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1、第五章第五章 薪酬福利管理薪酬福利管理第一节第一节 薪酬管理薪酬管理薪酬概念：薪酬概念：员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和,包包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利。括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利。薪酬管理的目的薪酬管理的目的：1、为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员、为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；2、企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提、企业核心竞争力的发挥将促进企业发
2、展，为薪酬管理提供有力的支持。供有力的支持。薪酬管理的内容薪酬管理的内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算酬制度的制定与调整、人工成本测算薪酬管理的原则：薪酬管理的原则：竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬公正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬谢公正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬谢激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距第一单元第一单元 岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级
3、一、岗位评价的工作程序一、岗位评价的工作程序（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析 1、确定企业战略和组织目标、确定企业战略和组织目标 2、选择适当的分析方法进行岗位分析、选择适当的分析方法进行岗位分析 3、确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、任、确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、任职资格以及工作环境职资格以及工作环境 4、形成系统、规范化的岗位说明书、形成系统、规范化的岗位说明书（二）成立岗位评价小组（二）成立岗位评价小组 成立一个由员工自己选出来的参与评价的工作小组成立一个由员工自己选出来的参与评价的工作小组 1、确定、确定10-15
4、个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值、确定其他岗位相对于基准岗位的价值 3、推荐确定薪酬的相关因素、推荐确定薪酬的相关因素 4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价 四种方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计四种方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法点法1、岗位排列法、岗位排列法 简单的评价方法，适合于小型企业，不太精确简单的评价方法，适合于小型企业，不太精确 （1）定限排列法：将
5、一个企业相对价值中最高与最低）定限排列法：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来的岗位选择出来,做为高低界限的标准做为高低界限的标准,然后然后,在此限度内在此限度内,将所有的岗位将所有的岗位,按其性质与难易程度逐按其性质与难易程度逐 （2）成对排列法：将企业中所有岗位，成对地加以比）成对排列法：将企业中所有岗位，成对地加以比较。岗位价值由低向高排列。较。岗位价值由低向高排列。2、岗位分类法：、岗位分类法：把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它界限，被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们
6、定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。方法简单，但等级过于一般化，容易引起争论。方法简单，但等级过于一般化，容易引起争论。3、要素比较法、要素比较法 此法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过此法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。终确定岗位序列。（1）获取岗位信息（根据工作说明书）获取岗位信息（根据工作说明书）（2）确定薪酬要素（如心理要
7、求、身体要求、技术要）确定薪酬要素（如心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件）求、职责、工作条件）（3）选择关键基准岗位）选择关键基准岗位 （4）根据薪酬要素将关键岗位排序）根据薪酬要素将关键岗位排序 （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率）根据薪酬要素确定各岗位的工资率 （6）根据工资率将关键岗位排序）根据工资率将关键岗位排序 （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 （8）确立岗位薪酬等级）确立岗位薪酬等级 （9）使用岗位比较等级）使用岗位比较等级 4、要素计点法、要素计点法（1）确定要评价的岗位系列）确定要评价的岗位系列（2）搜集岗位信
8、息）搜集岗位信息（3）选择薪酬要素）选择薪酬要素（4）界定薪酬要素）界定薪酬要素（5）确定要素等级）确定要素等级（6）确定要素的相对价值）确定要素的相对价值（7）确定各要素及各要素等级的点值）确定各要素及各要素等级的点值（8）编写岗位评价指导手册）编写岗位评价指导手册二、薪酬等级划分的工作程序二、薪酬等级划分的工作程序（一）决定岗位是否系列划分薪酬等级（一）决定岗位是否系列划分薪酬等级 1、不分系列、不分系列 需要将不同系列的岗位评价结果对接起来，即在两个系列需要将不同系列的岗位评价结果对接起来，即在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同中各自找出一个岗位，找出的这两个
9、岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。2、分系列。、分系列。分系列按岗位评价结果进行排列。分系列按岗位评价结果进行排列。（二）划分薪酬等级（二）划分薪酬等级 划分算薪酬等级的方法是将各岗位评价结果画在一个数轴划分算薪酬等级的方法是将各岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。相关知识：相关知识：一、岗位分析概述：一、岗位分析概述：1、观察法、观察法 2、面谈法、面谈法 3、工作日写实法、工作日写实法 4、典型事例法、典型事例法 5、问卷调查法、问
10、卷调查法二、岗位评价概述二、岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。岗位的人员。（一）岗位评价的目的（一）岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗的地位，哪些岗位需要更
