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1、中层干部综合管理效能提升中层干部综合管理效能提升第三篇第三篇中层干部卓越领导力训练中层干部卓越领导力训练主讲老师：王若文王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学中兴通讯企管部经理、总裁秘书三一重工人力资源总监、行政副总裁彩虹集团人力资源总监、副总裁神州通集团人力资源总监、培训总监中华网中国区人力资源总监、总裁助理2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；2010年 最受欢迎的“中式人本思辨管理专家”；2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持 （北京上海广州深圳广西）；2013年 培训TOP100-最佳人力资源管理专家。现在：专职职业讲师广州
2、通盈投资发展公司/广州鼎盛园林设计公司 董事长上市企业学习:七七“到到”轮回轮回获获 取取 思思 想想，更更 在在 乎乎 获获 得得 方方 法法；获获 得得 知知 识识，更更 在在 乎乎 解解 决决 问问 题题。口口到到手手到到悟悟到到做做到到心心到到眼眼到到耳耳到到课程导图定位管理定位管理目标管理目标管理团队管理团队管理自我管理自我管理自我定位自我定位员工定位员工定位目标计划目标计划指标分解指标分解检查考核检查考核薪酬绩效薪酬绩效团队建设团队建设执行力执行力沟通沟通/冲突冲突激励激励/授权授权文化文化/正能量正能量素质管理素质管理能力管理能力管理时间管理时间管理制度制度/流程流程领导力领导力
3、自治力自治力人人 力力 管管 理理执执行行力力领领导导力力什么是执行力执 行 不 强 的 原 因执 行 力 提 升 训 练从愿景到目标目标细化分解跨 越 时 间 管 理 陷 阱卓 越 团 队 的 本 质团队组织建设知 人 善 用 人 尽 其 才管理主题管理主题中中层层干干部部综综合合管管理理效效能能提提升升管理内容管理内容课题课题培训主题培训主题培训内容培训内容团团 队队 文文 化化高效沟通训练处理冲突反应跨部门沟通管理你的领导企业健康持续发展的内在逻辑结果结果人才人才 利润利润 人心人心 公司公司战略战略目标目标战略回答战略回答利润在哪里？利润在哪里？人力回答人力回答人才在哪里？人才在哪里？
4、运营回答运营回答业绩在哪里？业绩在哪里？文化回答文化回答人心在哪里？人心在哪里？内内 容容 结结 构构第一节：领导第一节：领导 VS VS 管理管理 第二节：领导风格与修为第二节：领导风格与修为第三节：十大领导力训练第三节：十大领导力训练 第四节：情境领导与真北领导第四节：情境领导与真北领导 领导 VS 管理 第一节第一节领导领导力管理管理力领导者领导者中国特色领导与管理分家然总是分不明白西方起源领导者是管理者身兼管理与领导1、大家对领导的期盼一、领导与领导力领导英明、领导高明、领导圣明、领导威武1）领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；2）领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常
5、人之所不能鉴，能够为常人所不能为；3）领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；4）领导人应该能不断地复制自己，带队育人；5）领导人应该有超常的绩效，一句顶一万行；6）领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者；7）领导人要有优秀的德行、强烈的使命感、神圣的社会责任感。“皇上没福，百姓遭殃”2、大家对领导力的理解一、领导与领导力领导有魄力、领导有魅力、领导有能力1）决策力，是领导人高瞻远瞩的战略眼光能力；2）感召力，领导人的一呼百应人心所向的能力；3）组织力，领导人选贤任能并招之即来的能力；4）教导力，领导人带队育人的能力；5）学习力，领导人
6、超速的成长能力；6）执行力，领导人的敢作敢为的超常绩效能力。7）积极进取的精神8）成就的强烈欲望9）公平正义的品质10）乐观自信的顽强1、大家对管理的厌恶与理解二、管理与管理力负面：负面：我为什么要被你管理？我为什么要被你管理？1）克服人性的弱点！2）培养优良的习惯！3）满足被服务的需求！4）满足被人爱的渴望！5）为了实现共同的目标！正面：正面：因为目标而爱你服务你！因为目标而爱你服务你！因为，人的内心有渴望有关心，但不明白就是被管理不管他很难受，管他了也难受，这就是矛盾！2、大家对管理力的理解二、管理与管理力管理有方、管理有道、管理有条、管理有效1）为部下设定合理的工作目标。2）帮助部下制定
7、实施计划。3）辅导部下掌握工作技能。4）制定高效科学的工作流程。5）定期检查督导部下的工作进展。6）实施公平合理的绩效评估。7）指导部下撰写工作报告。8）按季度为上级提供个人工作述职报告。说一千道一万，“一切以结果为导向”1、领导与管理的本质区别领导领导管理管理？从从人人人人的角度的角度 从从事事事事的角度的角度1）、把人当人看2）、以事实为依据3）、统一规划、分工协作、1）、统一的意志2）、共同的价值观与心理契约，团队合作3）、以大家的意志为意志4）、以价值观为依据5）、理性权威各司其职、高度协调4）、解释 示范 使用 检查1、做正确事的人2、顺利达成效果3、带人带心，心悦诚服4、指引/主动
