 利润利润 人心人心 公司公司战略战略目标目标战略回答战略回答利润在哪里？利润在哪里？人力回答人力回答人才在哪里？人才在哪里
4、？运营回答运营回答业绩在哪里？业绩在哪里？文化回答文化回答人心在哪里？人心在哪里？内内 容容 结结 构构第一节：什么是执行力第一节：什么是执行力 第二节：中层是执行的关键第二节：中层是执行的关键 第三节：打造高效执行力第三节：打造高效执行力 第四节：运营执行力训练第四节：运营执行力训练 什么是执行力 第一节第一节想一想想一想我们在工作中我们在工作中碰到过哪些关于执行力的难题？碰到过哪些关于执行力的难题？执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的
5、操作能力。一、什么组织最有执行力东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！把先前制定的制度坚定不移地执行下去！二、执行力的作用1、案例导读你猜想下结果怎么样？你猜想下结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？日本人的绝招是什么？执行力，
6、无条件的执行力！执行力，无条件的执行力！根据观察，一家企业的成功，根据观察，一家企业的成功，30%30%靠策略，靠策略，60%60%靠执行力靠执行力，其它其它10%10%。研究发现，企业的研究发现，企业的90%90%战略和战略和思想，都停留在思想，都停留在说和文本说和文本的的层次，根本没有进入执行。层次，根本没有进入执行。二、执行力的作用2、执行力的作用没有执行力，再好的想法不能给企业带来收益！没有执行力，个人就无法证明自己的能力！没有执行力，团队就无法支撑企业的发展！没有执行力，项目就是灾难而不是机遇！没有执行力，企业就无法正常运营！好的执行力，能弥补战略决策的缺憾；差的执行力，面对再好的决
7、策都会大打折扣！只要执行才能带来绩效，只要执行才能带来绩效，才能发挥战略的威力，才能发挥战略的威力，才能让企业更有竞争力。才能让企业更有竞争力。二、执行力的作用3、执行力对结果负责买车票的故事每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX电力设备公司王总却要派10个人去昆明参加一个展会。小刘，到火车站买十张卧铺票！没问题，我马上就去！什么呀，真不会办事。老板，卧铺票已经卖完了去把小李给我叫过来！（还是找小李办事放心）心想：找小李还不是一样的吗？反正火车票都卖完了，我就不相信找他能买到。哼！你向人家小李学学，人家这才是做结果。小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？老板又派
8、小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。过了一会，老板出来了，对小刘说1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？看看小李怎么做的？看看小李怎么做的？老板派小李去火车站看看，小李过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张；2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息；3.可以中途转火车，南京到昆明有X趟，济南去上海有X
9、趟，出发时间：XX；到达时间：XX；4.如果坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元。当你提出困难时，请你提出解决方法，当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！然后告诉我哪一个解决方法是最好！去车站买票是去车站买票是“任务任务”准时到昆明是准时到昆明是“结果结果”二、执行力的作用4、任务不等于结果小李非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中
10、了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订。为此公司损失了五千多元。二、执行力的作用5、态度不等于结果 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我没有功劳也有苦劳 我没有苦劳也有疲劳二、执行力的作用6、过程/职责/任务不等于结果A 挖坑、B 放树C 填土、D 浇水“做事情，没有出结果”的三种情况：（1）应付了事差不多就行了；做了一半没有做完，只做了一个过程结果，就半途而废了。（
