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1、战略规划、计划预算、并购后管理战略规划、计划预算、并购后管理培训培训2002.02002.05.145.14青岛啤酒青岛啤酒思腾思特管理咨询（中国）公司思腾思特管理咨询（中国）公司Stern Stewart&Co.今今今今 日日日日 议议议议 程程程程 战略规划、计划预算战略规划、计划预算概念和设计原则概念和设计原则爱默生电气案例分析爱默生电气案例分析并购后整合并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设计的基本方法前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作今今今今 日日日日 议议议议 程程程程 战略规划、计划预算战略规划、计划预算概念和设计原则概念和设计原则爱默生电气案
2、例分析爱默生电气案例分析并购后整合并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设计的基本方法前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作今今今今 日日日日 议议议议 程程程程 战略规划、计划预算战略规划、计划预算概念和设计原则概念和设计原则爱默生电气案例分析爱默生电气案例分析 并购后整合并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设计的基本方法前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作企业战略、战略计划和经营计划、预算企业战略、战略计划和经营计划、预算企业战略、战略计划和经营计划、预算企业战略、战略计划和经营计划、预算是密不可分的整体是密不可分的整体是密不
3、可分的整体是密不可分的整体战略计划战略计划经营计划经营计划预算预算执行执行管理报告管理报告管理管理评估评估管理行动管理行动方案方案全面预算全面预算反馈修正反馈修正战略战略资本配置资本配置推动推动支持支持这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动战略活动业绩评业绩评价价与与报报告告经营计划经营计划财务预算财务预算战略形成战略形成经营活动经营活动战略计划战略计划集成的战略规划、计划预算管理流程集成的战略规划、计划预算管理流程集成的战略规划、计划预算管理流程集成的战略规划、计划预算管理流程Business
4、UnitBusiness UnitStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)CorporateCorporateStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)ExternalExternalChangeChangeDriversDriversCompetitorsCompetitorsAnalystsAnalystsGovernmentGovernmentCustomersCustomers业务单位战略业务单位战略(更新的更新的)战略规划和目标战略规划和目标公司战略公司战略(更新的更新的)外部驱动要素外部驱动要素竞争对手竞争对手产
5、品产品政府政府顾客顾客ProductProductProfitabilityProfitabilityBusiness PlanBusiness PlanITITBusinessBusinessPlanPlanCapitalCapitalInvestmentInvestmentPlanPlanHRHRBusinessBusinessPlanPlan生产销售计划生产销售计划信息技术业务信息技术业务计划计划投资计划投资计划人力资源业务人力资源业务计划计划MarketingMarketingBusiness ProfitBusiness ProfitCapExCapExR&DR&DHeadcount
6、Headcount经营目标经营目标营销营销业务利润业务利润资本支出资本支出研发研发人力资源人力资源分配目标分配目标编制预算编制预算OperatingOperatingExpense BudgetExpense BudgetServiceServiceContractingContractingCapitalCapitalBudgetBudgetProductProductRevenues&Revenues&Expense BudgetExpense Budget经营成本预算经营成本预算损益和资产负损益和资产负债表预算债表预算资本支出预算资本支出预算产品收入预算产品收入预算DevelopDeve