8、/鼓励 积极追随1、把事做正确的人2、提升效率3、许多制度加以规范4、强制/被动/胁迫 消极抵制 三、领导(者/力)与管理(者/力)区别领导者领导者/领导领导管理者管理者/管理管理激情严谨、逻辑愿景流程系统思考团队协作为什么怎么办经营模式复制传播强调的是结果强调的是效率强调未来的发展接受现状注重人注重系统培养信任强调控制强调价值观和理念运用制度强调长远发展方向注重短期目标强调方向强调方法不断向现状挑战保持现状鼓励员工进行创新要求员工按标准执行运用个人魅力运用职位权力勇于冒险避免不确定性2、工作侧重点有所不同三、领导(者/力)与管理(者/力)区别能够越级投诉不能越级请示能越级提合理化建设意见不能
9、越级请假不能越级汇报能越级检查不能越级处理能临时授权不能临时处理能聆听汇报不能越级下达不能做到百分之百准确，但要不能做到百分之百准确，但要“三个避免三个避免”：避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害别人避免犯错误，避免产生矛盾，避免去伤害别人3、领导与管理的原则区别领导者：管理者：三、领导(者/力)与管理(者/力)区别1 1、从、从管事管事到到理人理人的心理过渡；的心理过渡；2 2、从、从行政赋权行政赋权到到自我释权、重建权威自我释权、重建权威的心理过渡；的心理过渡；3 3、从、从神秘孤独神秘孤独到到被人认识、被人了解、被人理解、被人认识、被人了解、被人理解、被人接受、被人执行、被人跟随、被人追
10、随被人接受、被人执行、被人跟随、被人追随的心理的心理过渡；过渡；4 4、从、从蓝色管理蓝色管理向向黄色管理和红色管理黄色管理和红色管理的心理过渡。的心理过渡。四、从管理者向领导者的四个心理过渡领导风格与修为 第二节第二节1、勒温式分类多表现为生产企业多表现为销售和高科技企业多表现为IT信息企业一、领导者风格2、戈尔曼式分类亲和风格 人第一、工作第二！人第一、工作第二！民主风格 让我们一起来决策！让我们一起来决策！教练风格 我教你，用你所学！我教你，用你所学！模范风格 你不行我来，跟我学往后独立！你不行我来，跟我学往后独立！高压风格 按照我说的去做！按照我说的去做！权威风格 我告诉你我们团队的目
11、标在哪里！我告诉你我们团队的目标在哪里！远见型关系型民主型教练型示范型命令型领导类型领导类型领导风格领导风格领导方式领导方式一、领导者风格3、动物属性分类老虎老虎 孔雀孔雀 考拉考拉 猫头鹰猫头鹰 变色龙变色龙我是什么动物类型我是什么动物类型一、领导者风格二、领导者修为1）学会用老板眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事；一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用，从而增加利润。2）从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推
12、动下属往前走。1、找准目标和方向二、领导者修为2、清楚自己的定位与要求 1）反对“低头拉车”的思想，做好战略的执行官关键是要有高度，执行不仅是一亩三分地！关键是要有高度，执行不仅是一亩三分地！2）反对“大侠文化”，做好团队的指挥官勇士固然可佳，没有你会群龙无首，员工没有成就感！勇士固然可佳，没有你会群龙无首，员工没有成就感！3）反对“只要结果，不管过程”的文化，做好业务的检查官过程正确结果一定正确，过程错误把结果做出来更可怕！过程正确结果一定正确，过程错误把结果做出来更可怕！4）反对被动工作的心态，做好管理与营销的创新者5）反对“放羊思想”，做好团队的教练员出问题会教导，但都不注重长期系统教练
13、！出问题会教导，但都不注重长期系统教练！6）反对部门“本位主义”，做好部门的协作者为其它部门服务的意识，补台的意识，支持配合的意识，为其它部门服务的意识，补台的意识，支持配合的意识，内部客户意识，流程与合作意识。内部客户意识，流程与合作意识。7）反对“老好人”思想，做好制度的执法官以以以以一一一一当当当当十十十十就是就是就是就是干干干干部，部，部，部，以以以以十十十十挡挡挡挡一一一一才才才才是团队！是团队！是团队！是团队！8）反对“只抓业务，不做文化”的思想，做好文化的传承者二、领导者修为3、用好手中的五大权力1）威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。2
14、）法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。3）报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。4）专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。5）吸引力（向心力）：上司令可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。二、领导者修为4、提升领导的意识1）愿 景 比 管 控 更 重 要2）信 念 比 指 标 更 重 要3）人 才 比 战 略 更 重 要4）团 队 比 个 人 更 重 要5）授 权 比 命 令 更 重 要