11、2）完成差事领导让做的都做了；做的没有达到标准，没有做到极致，就算做完了。（3）例行公事该走的程序都走过了；按照程序做了，没有按照要求做。结果结果 二、执行力的作用7、结果是什么有时间底线有时间底线有价值评估有价值评估有考核标准有考核标准结果是可以交换的结果是可以交换的价值价值商业的商业的本质本质就是就是 等价的结果交换等价的结果交换企业用企业用结果结果（优良产品和优质服务）来和客户进行交换（优良产品和优质服务）来和客户进行交换员工拿员工拿结果结果（工作业绩）来和企业进行交换（工作业绩）来和企业进行交换缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确
12、执行能力不够责任心不强信息沟通不畅末位淘汰对象1 13 32 2三、执行力为什么那么难三、执行力为什么那么难1、与高管决策者相关1）只决策不行动；2）只授权不监督；3）目标广泛，重点不明；4）好高骛远，脱离实际；5）刚愎自用，独断专行；6）主观随意，用人不当；7）角色错位，越俎待疱；8）忙于工作，轻视学习；9）急功近利，追求速效；10）奖惩不公，激励乏力。三、执行力为什么那么难2、与中层管理者相关1）只听命令，不善变通2）只派任务，不重核查3）只忙琐事，不重协调4）只重任务，不重激励5）只重方案，不重实操6）角色错位，职责不清7）偏离中心，到处撒手8）依赖下属，缺乏行动9）粗心大意，忽视细节1
13、0）追求完美，不讲速度三、执行力为什么那么难3、与基层管理者相关1）知识不够用学而不多，用非所学2）技能不熟练似懂非懂，不懂装懂3）理解不深刻一知半解，不求甚解4）责任感不强事不关己，高高挂起5）心态不正常打工心态，斤斤计较6）习惯不够好拖拖拉拉，糊里糊涂7）意志不坚强知难必退，遇挫就撤8）情绪不稳定大惊小怪，喜怒无常9）方法不恰当路子不对，技巧欠缺10）沟通不到位既不上报，也不交流三、执行力为什么那么难4、与基层员工相关1）不愿意干或不严格要求自己；2）不能融入团队或团队意识不强；2）缺少目标管理和自我管理技巧；3）不学习不变化不上进得过且过；4）不沟通不协作不配合技巧低下；5）不请教怕扣钱
14、总掩盖方法无能；6）被多头领导指挥，无所适从。四、执行不力的结果表现1、管理人员普遍感觉很累；2、管理者花太多的时间“救火”；3、管理者员工齐被批评、踢猫效应；4、部门互相抱怨、各自为政，不再配合；5、对内互掐、对外诋毁公司团队与形象；6、制度越来越多执行越来越差；7、任务没人追踪、检查、执法；8、待遇大锅饭，干好干坏一个样；9、现场管理脏、乱、差；10、产品质量不稳定，效益越来越差。领导：愿意为团队成长与部门业绩负责任的领导。个人：用最快的速度，做出好结果的高效率的员工。文化：用结果做交换，用合作获共赢，用感恩做持续。机制：用高效运营的机制，保证结果，保证业绩。五、什么样的团队是执行团队两大
15、特征：信仰一致，利益一致。四大要素：负责任的领导，高效率的员工，讲合作的文化，保结果的机制。中层是执行的关键 第二节第二节1 1、管理者要是坐下，部下就会躺下。、管理者要是坐下，部下就会躺下。2 2、管理就是口动、行动、走动。、管理就是口动、行动、走动。3 3、管理就是树立榜样。、管理就是树立榜样。4 4、高层管理不等于高高在上。、高层管理不等于高高在上。5 5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。6 6、干部怕的就是不知道自己怕什么。、干部怕的就是不知道自己怕什么。7 7、没思路的领导不想互动、没思路的领导不想互动/没控制力的领导不敢互动。没控制
16、力的领导不敢互动。8 8、干部要、干部要100%100%地落实责任，每个地落实责任，每个1%1%的问题都可以转的问题都可以转化为化为100%100%的责任。的责任。一、中层干部的关键作用1、为什么没有结果？因为中层不执行力不强，或者个人能力强，团队能力弱，没有带出好团队，部门没有做出好结果。中层经理有能力问题，责任心有问题，更重要的是角色没有定义清楚。角色不清，思维的深度、广度不同，行动不同，结果不同。2、中层的“四大作用”：中流砥柱企业的战略，靠中层去执行；优秀的文化，靠中层去传承；强大的团队，靠中层去训练；一流的业绩，靠中层去取得。没有强大的中层，不会有强大的团队，没有强大的团队，就不会有
17、强大的中层。3、中层的领导哲学：成就员工，就是成就自己1）要么你不当领导，否则就必须让他走正路赚到钱；2）要么你不用他，否则就必须提高他的能力帮他成长。二、做战略的执行官为业绩而战 1）1000种解释，不如拿出一个好结果。2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。3）管理指标的意义大于业务指标。1、执行官的第一素质战略观、大局观1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。2）能用一句话回答我今年的重点是什么。3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的任务