7、lop制订制订汇总汇总审核审核/推行推行战略计划是总体业务计划流程的基石战略计划是总体业务计划流程的基石战略计划是总体业务计划流程的基石战略计划是总体业务计划流程的基石战略计划的最佳实践战略计划的最佳实践明确战略计划过程的重要性。这明确战略计划过程的重要性。这是定义整个企业目标，竞争优势是定义整个企业目标，竞争优势资源、地位和结果的过程。长期资源、地位和结果的过程。长期的战略计划明确公司的战略方向的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标。和要实现的目标。是基于对行业、市场、客户、产是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者品和服务、竞争者,和自身优劣势和自身优劣势的了解基础上建立的。相对于
8、内的了解基础上建立的。相对于内部部(25%)(25%)而言，更侧重于重于外部而言，更侧重于重于外部分析分析(75%)(75%)。建立一个考虑自下而上信息汇总建立一个考虑自下而上信息汇总和由上至下的指导。计划一个反和由上至下的指导。计划一个反复协商的过程，为此要留有余地复协商的过程，为此要留有余地以协助建立经理的主人翁感和积以协助建立经理的主人翁感和积极性。极性。由明确的管理人员驱动这一过程，由明确的管理人员驱动这一过程，通常是执行总裁通常是执行总裁某公司战略计划会议纪要举例某公司战略计划会议纪要举例参加人参加人执行总裁及执行委员会执行总裁及执行委员会(包括包括CFOCFO)目的目的:着手着手(
9、或评估现有或评估现有)SWOT(SWOT(优势优势/劣势劣势/机会机会/挑战挑战)分析：公司内部的优势与分析：公司内部的优势与劣势，外部的机会与挑战劣势，外部的机会与挑战评估业务目标评估业务目标制定可衡量的目标制定可衡量的目标成果成果:公司公司 5 5 年战略方向规划年战略方向规划(定性定性)-)-业务业务计划的基础计划的基础公司年度预算目标公司年度预算目标-业务计划的基础业务计划的基础战略的主要构成战略的主要构成战略的主要构成战略的主要构成远景规划远景规划对未来的远景规对未来的远景规划划战略目标战略目标/期望期望在这个业务里，胜在这个业务里，胜利意味着什么，长利意味着什么，长期的期的战略战略
10、 经营经营质量质量 财务结果财务结果战略战略在哪里及怎样竞争在哪里及怎样竞争选择选择产生一个出产生一个出众的价值建议众的价值建议与与一个允许持续优良一个允许持续优良回报的成本结构回报的成本结构关键因素关键因素主要的投资，计主要的投资，计划，改善计划来划，改善计划来执行战略，与经执行战略，与经营计划相联系营计划相联系战略计划经营计划战略预算战略推动明晰的资本配置战略推动明晰的资本配置战略推动明晰的资本配置战略推动明晰的资本配置活动活动成果成果CEOCEO确定收入确定收入和价值创造的目和价值创造的目标标 整体整体/明细明细 业务单元业务单元/所所有的有的CEOCEO确定战确定战略目标略目标 (增长
11、增长来源、竞争、市来源、竞争、市场定位）场定位）差距分析和价差距分析和价值期望值期望内部近期的财内部近期的财务和战略目标务和战略目标业务单元确立明业务单元确立明细的战略细的战略 价值定位价值定位 价值杠杆价值杠杆 行动计划行动计划完整定义的创完整定义的创造价值的业务造价值的业务单元战略单元战略建立一系列战略事建立一系列战略事项项收入增长的来源收入增长的来源 竞争威胁竞争威胁 行业发展行业发展/中断中断建立业务单元战略建立业务单元战略,参照袭击者的分析，参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自与企业发展部讨论自然的拥有者然的拥有者CEO/CEO/业务单元讨论业务单元讨论就不同事项的讨论就不同事项的讨
12、论前后一致的战略考虑前后一致的战略考虑特定的人力来解决提特定的人力来解决提出的事项问题出的事项问题企业发展部综合业务单元的计划企业发展部综合业务单元的计划 意义意义 销售增长的来源销售增长的来源 资本配置资本配置 关键技能关键技能 通过并购弥补差距通过并购弥补差距CEOCEO评估内含的企业战略方向评估内含的企业战略方向根据要求重新评审业务单元战略根据要求重新评审业务单元战略企业战略规划企业战略规划-价值定位价值定位 增长来源增长来源-资本使用资本使用 竞争优势来源竞争优势来源 资本结构和资产负债管理资本结构和资产负债管理明确的战略选择的讨论；特明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题定