11、高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。确定薪酬提供依据。（二）岗位评价的功能（二）岗位评价的功能 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使具有预期地区、同行业类似企业保持同等水平，并使具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。的相对性，从而符合所在地区的平均水平。2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。相对价值。3、使新增的机构与原有
12、的岗位保持适当的薪酬相、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性对性。（三）岗位评价的原则（三）岗位评价的原则 1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便 他们认同岗位评价的结果；他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。、岗位评价的结果应该公开。（四）岗位评价的方法比较（四）岗位评价的方法比较 岗位排列法岗位排列法 优点：简单方便，易理解、操作，节约成本。优点：简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点：标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗缺点：标准
13、宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距。答岗位之间的价值差距。适用企业：岗位设置比较稳定；规模小。适用企业：岗位设置比较稳定；规模小。岗位分类法岗位分类法 优点：简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。优点：简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。缺点：划分类别是关键；成本相对较高。缺点：划分类别是关键；成本相对较高。适用企业：各岗位的差距很明显；公共部门和大企业的管理岗适用企业：各岗位的差距很明显；公共部门和大企业的管理岗位。位。要素比较法
14、要素比较法 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适用企业：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。适用企业：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。要素计点法要素计点法 优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可优点：能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。以经常调整。缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。缺点：设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。适用企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高。适用企
15、业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高。注意事项：注意事项：如图如图P180岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系第二单元第二单元 薪酬调查薪酬调查一、薪酬市场调查工作程序一、薪酬市场调查工作程序（一）确定调查目的一）确定调查目的为整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调为整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整提供参考。整，具体岗位薪酬水平的调整提供参考。（二）确定调查范围（二）确定调查范围 1、确定调查的企业、确定调查的企业在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理
16、有可比性的原则。原则。2、确定调查的岗位、确定调查的岗位应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的数据、确定调查的数据 数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等。保险等。4、确定调查的时间段
17、、确定调查的时间段第二单元第二单元 薪酬调查薪酬调查（三）选择调查方式（三）选择调查方式 1、企业之间相互调查式、企业之间相互调查式 通过不同员工之间的联系进行调查通过不同员工之间的联系进行调查,有着良好对外关系的企有着良好对外关系的企业。业。2、委托调查：如、委托调查：如“网络编辑网络编辑”这些新岗位。但花费这些新岗位。但花费比企业之间相互调查方式多得多。比企业之间相互调查方式多得多。3、调查公开信息式：针对性不强。、调查公开信息式：针对性不强。4、调查问卷式：大量的、复杂的岗位、调查问卷式：大量的、复杂的岗位P183的问卷图的问卷图（四）统计分析调查数据（四）统计分析调查数据 1、数据排列
18、：、数据排列：由高到低排列，注意由高到低排列，注意25%点，点，50%点处，点处，75%点处，点处，90%点处。点处。2、频率分析：、频率分析：3、回归分析：、回归分析：分析两种或多种数据之间的关系，从而分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬差距或者结构的主要因素以及影响程度，进而对找出影响薪酬差距或者结构的主要因素以及影响程度，进而对发展趋势进行预测。发展趋势进行预测。4、制图、制图二、薪酬满意度调查工作程序二、薪酬满意度调查工作程序 1、确定调查对象：所有员工、确定调查对象：所有员工 2、确定调查方式：调查表、确定调查方式：调查表 3、确定调查内容：、确定调查内容：薪酬福利水平薪酬
19、福利水平 薪酬福利结构比例薪酬福利结构比例 薪酬福利差距薪酬福利差距 薪酬福利的决定因素薪酬福利的决定因素 薪酬福利的调整薪酬福利的调整 薪酬福利的发放方式等的满意度薪酬福利的发放方式等的满意度P180图图计算：计算：某企业对人事经理的薪酬进行调查，其工资为某企业对人事经理的薪酬进行调查，其工资为4500，6700，5200，2800，2100，3500，4800，5300，2400，该公司是行业中的一般水平，请，该公司是行业中的一般水平，请确定其人事经理工资参考标准及简述薪酬调查的工确定其人事经理工资参考标准及简述薪酬调查的工作程序。作程序。相关知识：相关知识：一、薪酬调查的作用一、薪酬调查
20、的作用 通过薪酬市场调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同通过薪酬市场调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平；公平；通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平解员工是否认为企业做到了
21、外部公平员工的薪酬与市场水员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平平大体相当，内部公平员工的薪酬与其工作价值大体相当，员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平和个人公平员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相当。业绩相当。二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系的关系 第三单元第三单元 薪酬计划薪酬计划制定薪酬计划的工作程序：制定薪酬计划的工作程序：1、通过薪酬市场调查，比较对应岗位的薪酬水平。、通过薪酬市场调查，比较对应岗位的薪酬水平。2、了解企业财力状况及人力资源策略，确定薪酬水平。、了