15、6）平 等 比 权 威 更 重 要7）均 衡 比 魄 力 更 重 要8）理 智 比 激 情 更 重 要9）真 诚 比 体 面 更 重 要二、领导者修为5、熟读33条军规1）做全方位的楷模：A-通晓全情；B-亲身上阵监督；C-全面和详细了解即将发生的事；D-强有力地亲临现场领导；E-树立个人榜样的能力；F-沟通解释命令的能力；G-确保命令得到彻底执行2）会弹性化驾驭：保持驱使与引导之间的弹性；3）敏锐的洞察力：找善于走捷径、能合理调配人、财、物、完成任务的人；4）领导的奉献精神：使命感造就奉献精神；5）能赢的心态：挫折、失败不是结论，而是通往成功之路的坎坷；二、领导者修为5、熟读33条军规6）必
16、要时采取果断措施；7）主动出击：不给竞争者牵制你的机会，只面问题，抢占市场，攻击对手；8）马上利用现有资源：机会最容易在等待中错过；9）坚定决心：借口永远是成功的绊脚石；10）不断学习：战胜未来，战胜对手的唯一方法；11）始终要有备用计划；12）尽可能处于最佳位置：目标要全面、彻底，能完成；13）使用有效的系统；14）关心部属：了解你和你部属的工作极限；15）站在知识的前沿阵地：技术、信息、市场、买卖双方的关系，你至少要抢占一个，并坚守他；二、领导者修为5、熟读33条军规16）透析竞争对手的策略：从公开的信息中了解对手，从媒体了解信息，注意辨别信息真伪，留意对手的行动，寻找弱点，攻击弱点；17
17、）行动大于计划，执行才出结果；18）始终要追踪结果。任何事要以结果为导向；19）要对人进行投资：投入时间，精力和其他资源，建立一支强大的团队，才是最重要的；20）有效的组建团队，在共同目标上同心同德；21）提供一个独立创造的空间：要相信开发、鼓励和奖赏个人创造的重要性；22）相互尊重：公开疑人透明用人、公开赞扬，私下批评；23）激发信心：失败归己，荣誉归下属；24）激励部属内在的激情：好领导是让部属自己改变；二、领导者修为5、熟读33条军规25）表扬必须及时公开，差异最大化；26）确保既定目标可执行能量化有意义；27）沟通是关键，不要与下属建立阻隔；28）发挥会议的作用。利用会议协调机构，交换
18、看法；29）发挥公众演说的魅力：培养机敏能力，特别是即兴说话；30）尊重部属：尊重需求，关心他们，使他们满足；31）工作要有价值：何时行动，何时休息，何时准备要清楚，避免滥用人力资源而达不到理想的工作效果；32）目标至上、结果导向，做好应变心理；33）适当冒险出奇迹：胆大心细脸皮厚语言甜创奇迹。十大领导力训练 第三节第三节竞竞 争争 力力 塑塑 造造 影影 响响 力力影影 响响 力力 成成 就就 领领 导导 力力所以所以想想有有领领导导力力就就 必必 须须 塑塑 造造 竞竞 争争 力力一、演说力1、解放天性2、真诚表演3、激情说话且看老师表演演说，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信
19、息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）二、说服力1、同频、同理、同心、共振2、如何摆平小人3、解决企业中常见的实际问题且看老师表演说服，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）三、故事力1、讲历史不如讲故事2、讲故事不如讲案例3、讲案例不如讲经历且看老师表演故事，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）四、思辨力1、学有度、思无界、行定疆2、洞察事物的本质3、由思想到深刻的思想且看老师表演思辨，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值
20、、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）五、营销力1、坐不如行2、销不如营3、两支高级“六脉神剑”送给您且看老师表演营销，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）六、恩威力1、恩威并重彰显魅力2、吴起带兵的恩威之典3、刘备哭疗张松的恩威之情且看老师解说恩威，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表恩威（按照老师的题目与要求进行）七、信念力1、击不倒、打不垮、摧不残2、意志坚强、斗志昂扬3、不畏苦死、不怕艰难且看老师解说信念，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言