13、人力来解决企业事项问题设定财务和设定财务和战略目标战略目标建立业务建立业务单元战略单元战略评估讨论业务评估讨论业务单元战略单元战略评估讨论业务单元评估讨论业务单元战略对公司整体战略对公司整体战略的意义战略的意义战略计划经营计划战略预算战略计划是战略的一部分战略计划是战略的一部分战略计划是战略的一部分战略计划是战略的一部分战略思考：灵感战略思考：灵感对公司以及公司所在的对公司以及公司所在的行业和环境的创造性的、行业和环境的创造性的、大胆的洞察大胆的洞察不仅仅停留在分析的层不仅仅停留在分析的层面并持续询问：然后呢面并持续询问：然后呢?综合的过程综合的过程战略计划：任务战略计划：任务对客户、竞争者、
14、成本对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进结构和行业发展变化进行系统、全面的分析行系统、全面的分析需要分解，将复杂的问需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内题分解成可以管理的内容容机会决策：运气机会决策：运气对无法预见的机会和问对无法预见的机会和问题进行有效回馈题进行有效回馈对组织来讲，战略思考对组织来讲，战略思考和战略计划成为习惯时，和战略计划成为习惯时，会比较多的进行机会决会比较多的进行机会决策策战略计划经营计划战略预算不论采取什么形式不论采取什么形式不论采取什么形式不论采取什么形式,战略计划应该回战略计划应该回战略计划应该回战略计划应该回答几个关键问题答几个关键问题答几个关键问题答几
15、个关键问题此战略计划此战略计划是否显示了是否显示了对市场、客对市场、客户和竞争的户和竞争的全面的、以全面的、以事实为根据事实为根据的理解？的理解？此战略计划此战略计划是否将这些是否将这些理解和洞见理解和洞见转化成战略转化成战略选择，以澄选择，以澄清对客户如清对客户如何增值和客何增值和客户为什么在户为什么在竞争中选择竞争中选择我们？我们？资源是否资源是否被小心地被小心地辨识并有辨识并有效地使用效地使用？是否清晰地是否清晰地定义战略目定义战略目标，是否明标，是否明辨辨“制胜制胜”的含义？的含义？此战略计划此战略计划是否提供了是否提供了我们所解释我们所解释的在此业务的在此业务中制胜的有中制胜的有说服
16、力的建说服力的建议方案？议方案？战略计划经营计划战略预算战略计划的持续性战略计划的持续性战略计划的持续性战略计划的持续性跟踪和监控跟踪和监控（学习）（学习）实施计划实施计划战略规划战略规划选择方案的选择方案的设计和评估设计和评估问题辨识问题辨识有目的的分析有目的的分析客户客户竞争竞争行业动态行业动态年度战略年度战略“盘点盘点”内容内容持续的计持续的计划循环划循环战略计划经营计划战略预算战略发展盘点战略发展盘点战略发展盘点战略发展盘点年度盘点年度盘点 广泛盘点广泛盘点定义定义/概念概念准备的强度准备的强度频度频度审查业务单元的战略意图审查业务单元的战略意图是否符合并有利于战略目是否符合并有利于战
17、略目标和战略创新行动标和战略创新行动对业务所面对的挑战和机对业务所面对的挑战和机会进行问题驱动的讨论会进行问题驱动的讨论低低 或或 中中对广泛审查进行更新对广泛审查进行更新根据战略目标和战略根据战略目标和战略创新行动审查相关进程创新行动审查相关进程对业务所面临的有限对业务所面临的有限问题进行基于分析结果问题进行基于分析结果和事实的讨论和事实的讨论年度年度对业务单元的战略意对业务单元的战略意图和长期目标进行基础图和长期目标进行基础审查审查高高对业务环境、客户需对业务环境、客户需求、成本结构、竞争战求、成本结构、竞争战略和业务单元能力进行略和业务单元能力进行基础分析和审查基础分析和审查定义并评估创
18、造价值定义并评估创造价值的不同选择方案的不同选择方案例外（如，行业冲击、例外（如，行业冲击、业绩问题）业绩问题）战略计划经营计划战略预算战略战略战略战略“盘点盘点盘点盘点”得出的预期决策得出的预期决策得出的预期决策得出的预期决策对业务单元战略意图的达成共识对业务单元战略意图的达成共识对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识年度资本分配进行细化并作
19、为经营计划和预算的一部分年度资本分配进行细化并作为经营计划和预算的一部分对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识根据战略计划授权制定并实施经营计划根据战略计划授权制定并实施经营计划战略计划经营计划战略预算战略盘点过程中的预期行为战略盘点过程中的预期行为战略盘点过程中的预期行为战略盘点过程中的预期行为公司管理层公司管理层 业务单元管理层业务单元管理层个人或作为一个团队，愿意投入较个人或作为一个团队，愿意投入较多的时间进行战略发展、战略定义多的时间进行战略发展、战略定义和解决战略问题和解决战略问