18、是什么？我分担的任务是什么？2、执行官的评价标准拿结果说话讨论：我的主要绩效指标是什么？讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是说出至少三个以上？必须是“XXX率率”。二、做战略的执行官为业绩而战 2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。3、执行官的执行100%沟通，100%执行1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。三、做部
19、门的指挥官让下属完成目标 1）定计划定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。2）给方法给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。3）讲意义做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。4）上一线去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。1、指挥官如何组建团队做团队，还是做团伙1）是当领导，不是当“老大”。2）要么不用，要么培养。3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。4）让下属动起来。讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？什么事情我带下属干，什么事情完全交给下
20、属干？2、指挥官如何指挥下属工作24字方针三、做部门的指挥官让下属完成目标 1）计划内的事情，按计划办。2）突发的事件，按预案办。3）交办的事情，穿插着办。4）下一步的事情，提前办。3、指挥官如何不当“救火员”给自己留出提前量训练：训练：1、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？果如何，有什么经验教训？2、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？是一件什么工作？四、做业务的检查官用70%的时间 1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；
21、2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。1、检查官的心态中层为什么要检查1）人性有弱点，需要被提醒。2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。3）过程控制的好，结果必然好。4）检查别人实际上是改进自己。讨论：讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态
22、度。2、检查官的原则-检查就要出结果四、做业务的检查官用70%的时间 1）做标准检查的依据；2）做训练检查的前提；3）做分解检查的节点；4）做记录检查的过程；5）做纠正检查的关键；6）做评价检查的结果；7）做改进检查的目的。3、检查官的操作流程业务检查“七做”训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程。的检查流程。五、做团队的教练官培养优秀下属 讨论：讨论：我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么问题？我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么问题？1、教练员的价值给队员的四个结果1）优秀的品质：良好的职业道德，正确
23、的价值观。2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。4）突出的业绩:有业绩，有收入，有晋级。2、教练员的职责-如何做一个好教练？1）做教材结合部门具体业务，制定培训教材；2）订方案针对下属的缺点，做好重点训练方案；3）做训练自己或者邀请其他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；4）做辅导针对员工工作中的心理变化，做好心理辅导；5）做考核做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。五、做团队的教练官培养优秀下属 1）深深的爱爱下属，他才会接受你，你才能教会他；2）细细的教要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励
24、；3）重重的罚对于不认真，要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；4）默默的送让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。3、教练自我修养训练：训练：分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？经过你的训练，他后来成长成什么样的？六、做制度的执法官公平与正义 1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，与己相关的要熟记下来；2）宣讲公司的制度：员工不遵守制度，是你没有做好制度宣讲与考核；3）带头遵守公司的制度：