21、分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）八、关系力1、简单舍得、忠诚被领导2、谦卑嘴甜、主动被利用3、人文沟通、合群不清高且看老师现场搞关系，如何演、怎样说、说什么分析其中的奥妙、目的、信息、价值、肢体语言分组上台表演（按照老师的题目与要求进行）九、专业力1、假把势、傻把势、真把势且看老师如何解说专业力，检查你的专业力讨论：我们该如何提升专业力：十、执行力1、领导的“五度”执行力且看老师从领导的角度解说执行力讨论：我们的领导执行力还缺几度？情境领导与真北领导 第四节第四节1、诊断下属的准备度1）、确定任务的三个阶段一、情境领导力2）、衡量下属准备度的两把尺子一、情境领导力3）、下属的四种准备度
22、能能力力意愿意愿一、情境领导力准备度准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安的定义：没能力、没意愿或不安指标：指标：第一次独立开始工作第一次独立开始工作因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服有防卫心理或感觉不舒服没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度员工的准备度R1R1一、情境领导力准备度准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信的定义：没能力、有意愿或自信指标：指标：渴望或兴奋渴望或
23、兴奋感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应表现出一定的能力表现出一定的能力乐于接受建议乐于接受建议专注专注热情热情对新工作没经验对新工作没经验没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度员工的准备度R2R2一、情境领导力准备度准备度R3定义：有能力、没意愿或不安定义：有能力、没意愿或不安指标：指标：第一次独立工作第一次独立工作缺乏信心和经验缺乏信心和经验需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能以前表现过很好的知识和技能绩
24、效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度员工的准备度R3R3一、情境领导力准备度准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信的定义：有能力、有意愿并自信指标指标持续地高水平表现持续地高水平表现能够独立工作能够独立工作负责任并乐于工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程让领导者了解工作
25、进程报喜也报忧报喜也报忧有能力有能力有能力有能力有意愿有意愿有意愿有意愿并自信并自信并自信并自信有能力有能力有能力有能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安没能力没能力没能力没能力有意愿有意愿有意愿有意愿或自信或自信或自信或自信没能力没能力没能力没能力没意愿没意愿没意愿没意愿或不安或不安或不安或不安R4R4R3R3R2R2R1R1高高高高中中中中低低低低员工的准备度员工的准备度R4R4一、情境领导力1）、两种不同的行为通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于人格因素人格因素人格因素人格因素通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于通常是驱动于职位权利职位权利职位权利职位权利2、领
26、导/管理法则一、情境领导力工作行为具体表现为：-确定目标 -实施组织 -确定时间进度 -指导 -控制例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫
27、不感兴趣即：领导者告诉被领导者该做什么，即：领导者告诉被领导者该做什么，即：领导者告诉被领导者该做什么，即：领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何来完成。以及何时，何地，由何人如何来完成。以及何时，何地，由何人如何来完成。以及何时，何地，由何人如何来完成。一、情境领导力关系行为具体表现为：-支持 -沟通 -鼓励互动 -有效倾听 -提供反馈例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取
28、他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子即：领导者在进行双向（或多向）沟通时所采即：领导者在进行双向（或多向）沟通时所采即：领导者在进行双向（或多向）沟通时所采即：领导者在进行双向（或多向）沟通时所采 取的倾听，协助和给予社交支持的行为。取的倾听，协助和给予社交支持的行为。取的倾听，协助和给予社交支持的行为。取的倾听，协助和给予社交支持的行为。一、情境领导力2）、四种不同的领导/管理风格S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTell
29、ingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticipatingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权