20、题关注各项业务所面临的重要战略问关注各项业务所面临的重要战略问题题通过积极倾听、积极提问和积极总通过积极倾听、积极提问和积极总结增加价值结增加价值加强提交材料的水平，并在资料和加强提交材料的水平，并在资料和信息不重分的情况下延迟战略审查信息不重分的情况下延迟战略审查愿意进行大量的对话、挑战业务单愿意进行大量的对话、挑战业务单元管理层和提出积极的反对意见元管理层和提出积极的反对意见及时评估、有效沟通和决断；对战及时评估、有效沟通和决断；对战略审查讨论结果提供及时反馈意见略审查讨论结果提供及时反馈意见确保业务单元管理层对实施和预期确保业务单元管理层对实施和预期结果负责结果负责愿意领导计划流程，确保
21、其从公司愿意领导计划流程，确保其从公司和业务单元的角度都增加价值，避和业务单元的角度都增加价值，避免将计划流程变成填写表格的过程免将计划流程变成填写表格的过程帮助公司管理层了解并关注于业务帮助公司管理层了解并关注于业务所面临的关键问题所面临的关键问题积极定义战略目标和创新行动，对积极定义战略目标和创新行动，对目标和计划的定义应做到具体、可目标和计划的定义应做到具体、可衡量、可执行和一致衡量、可执行和一致基于事实进行相关分析以提供计划基于事实进行相关分析以提供计划的输入量，并保证这些输入严谨、的输入量，并保证这些输入严谨、有洞察力和可信有洞察力和可信将与高管的讨论看成改善战略和计将与高管的讨论看
22、成改善战略和计划的机会，而非仪式化的、未进行划的机会，而非仪式化的、未进行实质审查的决策过程实质审查的决策过程战略计划经营计划战略预算 战略计划成功的关键因素战略计划成功的关键因素战略计划成功的关键因素战略计划成功的关键因素来自战略意图，战略意图则来自于公司和业务部门领导的持续不断的深度交流，而来自战略意图，战略意图则来自于公司和业务部门领导的持续不断的深度交流，而非仪式化的演示沟通非仪式化的演示沟通将管理讨论的重点放在战略创新行动及其在经营中的直接应用将管理讨论的重点放在战略创新行动及其在经营中的直接应用确保公司和业务单元管理者关注于经济价值增值和关键战略创新行动的经济价值确保公司和业务单元
23、管理者关注于经济价值增值和关键战略创新行动的经济价值战略计划的得出来自于问题驱动和意见一致的议程战略计划的得出来自于问题驱动和意见一致的议程根据目前的问题、战略的新鲜程度和业务的状态来确定战略年度审查所需的时间和根据目前的问题、战略的新鲜程度和业务的状态来确定战略年度审查所需的时间和精力精力及时地举办会议或论坛对战略决定进行了结，以避免在后续的会议和流程中对这些及时地举办会议或论坛对战略决定进行了结，以避免在后续的会议和流程中对这些战略决定进行重复讨论战略决定进行重复讨论战略计划经营计划战略预算经营计划制定中的关键问题经营计划制定中的关键问题经营计划制定中的关键问题经营计划制定中的关键问题不同
24、于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术性问题的舞台不同于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术性问题的舞台确保战略性创新行动的跟踪和实施确保战略性创新行动的跟踪和实施确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理对关键业绩衡量指标进行进程跟踪对关键业绩衡量指标进行进程跟踪包括对下一年度财务指标的预算包括对下一年度财务指标的预算确保个人或业务单元对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果确保个人或业务单元对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果经营计划应当包括公司和业务单元管理层之间对下一年度的经营计划应当包括公司和业务单元管理层之间对下一年度的“业
25、绩合同业绩合同”战略计划经营计划战略预算战略计划和经营计划的区别战略计划和经营计划的区别战略计划和经营计划的区别战略计划和经营计划的区别战略计划战略计划 经营计划经营计划主旨主旨时间性时间性目标目标内容内容财务体现财务体现展望未来展望未来“业绩合同业绩合同”未来的未来的3-53-5年（在未来年（在未来10-10-2020年的愿景的基础上）年的愿景的基础上）下一年下一年是战略目标，具有长期性或针是战略目标，具有长期性或针对于计划期对于计划期是战略计划中某是战略计划中某1 1年的目标，并根年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整据目前可获取的信息进行调整关注经营指标关注经营指标一系列选择，包括在哪