25、要求别人做到的，自己首先要做到；4）按照制度办事，严格执法：制度面前一律平等，只有抑恶扬善才会赢得人心。5）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没有从制度上去健全。1、执法官的职责对少数人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害，执行力因此被折扣六、做制度的执法官公平与正义 1）一对一直接处理；2）小范围讨论；3）公开辩论；4）提请上级裁决。5）老板犯错误了，应当怎么办？6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？8）自己犯错了，应当怎么办？2、执法官面对的难题消灭“敌人”来保存自己？1）能人犯了错误，应当怎么办？2）元老犯了错误，应当怎么办？
26、3）老板的“红人”犯了错应当怎么办？4）“小团伙”一起犯错误应当怎么办？3、执法官的主要方法-结论不能改，方法可以活训练：训练：找一个在团队内部中有很大找一个在团队内部中有很大争议的事件，开一次争议的事件，开一次“企业企业法庭法庭”1、为何授权1)整合资源2)分担责任3)人才培养4)好处很多：A、干部可集中精力办大事，并有时间学习新的技能；B、提升下属的士气和信心；C、改善上下级关系；D、提高工作效率；E、有助于培养下属的才干。七、中层干部要懂得授权 A）自我授权B）相互授权C）上下授权2、如何授权1)授权三心授权三心A）爱心B）耐心C）信心2)授权四边形授权四边形A）结果B）资源C）时间D）
27、限制3)授权三层次授权三层次A）确定任务B）选择受权人C）进行授权D）跟踪/收权4)授权四步骤授权四步骤七、中层干部要懂得授权 1)自我监控2)流程监控3)会议监控4)技术监控5)导师监督6)客户监督3、监控授权七、中层干部要懂得授权 A）人才培养B)人事安排C）制定政策D）危机问题4、障碍与误区A）不愿授B）不敢授C）不会授A）授权成弃权B）没有承诺C）授权太滥D）权力过重E）缺失反馈F）越级授权1）克服三大障碍）克服三大障碍2）避免常见误区）避免常见误区3）有些事不宜授权）有些事不宜授权七、中层干部要懂得授权 八、中层干部要善于沟通成功成功能力能力结果结果执行力执行力没 有 理 由没 有
28、借 口刨 根 问 底克 服 害怕积极主动负 责 任融入组织乌 云 为 财来 应 去 留提 升 能 力获 取 信 任合 则 幸 福1、运用同理心；2、运用逻辑推演；3、问/应/听/理；4、肢体语言。1、跨越时间管理的八大陷阱有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？你的问题出在哪里，闲却十分的高效，你属于哪类人呢？你的问题出在哪里，如何改进如何改进 ：。思考思考思考思考/演练：演练：演练：演练：1）八戒脚踩瓜皮要事第一2）不会婉言拒绝责任说NO3）事到临前才动终始提前4）常会不速之客电邮另排5）会议冗长拖沓
29、周密计划6）文件事件满桌整理整顿7）事必躬亲而为角色授权8）请示越俎代庖猴子定律九、中层干部要会时间管理2、时间管理矩阵紧急重要并不重要的电话或信件无谓的交际应酬个人嗜好的沉迷点滴时间浪费发呆、拖延下属请示、汇报临时会议、邀约某些电话、邮件日常文件批阅不速之客到访 规划技能提升、创新 建立人际关系 发掘新机会防患未然（锻炼、防火）设备出故障燃眉之急的问题与客户洽谈业务有期限压力的计划危机（看病、救火）定出时间待会儿做这类事务看起来一这类事务看起来一点都不急迫，可以点都不急迫，可以从容地去做，但却从容地去做，但却是管理者要下苦功是管理者要下苦功夫、花大精力去做夫、花大精力去做的事，是管理者的的事
30、，是管理者的第一要务。第一要务。打发时间时做先想一想：这件事先想一想：这件事如果根本不去理会，如果根本不去理会，会出现什么情况呢会出现什么情况呢？如果答案是？如果答案是“什什么事都没发生。么事都没发生。”那就应该立即停止那就应该立即停止做这些事。做这些事。立即去做非常重视，并立即非常重视，并立即去做，直到问题解去做，直到问题解决或任务完成时止。决或任务完成时止。授权别人去做这类事务也需要管这类事务也需要管理者赶快处理，但理者赶快处理，但不宜花去过多的时不宜花去过多的时间，最好是授权处间，最好是授权处理或另约时间。理或另约时间。九、中层干部要会时间管理3、时间管理矩阵紧急紧急重重 要要不紧急不紧