30、式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行并监控由其自己决策并执行并监控由其自己决策并执行并监控由其自己决策并执行并监控一、情境领导力风格一 （S1告知式）引导与指示消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录在搬完后如何将它们重新归档
31、。特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平关系行为低于平均水平关系行为低于平均水平关系行为低于平均水平正确错误S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。一、情境领导力风格二（S2教练/推销式）解释与劝服一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个
32、步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。一位经理的部下都是经验丰富的一等高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。特征：领导者采取的工作行为和关系行为特征：领导者采取的工作行为和关系行为特征：领导者采取的工作行为和关系行为特征：领导者采取的工作行为和关系行为 均高于平均水平。均高于平均水平。均高于平均水平。均高于平均水平。正确错误运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。一、情境领导力风格三（
33、S3支持/参与式）鼓励与解决问题有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。采用的工作行为低于平均水平。采用的工作行为低于平均水平。采用的工作行
34、为低于平均水平。正确错误S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格分享想法进行鼓励,帮助其进行决策/解决问题。一、情境领导力风格四（S4授权式)观察与监控你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。特征：领导者采取的工作行为和关系行为特征：领导者采取的工作行为和关系行为特征：领导者采取的工作行为和关系行为特征：领导者采取的工作行
35、为和关系行为 均低于平均水平。均低于平均水平。均低于平均水平。均低于平均水平。正确错误S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。一、情境领导力在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没
36、有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色已经发生了改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也就已经发生了改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也就没有成为一个合适的团队领导者。没有成为一个合适的团队领导者。3）、案例分析一、情境领导力组织技能模型告诉我们，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中
37、绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度
38、下降。一、情境领导力4）、明白道理A、情境领导/管理模式针对员工在一特定工作下将 员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没有能力，没意愿并不安”的阶段；第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。一、情境领导力B、相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导/管理风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；当员工到了第四阶段R4，领导
39、者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察的工作。领导者采用的管理行为分别为工作行为和关系行为，根据使用工作领导者采用的管理行为分别为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 S1、S2 S2、S3 S3 和和S4S4，对于不同阶段（准备度），对于不同阶段（准备度）R R，采用相应的领导风格，采用相应的领导风格S S，经，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。一、情境领导力C、我们在使用情境领导/