26、些方面一系列选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争以给客户传输竞争，如何竞争以给客户传输价值，成本结构应如何带来持价值，成本结构应如何带来持续优秀的回报续优秀的回报对战略创新行动进行定义以建对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接立与经营计划的衔接战略创新行动作为经营计划的战略创新行动作为经营计划的前提和起始点前提和起始点形成执行这些战略性创新行动形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、的详细行动方案、所需资源、责任制度责任制度重点是长期的或者是计划期的重点是长期的或者是计划期的价值增值价值增值财务预测包括对战略的灵活性财务预测包括对战略的灵活性和财务的稳定性的测试和财务的稳定性的
27、测试重点是衡量指标和控制工具重点是衡量指标和控制工具某一年的财务预测，并形成业某一年的财务预测，并形成业务单元管理者与公司管理层对务单元管理者与公司管理层对下一年度下一年度“业绩合同业绩合同”的一部的一部分分战略计划经营计划战略预算经营计划目的经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够能够紧密相连。紧密相连。经营计划重点经营计划重点：选择选择与确定与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩战略举措具体化的战术策略，
28、缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。之间的差距。通过通过建立经营目标将目标与激励机制连接起来建立经营目标将目标与激励机制连接起来。经营计划结果经营计划结果:为业务群为业务群经理们提供了一个有效经理们提供了一个有效的、的、有目的、有步骤地管理自己业务有目的、有步骤地管理自己业务的指导的指导。经营计划的执行必须经营计划的执行必须纳入正式的纳入正式的执行执行进进展审阅与展审阅与回顾，通过回顾，通过对对关键进度节点关键进度节点(里里程碑程碑)、计划假设以及各类风险的比较、计划假设以及各类风险的比较与分析与分析，评估，评估业务经理执行经营计划的情业务经理执行经营计划的情况。况。监控和持续性地检查监控和持续
29、性地检查和和修正修正经营计划经营计划经经营计划的作用：协调各经经营计划的作用：协调各业务业务群群建立总体业务计划，并将建立总体业务计划，并将业务部门业务部门有关的计划有关的计划任任务务分配分配到到每一个每一个业务业务单单元元。在业务在业务群群的总体业务计划完成并批准后，的总体业务计划完成并批准后，各各业务业务群群下下属业务单元属业务单元的具体目标的具体目标(具具体到足以控制更低一层次体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行只需在总体计划完成后进行。经营计划经营计划经营计划经营计划 战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划和预算的桥梁战略计划经营计划战略预算经
30、营计划和预算内容经营计划和预算内容经营计划和预算内容经营计划和预算内容 初步战略初步战略历史业绩历史业绩战略目标战略目标影响商业的影响商业的主要因素主要因素详细预算详细预算资源需求资源需求财政年度财政年度目标目标资源和财政转换资源和财政转换目标目标投入投入经验教训经验教训战略计划经营计划战略预算预算管理在管理实践中的居于核心地位预算管理在管理实践中的居于核心地位预算管理在管理实践中的居于核心地位预算管理在管理实践中的居于核心地位战略管理战略管理既定的战略可以通过预算的形式加以固化和量化，以既定的战略可以通过预算的形式加以固化和量化，以确保实现公司的战略目标确保实现公司的战略目标预算的制订、执行
31、同战略结合起来，有助于调整公司预算的制订、执行同战略结合起来，有助于调整公司策略，最终提高公司战略管理水平策略，最终提高公司战略管理水平績效考核績效考核科学的预算目标值可以成为公司績效考核指标科学的预算目标值可以成为公司績效考核指标管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化考核体系，确保考核结果更加符合实际优化考核体系，确保考核结果更加符合实际资源分配资源分配预算的数据会直接作为调度和分配下一年度企业人、预算的数据会直接作为调度和分配下一年度企业人、财、物资源的重要依据财、物资源的重要依据风险控制风险控制预算揭示了下一年度的预计经营状况，可