31、急不重要不重要213445%35%5%15%1）不良时间分配哪里起火往哪里跑长兄次兄扁鹊你做谁：长兄次兄扁鹊你做谁：。思考思考思考思考/演练：演练：演练：演练：九、中层干部要会时间管理2）正确时间分配总是在做重要但不紧急的事情12重要重要&不紧急不紧急重要重要&紧急紧急4、时间管理工具1）月/周特殊计划表2）事件核对单3）个人核对单九、中层干部要会时间管理打造高效能执行力 第三节第三节KPI=Keep Performance Indicators 一切工作、表现均按照预先的指令行使。问题问题：战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。0.9=0.3
32、5。每个人做90%是不及格的！10德鲁克德鲁克：管理中最大的黑洞就是执行的问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键；张瑞敏张瑞敏：成功=5%的战略+95%的执行。若不解决企业执行的问题，企业的蓝图只不过是个美丽的谎言。=0.90！10每个人做每个人做99%还是不及格的！还是不及格的！0.991.01=37.8。每天进步一点年度非凡！3650.99=0.03。每天退步一点年度毁灭！3651、心态调整：责任与乐业2、工具方法：教练与资源3、角色分配：结果与责任4、流程设定：制度与流程一、构成执行力的四大要素1、领导力产生执行力2、执行力源于果断力3、执行力源于领悟力4、执行力源于判断力
33、5、执行力源于希望力6、执行力是计划出来的7、执行力是训练出来的8、执行力是考核出来的9、执行力是激发出来的10、执行力是约束出来的（短视频）二、执行力的十大来源三、执行力天龙八步1、样板征求法员工在没有标准的情况下，最好的方法是用样板征求领导意见，打个样，做为讨论结果定义的“靶子”；2、领导示范法员工操作有误，理解不对，领导应当做一个示范，让员工变成操作指南；3、流程分解法管理者要把成熟的，可以归纳总结的方法，分解成普通员工可以操作的流程，通过过程检查与纠偏，加快团队的复制速度；4、现场震憾法遇到有典型性的，重复出现的错误，领导必须加大力度，去现场，找证据，给震憾，训练员工提高效率，提高客户
34、价值意识。三、执行力天龙八步5、时间管理法如何合理科学的安排时间与计划，分清“轻、重、缓、急”，在特定时间内，同时做好几件事，以提高自己的执行效率。6、业务质询法用周、月的质询会形式，用机制把结果管理起来，过程好，结果必然好。7、重点改进法对重点问题，重点部门，用“改进会”的方式解决，用原因穷尽法，找出真原因，制定改进措施，明确分工责任，进入运营状态，避免情绪化管理；8、个人战略法明确员工的个人成长目标，弘扬优点，克服缺点，加快员工成长。1、强化危机意识2、突出重点/关键3、寻找切入点（引爆点）4、领导做表率5、强制、利益、奖惩6、秘密招数（例会影像）7、适当粗暴粗暴你还有什么高招分享给大家？
35、你还有什么高招分享给大家？。思考思考思考思考/演练：演练：演练：演练：四、执行力秘密七招运营执行力训练 第四节第四节运营就是从计划到结果的运营就是从计划到结果的过程管理过程管理关键在于执行到位。关键在于执行到位。计划计划结果结果过程管理过程管理运营，就是通过建立运行机制，对经营过程进行管理的行动；运营以执行文化为基础；运营以增收节支为原则；运营要的是得到企业/团队的预期利润（利益）。1）运营靠人，还是靠机制？2）运营是重过程，还是重结果？3）运营是以什么文化为基础？4）运营以什么为原则？5）机制都包含什么？6）运营最后要的是什么结果？一、什么是运营管理1、问题与分析2、什么是运营管理执行力？1
36、）个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管 理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等 手段保证过程正确和期望结果，最终实现公司年 度计划与战略目标的一系列管理行为。2）团队运营管理就是团队执行力管理，其目的是降 低运营成本，提高团队运行效率，在实现企业战 略规划与经营计划的前提下，实现以团队利润 （团队利益）为核心的目标体系。3）运营管理的意义，就是让团队战略和团队组织计 划能够落实,所以运营也叫执行，是战略执行。运营落实到到部门和个人，就叫执行力。一、什么是运营管理3、看图说话：机制的力量工具：工具：我的武器很棒，我的武器很棒，这很重要！这很重要！制度：制度：我不能当逃兵，我不能当逃兵，
37、会军法从事。会军法从事。流程：流程：按照流程，我还有按照流程，我还有两步，发现目标，两步，发现目标，射击射击！质询质询/检查检查/改进：改进：你的结果是什么，你的结果是什么，有什么措施？动作有什么措施？动作不对，应当趴下！不对，应当趴下！结果定义：结果定义：我要干掉我要干掉3个敌人，个敌人，自己还要活着！自己还要活着！一、什么是运营管理1、问题与分析1）为什么公司/团队一大了，管理就跟不上了？那些大公司/大团队是怎么管理的？2）为什么出现问题我们也立即解决了，可是最 后问题还是很多？3）为什么我们实施一个计划还可以，如果并行 许多计划就管理不过来了呢？二、运营执行训练过程好，结果才会好运营管理