40、管理模式时：第一步要确定需要执行的工作、职责或活动；第二步要评估该工作被领导/管理者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。一、情境领导力D、当被管理者处于较低的准备度水平时，领导/管理者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战
41、略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。一、情境领导力王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理
42、团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。再分析案例一、情境领导力根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由
43、王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。再分析案例（续）一、情境领导力4）、情境领导/管理模型一、情境领导力一、情境领导力想看看你的领导成熟度吗二、真北领导力评价：评价：真北真北的出现，可谓的出现，可谓众望所归众望所归。该书作者比尔该书作者比尔乔治和彼得乔治和彼得西蒙斯对领导所西蒙斯对领导所持的观点和理论具有持的观点和理论具有真正的宝贵价值真正
44、的宝贵价值。乔治先生曾担任美国美敦力公司乔治先生曾担任美国美敦力公司CEOCEO达十年之达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，并在瑞士诺华公司董事会成员，并在哈佛商学院哈佛商学院授课授课。“领导的心智不是可以学来的”。领导者是由个人危机及其他生活经历共同塑造而成的。这种经历常常发生在年轻时代，或是中年时期，它能使人产生强烈的使命感。如果这种观点是正确的，那么许多花在领导力培训上的钱就是不折不扣的浪费 1、主要观点二、真北领导力星巴克集团主席霍华德舒尔茨讲述了令他终生难忘的一次经历。那是1961年的冬天，他当时只有7岁 丹尼尔
45、魏思乐是瑞士诺华公司的CEO。他从小就患有哮喘病、肺结核和脑外肿，因而不得不长年与家人分离。他的妹妹死于癌症，父亲死于一次外科手术中 安妮马尔卡希是施乐公司的CEO。2001年，她面临着公司倒闭清算的危险局面。她在书中这样描述她的感受：“晚上8点半，我结束了一天的工作 2、全球125位顶尖领袖的领导力告白二、真北领导力领导是一场旅程，而不是一个终点。它是一场马拉松，而不是一段冲刺跑。它是一个过程，而不是一个结果。它服务于使命，而不是服务目标。3、真诚领导之路的内涵二、真北领导力从我到我们 4、领导法则EQ 比 IQ 更重要 确立道德界限 学会选择与取舍 用目标和激情去领导 充满激情地追求目标
46、拥有坚定的价值观 用心领导 建立持久的关系 表现出高度的自制力5、领导五步二、真北领导力1）你最崇拜(包括以前和现在)的领导者是谁？你最崇拜对方的哪些特点？在这些领导者当中，你觉得哪些人属于真诚领导者？你从他们的领导经历中学到什么？2）回顾自己的领导经历，其中哪些事情是最让你感到自豪的？3）思考一下你的领导特点，问问自己：作为一名领导者，你希望自己具有哪些品质？你希望自己进一步提高哪些领导品质？4）按照真诚领导者的五个维度一下自我评估：你理解自己的领导目标吗？你遵守了自己的价值观吗？你是在用心领导吗？你懂得如何建立良好的关系吗？你表现出足够的自制力了吗？5）你觉得做一名真诚领导者会让你变得更加
47、高效吗？或者说真诚领导的 方式是否会限制你的领导效力？6）你是否会有意培养自己的领导能力？6、我找到北了吗？二、真北领导力1）在早期职业生涯中，哪些人对你的影响最大？2）从你开始有记忆的时候算起，影响你人生的关 键经历有哪些？3）哪些经历最能激发你的领导热情？4）回顾早期的人生经历，哪些人、哪些事、哪些 经历对你人生或你的生活产生了最大的影响？5）在自己的领导工作中，哪些经历最让你不满，哪些经历能帮你从其他人那里收到最有建设性的 反馈建议？6）你有时是否会感觉自己像是一名受害者？7）你人生早期所经历的失败和失望是否会限制你 的发展，或者说你能否从这些经历中学些什么？7、在人生故事中发现自己的领
48、导力二、真北领导力1）你是会把自己的生活和领导看成是一个通向某 个终点的旅程，还是一个让你不断学习、不断 经历的过程？2）迄今为止，你所遇到过的最有意义的领导经历 是什么？你从中学到什么？3）你需要怎样的经历才能将自己的领导力提升到 更高水平？4）刚刚进入一个新阶段的时候，你是否已经对自 己在该阶段的目标作出了明确评估？5）评估结束之后，你是否觉得有必要作出调整？如果答案肯定的话，你准备作出怎样的调整？6）你怎样才能更好地利用自己以前的经历，将它 们更好地应用到当前的领导工作中？8、真诚领导之路二、真北领导力本课程给您印象最深、启发最大的是什么本课程给您印象最深、启发最大的是什么?本课程总结与学以致用本课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?