32、预测其中的预算揭示了下一年度的预计经营状况，可预测其中的风险点所在，并预先采取风险控制措施风险点所在，并预先采取风险控制措施收入提升与成本节约收入提升与成本节约对预算中的收入、成本、费用的预测，配合以管理报对预算中的收入、成本、费用的预测，配合以管理报告和績效奖惩，可对公司下一年度的实际经营水平进告和績效奖惩，可对公司下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策行日常监控与决策资源资源分配分配绩效绩效考核考核战略战略管理管理收入提升收入提升成本节约成本节约风险风险控制控制预算预算管理管理战略计划经营计划战略预算预算管理流程现状预算管理流程现状预算管理流程现状预算管理流程现状1010月月1010日前
33、，销售日前，销售公司公司/进出口公司进出口公司/事业部事业部/子公司根据子公司根据历史数据和市场预历史数据和市场预期提报销售数量和期提报销售数量和品种结构计划到生品种结构计划到生产部和财务部产部和财务部股份公司根据十五股份公司根据十五规划、市场情况设规划、市场情况设定今年目标，财务定今年目标，财务部做相应预测部做相应预测两者需要相一致两者需要相一致9 9月上旬召开预月上旬召开预算会议，布置预算会议，布置预算编制的指导原算编制的指导原则，如：则，如：毛利率低于毛利率低于10%10%的子公司必的子公司必须提高到须提高到10%10%资本周转率资本周转率1010月月1818日前，生产部平衡各事日前，生
34、产部平衡各事业部业部/子公司子公司/生产厂的生产计生产厂的生产计划、固资采购计划并汇总上报，划、固资采购计划并汇总上报，同时编制同时编制A A类物资采购类物资采购各生产厂编制产品制造成本和各生产厂编制产品制造成本和费用预算、费用预算、B B类物资采购计划和类物资采购计划和价格预算价格预算发展部编制投资和技改预算发展部编制投资和技改预算市场部编制广告费用预算市场部编制广告费用预算政工部提报定员计划和工资奖政工部提报定员计划和工资奖金预算总额金预算总额技术质量部编制科研经费预算技术质量部编制科研经费预算各职能部门编制管理费用预算各职能部门编制管理费用预算财务部编制筹资、投资、财务财务部编制筹资、投
35、资、财务费用、税金等预算费用、税金等预算各分管领导批准各分管领导批准汇总到财务部汇总到财务部1111月月2020日财务部日财务部提交预算草案提交预算草案公司领导研究、公司领导研究、平衡、修正后批平衡、修正后批准，准，于于1212月月1515日日前报董事会前报董事会1212月月2525日前，董日前，董事会批准预算，事会批准预算，与各经营负责人与各经营负责人签订目标责任书签订目标责任书次年次年1 1月月1 1日起日起实施实施各事业部各事业部/子公子公司分解年预算到司分解年预算到月预算，并报送月预算，并报送财务部财务部每月每月2727日前财日前财务部汇总各单位务部汇总各单位和部门的月度预和部门的月度
36、预算，编制月度预算，编制月度预算草案算草案财务部跟踪考财务部跟踪考核每月预算，进核每月预算，进行差异性分析行差异性分析预算的考核与预算的考核与激励挂钩激励挂钩确定预算原则确定预算原则制订战略规制订战略规划和销售计划和销售计划划制订全部制订全部经营计划经营计划汇总、平衡、汇总、平衡、修正、批准修正、批准执行、考核、执行、考核、评估评估战略计划经营计划战略预算预算管理流程中存在的问题预算管理流程中存在的问题经营计划、预算没有与战略规划有机结合经营计划、预算没有与战略规划有机结合公司缺乏明确的年度战略行动计划公司缺乏明确的年度战略行动计划总部战略规划功能薄弱，不能指导二总部战略规划功能薄弱，不能指导
37、二级单位经营计划和预算级单位经营计划和预算各部门缺乏切实的年度运作、实施计划，各部门缺乏切实的年度运作、实施计划，使得预算数字流于空谈使得预算数字流于空谈销售预测主要来源于历史数据，缺少对经销售预测主要来源于历史数据，缺少对经济、市场、客户、竞争环境等方面的预测济、市场、客户、竞争环境等方面的预测和分析和分析计划、预算流程牵头人不明确，流程实施计划、预算流程牵头人不明确，流程实施效果受到制约效果受到制约预算的跟踪和考核没有落到实处预算的跟踪和考核没有落到实处计划、预算管理是计划、预算管理是青啤管理体系中一个青啤管理体系中一个薄弱环节，不利于扁薄弱环节，不利于扁平制管理模式中控制平制管理模式中控