22、解企业财力状况及人力资源策略，确定薪酬水平。3、了解企业人力资源规划。、了解企业人力资源规划。4、根据以上三点，画出一张薪酬计划计算表。、根据以上三点，画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划的业务收入和薪酬总额，计算薪酬总额、根据经营计划的业务收入和薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将其比值与同行业或企业往年的该比值进销售收入的比值，将其比值与同行业或企业往年的该比值进行比较。行比较。6、根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，、根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门的情况，做出部门的薪酬计划，上报人力资源部，考虑本部门的情况，做出部门的薪酬计划，上报人力资源部
23、，并汇总。并汇总。7、根据汇总情况，若需要再进行调整。、根据汇总情况，若需要再进行调整。8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。相关知识：相关知识：一、制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法二、制定薪酬计划的方法 1、从下而上法、从下而上法 从下而上法的工作程序是：从下而上法的工作程序是：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，薪酬支出，汇集所有部门的预算数字，
24、编制出企业整体的薪酬汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。计划。此法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制此法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。总体的人工成本。2、从上而下法、从上而下法 从上而下法的工作程序是：从上而下法的工作程序是：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额
25、分配到每一位员工。实际情况，将数额分配到每一位员工。优点：可以控制住总体的薪酬成本，优点：可以控制住总体的薪酬成本，缺点：缺点：缺乏灵活性，缺乏灵活性，确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。性，不利于调动员工的积极性。三、薪酬计划表的运用三、薪酬计划表的运用四、薪酬计划报告的撰写内容四、薪酬计划报告的撰写内容 1、本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额、本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 2、人力资源规划情况、人力资源规划情况 （1）招聘（）招聘（2）晋升（）晋升（3）辞退（职）（）辞退（职）（4）岗位轮换）岗位
26、轮换 3、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及各主要部门薪、预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及各主要部门薪酬增长率酬增长率 第四单元第四单元 薪酬结构薪酬结构一、确定不同员工的薪酬构成项目一、确定不同员工的薪酬构成项目 研发人员研发人员能力工资能力工资 销售人员销售人员绩效工资绩效工资 生产工人生产工人计件工资计件工资 同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目：同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目：如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目；工资、奖金等工资项目以外还有职
27、务津贴、股票期权等项目；低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等低等级的员工可能就没有职务津贴、股票期权等。二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例从事不同性质工作的员工比例有所不同。从事不同性质工作的员工比例有所不同。销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资（或奖金）占的比重小一些。以应重保障，浮动工资（或奖金）占的比重小一些。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同
28、。不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；如高级管理人员其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资的员工）所以执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资的员工）所以在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。相关知识：相关知识：一、薪酬结构概述：一、薪酬结构概述：薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、
29、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。如效益工资、业绩工资、奖金等。二、影响员工薪酬的主要因素二、影响员工薪酬的主要因素三、各种薪酬结构三、各种薪酬结构（一）传统的薪酬结构类型（一）传统的薪酬结构类型 1、以绩效为导向的薪酬结构、以绩效为导向的薪酬结构根据其近期劳动绩效来决定根据其近期劳动绩效来决定计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。薪酬结构。特点特点激励效果好激励效果好缺点：缺点：员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没
30、有学习新知识、技员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。适用范围：适用范围：任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。通过主观努力改变绩效等。2、以工作为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构特点：特点：主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务
31、（或岗位）的变化而变化薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化岗位工资制、职务工资制等薪酬结构都属于这种薪酬结构。岗位工资制、职务工资制等薪酬结构都属于这种薪酬结构。优点：优点：有利于激发员工的工作热情和责任心。有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点缺点无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。和责任心不同而引起的贡献差别。适用范围：适用范围：该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。3、以能力为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构特点：特点：主要根