38、经常存在的问题运营管理经常存在的问题 为什么缺乏执行力为什么缺乏执行力1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、有行动，没有检查；6、有检查；没有奖罚；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。中干中干问题问题员工问题员工问题第一，为部下设定合理的工作目标。第二，帮助部下制定实施计划。第三，辅导部下掌握工作技能。第四，制定高效科学的工作流程。第五，定期检查督导部下的工作进展。第六，实施公平合理的绩效评估。第七，指
39、导部下撰写工作报告。第八，按季度为上级提供个人工作述职报告。执行力不能跨越的八件事思考：问题出在哪里了？怎么办？运营管理执行运营管理执行5I I模式模式二、运营执行训练过程好，结果才会好 1、关注人性：管理就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点；人性化管理与人情化管理不是一回事。2、关注过程：没有对过程的管理，就不会有好的结果，“只要结果，不管过程”是错误的思想。3、关注文化：任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行，二者相辅相承。4、关注工具：机制是战略执行的保证体系，包括动态的管理行动：计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制；还包括静态的工具：制度、规范、标准、流程、图表及信息化手
40、段。对运营管理的要领：“四大关注”：二、运营执行训练过程好，结果才会好I I1）结果不清结果定义要清楚I I2）清晰无方清楚之后有方法I I3）过程未察执行过程要检查I I4）察无奖罚检查以后要奖罚I I5）无的奖罚奖罚目的是改进2、根源与方法1a1a）结果定义正确了，执行成功了一半。）结果定义正确了，执行成功了一半。2b2b）没有好方法）没有好方法/好措施，再好的愿望也等于好措施，再好的愿望也等于“零零”3c3c）70%70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心。的时间都应当用于检查，这是管理的核心。4d4d）即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。）即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒。5e5e
41、）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。）改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式。二、运营执行训练过程好，结果才会好1、问题与分析：1）为什么职责好像很清楚，执行起来就变得模糊？2）为什么忙了许多事情，却没有见到结果？3）为什么公司的计划很清楚，分解到部门就含糊？4）为什么明知道自己的职责，却不知道如何执行？5）为什么总裁的战略重点，分解落实不下去？部门 经理的任务分解落实不下去？6）为什么中层干部很辛苦，却总是偏离重点？7）为什么仅有刚性管理，没有柔性的文化，运营也 不能够正常的进行下去呢？三、执行结果训练做事情，不等于做结果2、销售部经理岗位职责及“指标库”三、执行结果训练做事情，不等于
42、做结果3、生产经理岗位职责及“指标库”三、执行结果训练做事情，不等于做结果4、结果定义基础训练：1）客户已经拜访过了。正确的答案是：2）客户已经收到货了。正确的答案是：3）统计报表已经报给财务部了。正确的答案是：4）我已经向客户催过款了。正确的答案是：5）项目进展的很顺利。正确的答案是：6）战略规划已经完成第二稿了。正确的答案是：7）员工培训做完了，大家挺满意的。正确的答案是：8）已经派车去接客户了。正确的答案是：9）原料已经采购回来了。正确的答案是：0）传真已经发过了。正确的答案是：纠正：以下结果定义有什么错误？三、执行结果训练做事情，不等于做结果1、问题与分析：1）为什么年初的计划，公司/
43、部门年底 没有实现？2）为什么我们开会的效率如此之低？3）为什么公司开会只是老板一个人说？4）为什么部门开会只有我一个人说？5）为什么部署很详实结果还是出了差错？6）为什么大家都很拼命结果总和还是有差距？四、执行质询训练聚焦战略/目标，做好纠偏2、什么是质询会？1）质询：就是质疑和询问。2）质询会与一般工作例会有所不同：（1）只问结果，不做过多的讨论，聚焦结果 （战略/目标/现实成果），不跑题；（2）有工具，有流程，有主持，有提前准备，效率高；（3）是公开质询的的方式，部门/小组/个人配合问题 现场解决，不提倡私下沟通，弘扬阳光文化；（4）把各部门经理/小组组长/关键项目人用一个会议 和会后的