38、制与协调功能的发挥与协调功能的发挥预算与实际经营结预算与实际经营结果出入较大，影响投果出入较大，影响投资者信心资者信心战略计划经营计划战略预算建议建议建议建议建议建议1 1 1 1 1 1：制定：制定：制定：制定：制定：制定价值为本的企业战略和目标价值为本的企业战略和目标价值为本的企业战略和目标为了最大化股东价值，为了最大化股东价值，战略规划过程本身必须以价值为导向战略规划过程本身必须以价值为导向规划目标规划目标:设计设计、选择和实施价值最大化战略、选择和实施价值最大化战略评价和讨论相关问题评价和讨论相关问题 对各战略方案对各战略方案 进行战略分析进行战略分析 和改进和改进按内部和外部按内部和
39、外部衡量标准评估衡量标准评估战略战略方案测试和模拟方案测试和模拟讨论讨论、评估评估方案价值方案价值选择价值最选择价值最大化战略大化战略CompetitivePositionMarketAttractivenessComp XComp XMoreattractiveLessattractive商务计划预算商务计划预算目的目的衡量标准衡量标准目标目标资源资源项目项目计划计划管理层管理层战略设置战略设置战略实施战略实施Target24集成集成灵活灵活直接直接战略计划战略计划n确定业务目标和实确定业务目标和实现计划现计划 n了解外部和内部变了解外部和内部变化因素对将来事件化因素对将来事件和计划的影响和
40、计划的影响 预算和报告预算和报告n及时提供可靠、有意及时提供可靠、有意义的预算和实际的差义的预算和实际的差异分析。异分析。n提供预测和分析的基提供预测和分析的基础础,为决策提供支持为决策提供支持.经营计划经营计划n战略计划要与组战略计划要与组织资源、行为一织资源、行为一致，相联系。致，相联系。n为了便于公司业为了便于公司业绩衡量而建立的绩衡量而建立的初步机制。初步机制。展望展望n在一定时间范围内在一定时间范围内的收入和支出预计的收入和支出预计 n更新经营计划的重更新经营计划的重要流程和对将来变要流程和对将来变化的关注化的关注 建议建议建议建议2 2 2 2：加强预算管理和战略规划和经营计划：加
41、强预算管理和战略规划和经营计划：加强预算管理和战略规划和经营计划：加强预算管理和战略规划和经营计划的联系的联系的联系的联系全面预算不仅包含收入和成本费用预算，还包括公司与部门的年度运作计划，两者共同全面预算不仅包含收入和成本费用预算，还包括公司与部门的年度运作计划，两者共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上与战略规划紧密联系构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上与战略规划紧密联系建议建议建议建议3 3 3 3：加强战略规划流程和质量：加强战略规划流程和质量：加强战略规划流程和质量：加强战略规划流程和质量-由战略规划推动明晰的资本配置由战略规划推动明晰的资本配置由
42、战略规划推动明晰的资本配置由战略规划推动明晰的资本配置活动活动成果成果CEOCEO确定收入确定收入和价值创造的目和价值创造的目标标 整体整体/明细明细 业务单元业务单元/所所有的有的CEOCEO确定战确定战略目标略目标 (增长增长来源、竞争、市来源、竞争、市场定位）场定位）差距分析和价差距分析和价值期望值期望内部近期的财内部近期的财务和战略目标务和战略目标业务单元确立明业务单元确立明细的战略细的战略 价值定位价值定位 价值杠杆价值杠杆 行动计划行动计划完整定义的创完整定义的创造价值的业务造价值的业务单元战略单元战略建立一系列战略事建立一系列战略事项项收入增长的来源收入增长的来源 竞争威胁竞争威
43、胁 行业发展行业发展/中断中断建立业务单元战略建立业务单元战略,参照袭击者的分析，参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自与企业发展部讨论自然的拥有者然的拥有者CEO/CEO/业务单元讨论业务单元讨论就不同事项的讨论就不同事项的讨论前后一致的战略考虑前后一致的战略考虑特定的人力来解决提特定的人力来解决提出的事项问题出的事项问题企业发展部综合业务单元的计划企业发展部综合业务单元的计划 意义意义 销售增长的来源销售增长的来源 资本配置资本配置 关键技能关键技能 通过并购弥补差距通过并购弥补差距CEOCEO评估内含的企业战略方向评估内含的企业战略方向根据要求重新评审业务单元战略根据要求重新评审业务单元战
44、略企业战略规划企业战略规划-价值定位价值定位 增长来源增长来源-资本使用资本使用 竞争优势来源竞争优势来源 资本结构和资产负债管理资本结构和资产负债管理明确的战略选择的讨论；特明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题定人力来解决企业事项问题设定财务和设定财务和战略目标战略目标建立业务建立业务单元战略单元战略评估讨论业务评估讨论业务单元战略单元战略评估讨论业务单元评估讨论业务单元战略对公司整体战略对公司整体战略的意义战略的意义建议建议建议建议3 3 3 3：加强战略规划流程和质量：加强战略规划流程和质量：加强战略规划流程和质量：加强战略规划流程和质量-通过业务交流确定准确的价值目标通过业
45、务交流确定准确的价值目标通过业务交流确定准确的价值目标通过业务交流确定准确的价值目标领导者角色领导者角色CEOCEO主持交互的讨论主持交互的讨论 公司总部和业务单元事先同意讨论的主题公司总部和业务单元事先同意讨论的主题 更广泛的第二和第三层的业务单元管理者更广泛的第二和第三层的业务单元管理者目标目标评价绩效表现并发现业务增长和价值创造的潜力评价绩效表现并发现业务增长和价值创造的潜力加强经营强度和绩效沟通加强经营强度和绩效沟通 使得使得CEOCEO更深地了解业务单元的问题和高层管理者的能力更深地了解业务单元的问题和高层管理者的能力频率频率双月一次双月一次内容内容/关注关注实际表现和目标比较实际表
46、现和目标比较 基于价值管理的标准经营报告基于价值管理的标准经营报告 价值杠杆和价值创造机会价值杠杆和价值创造机会 更新关键战略事项（如，竞争、增长、市场环境）更新关键战略事项（如，竞争、增长、市场环境）在不同渠道、业务单元权衡技能、产品的机会在不同渠道、业务单元权衡技能、产品的机会 跟踪达成协议的事项和提议跟踪达成协议的事项和提议建议建议建议建议4 4 4 4：改进年度预算编制流程：改进年度预算编制流程：改进年度预算编制流程：改进年度预算编制流程总裁办公会总裁办公会公司战略规公司战略规划划公司年度战公司年度战略行动计划略行动计划审核经营者审核经营者提交的年度提交的年度各项预算，各项预算，通过后
47、实施通过后实施业务业务部门部门制定制定年度年度运作运作计划计划管理部管理部门制定门制定年度运年度运作计划作计划根据各部根据各部门的年度门的年度业务计划业务计划编制公司编制公司年度资金年度资金计划计划财务部财务部汇总汇总讨论调整讨论调整收入、费收入、费用、利润用、利润及资金预及资金预算直至达算直至达成一致成一致部门收入部门收入预算、费预算、费用预算用预算部门费部门费用预算用预算公司年公司年度资金度资金预算预算公司收公司收入、费入、费用及利用及利润预算润预算各部门各部门财务部财务部董事会董事会/高管层高管层预算调整预算调整建议建议建议建议5 5 5 5：建立以价值为导向的业绩管理体系：建立以价值为
48、导向的业绩管理体系：建立以价值为导向的业绩管理体系：建立以价值为导向的业绩管理体系人员的业绩管理流人员的业绩管理流程程信息管理与报告信息管理与报告组织的业绩管理流组织的业绩管理流程程提提升升股股东东价价值值的的战战略略E EV VA A价价值值业绩指标业绩指标与目标与目标需要采取需要采取的行动的行动举例说明定期的预算执行情况业务评估机制举例说明定期的预算执行情况业务评估机制举例说明定期的预算执行情况业务评估机制举例说明定期的预算执行情况业务评估机制目的目的进行深入的业务单元绩效评估进行深入的业务单元绩效评估确定需要的改进行动确定需要的改进行动议程事项议程事项市场定位的确定市场定位的确定竞争地位
49、的认识竞争地位的认识财务表现财务表现经营表现经营表现组织发展的状况组织发展的状况主要行动的状况主要行动的状况更新的，排序的事项更新的，排序的事项更新的行动方案更新的行动方案成员成员CEOCEO（和和/或或COOCOO，执行副总裁）执行副总裁）CFOCFO（和和/或财务计划处处长）或财务计划处处长）业务单元管理层业务单元管理层其他企业管理者（如需要）其他企业管理者（如需要）频率频率季度季度今今今今 日日日日 议议议议 程程程程 战略规划、计划预算战略规划、计划预算概念和设计原则概念和设计原则爱默生电气案例分析爱默生电气案例分析 并购后整合并购后整合成功的合并后管理设计的基本方法成功的合并后管理设
50、计的基本方法前前3 3个月通常应完成的工作个月通常应完成的工作爱默生电气公司爱默生电气公司:总部位于美国总部位于美国,生产电气电子产品生产电气电子产品 在全球共有在全球共有300300多个生产厂多个生产厂,12,12 万员工万员工 2001 2001年销售收入超过年销售收入超过 150 150 亿美元亿美元实现连续实现连续 43 43 年净利润增长年净利润增长,至今没有其他美国上市公司超越该记录至今没有其他美国上市公司超越该记录是美国仅有的是美国仅有的1111家连续家连续2020年获取回报率高于资本成本率的公司之一年获取回报率高于资本成本率的公司之一爱默生电气公司爱默生电气公司爱默生电气公司爱