44、跟踪检查管理起来，让运营有了程序和 规则。四、执行质询训练聚焦战略/目标，做好纠偏3、月计划之中层干部质询要点1）结果定义：多不多，少不少，对不对；2）过程分解，不知措施如何的，要告诉 原则与方法，提供资源；3）重点结果是否清楚；4）奖罚承诺是不是要再强调重点；5）如果是KPI考核，注意职责与KPI是否吻合，绩效标准与权重是否合理、准确。四、执行质询训练聚焦战略/目标，做好纠偏4、质询会原则1）战略方向原则：月结果要为全年或阶段战略 重点服务，不可偏离；2）中干为主原则：中干为主对执行人进行质询；3）相关质询原则：部门领导对部属质询，重点是 与自己部门相关的结果，不相关的尽量不提；4）改进原则
45、：目的是改进，不是追究责任；5）效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想 宣讲；6）现场控制原则：如果议题很大，或有争论，总 裁应立即当打断，作为新议题记录，然后通知 下周召开专题工作会讨论。四、执行质询训练聚焦战略/目标，做好纠偏1、问题与分析1）为什么中干特别累，凡事都要亲自过问？2）为什么承诺的都很好，结果却没有做到？3）为什么做过检查了，还是出现错误？4）为什么我们的工作例会效果并不好？5）为什么相同的错误总是重复地出现？6）为什么有了考核，中层/基层执行力 还没有提高？五、执行检查训练 没有人会做你希望的，只会做你检查的！2、案例：海鲜水产品的质量检验方式，是人工用手摸出杂质，由于是
46、出口，日本客商对每个集装箱的杂质数量有严格的限制，但是，我们的产品出口之后，还是经常不能够达标，日本客商很不满意。总经理去了日本同样的工厂考察，发现同样的检查工序、同样的工作量他们只有两个老太太就完成了，而且绝对达标，我们的工厂有五位年富力强的妇女，在一条检查线上，经过五道关最后还是出现质量问题，由于量大质检员也不可能全检，总经理认为原因有两个，一是我们的职业化程度不高，干活不认真，第二是我们的检查与奖罚机制有问题，除了职业化教育之外，如何用检查和奖罚机制去解决这个问题呢？答：一是职业化教育培训；二是实行奖惩。水产品公司为什么有五道质检还是不合格？五、执行检查训练3、检查的七项要领1）检查的意
47、义：就是不要出现不可挽回的不良结果；2）检查重点的事件：计划表上的重点结果，总裁/中 层干部下达的重要指令；3）选择重点的时间：有提前量，在关健时候；4）检查重点的人物：经常出错的人，新人，新情况；5）检查的目的：少处罚，多纠正，目的是提高能力；6）检查的手段：提醒注意，纠正错误，调动资源，协调部门，指导帮助，解决问题；7）检查时做记录：留下案例，用于改进、培训和制 度建设。五、执行检查训练4、检查岗位职责1）结果管理：周、月、季计划，汇报的汇总、审核，质询会主持，执行结果的统计、公布与讲评。2）检查改进：根据计划指令,对执行过程与完成情况进行跟踪检查，汇总公布结果，做好裁决、奖罚与纠正。3）
48、体系完善：总结、改进公司的运营模式与制度、流程，报总经理办公会批准后在公司推广使用，提高运营效率。4）文化传播：管理品牌积分制度、三级警告制度、执行宣传墙、执行文化的经典故事或案例，执行力培训等，在公司弘扬执行文化。五、执行检查训练请说出在做以下业务时，都应当在什么节点，请说出在做以下业务时，都应当在什么节点，做什么内容的自检？请写出答案：做什么内容的自检？请写出答案：1）原料收料员收一批10车原料：2）秘书检查一下公司年会的会场：3）员工清洁和擦洗机床：4）商场服务员为客户结一次帐：5）小车司机去接一位公司的客人：6）酒店采购员去农贸市场采购原料：7）维修小组去客户那里维护设备：5、检查基础
49、训练：五、执行检查训练1、问题与分析：1）为什么有时批评教育，也不起作用？2）为什么干部发火了，也没有解决问题？3）为什么许多老员工，业务能力并没有长进？4）为什么品质很好的员工，就是解决不了问题？六、执行改进训练防止再犯相同的错误2、案例：某家企业投资国外工厂，需要从中国运送物资到国外三个工业园基地，但是，问题是每次集装箱卸货时，应当放到外边的放到里边去了，多了二次搬运。在装箱的时候，由叉车司机负责装箱，叉车司机是雇用的码头机械公司提供的，物流部成员现场检查，每个货物也做了号码标识，但是物品种类几千种，工作时间长了，司机与检查人员也会出现失误，如何解决这个问题，一直是个头疼的问题，物流部的张
50、经理也受到许多次的质询与批评，为此，执行总经理决定召开“改进会”，议题就是：如何保证集装箱物资装运不出错误？某家企业是如何解决装错货品问题的某家企业是如何解决装错货品问题的-集装箱的故事集装箱的故事六、执行改进训练防止再犯相同的错误六、执行改进训练防止再犯相同的错误3、改进的目的1）防止出现相同的错误；2）提高员工能力；3）提高系统解决问题的能力；4）树立团队精神与阳光文化。84提醒：防止情绪化管理六、执行改进训练防止再犯相同的错误1）客户说什么也不会签订合同了：2）20万怎么也要不回来了：3）次品率居高不下，我认为就是检查 问题，说了多少次了都这样，实在 是解决不了了：4）产量上不来是设备问