32、据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属能力工资及我国过去工人实行的技术等级工资等的薪酬结构都属于这种薪酬结构。于这种薪酬结构。优点：是有利于激励员工提高技术、能力。优点：是有利于激励员工提高技术、能力。缺点：缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；企业薪酬成本也比较高；企业薪酬成本也比较高；适用范围窄：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别适用范围窄：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者处于艰难期，急需要提高企
33、业核心能力的企业。大的企业，或者处于艰难期，急需要提高企业核心能力的企业。4、组合薪酬结构、组合薪酬结构特点：特点：是将薪酬分为绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年是将薪酬分为绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄几部分。龄和工龄几部分。优点：优点：全面考虑了员工对企业的投入。全面考虑了员工对企业的投入。组合薪酬结构适用于各种类型的企业。组合薪酬结构适用于各种类型的企业。（二）新型薪酬结构（二）新型薪酬结构激励高级管理人员和企业骨干人员激励高级管理人员和企业骨干人员构成：构成：短期（固定薪酬效益工资业绩工资奖金）短期（固定薪酬效益工资业绩工资奖金）长期（股票期权股票增值权虚拟股票
34、）长期（股票期权股票增值权虚拟股票）注意：注意：高级管理人员中长期激励部分比重较大高级管理人员中长期激励部分比重较大中级管理人员中长期激励部分比重较小中级管理人员中长期激励部分比重较小薪酬结构第五单元第五单元 薪酬制度的制定薪酬制度的制定一、薪酬制度的设计程序一、薪酬制度的设计程序比较分析增资实力薪酬策略岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励评估调整调资政策薪酬调查二、薪酬制度的设计要点二、薪酬制度的设计要点 （一）薪酬水平与薪酬结构设计（一）薪酬水平与薪酬结构设计 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平第一，能
35、够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 第二，企业有能力支付的薪酬水平第二，企业有能力支付的薪酬水平 第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。从性质上可分为三类：从性质上可分为三类：1、高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效、高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以业绩为导向的薪酬结构属于这种类型。工资与奖金占的比重较大。以业绩为导向的薪酬结构属于这种类型。2、高稳定类：员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，员工薪、高稳定类：员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金
36、的发放由根据公司整体经酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金的发放由根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功工资。3、折衷类：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳、折衷类：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。以能力为导向、以岗位为导向、定成分，以促使员工注意长远目标。以能力为导向、以岗位为导向、组合等薪酬结构都属于这种类型。组合等薪酬结构都属于这种类型。（二）薪酬等级设计（二）薪酬等级设计 岗位等级以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价得到的每岗位等级以岗位评价的结果
37、为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分等级。个岗位的最终点数，划分等级。将岗位评价结果接近的岗位（在同一点数区间的岗位）定为将岗位评价结果接近的岗位（在同一点数区间的岗位）定为一个等级，从而划分出若干岗位等级。一个等级，从而划分出若干岗位等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。薪酬等级往往与岗位等级相对应。两种类型：两种类型：分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提塔排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的，在成熟的、等级型企业中常见。高的，在成熟的
38、、等级型企业中常见。宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较少，呈平行宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较少，呈平行型，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而型，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的，在不成熟的、业务灵提高的，也可以是横向工作调整而提高的，在不成熟的、业务灵活性强的型企业中常见。活性强的型企业中常见。为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次。际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次。为了
39、弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。之间的薪酬标准可以重叠。（三）固定薪酬的设计（三）固定薪酬的设计 1、薪酬级差、薪酬级差 划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低幅度，即薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。系。薪酬级差反映了岗位之间的差别。岗位级别越高，岗薪酬级差反映了岗位之间的差别。岗位级别越高，
40、岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。在高级别位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。在高级别岗位（如副总经理与部门经理）之间的薪酬级差要大一岗位（如副总经理与部门经理）之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位（如主管与普通员工）之间的薪酬级些，在低级别岗位（如主管与普通员工）之间的薪酬级差要小一些。差要小一些。同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。些，低档次间的薪酬级差小一些。2、薪酬浮动幅度、薪酬浮动幅度 薪酬浮
41、动幅度是指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬浮动幅度是指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。分层式薪酬等级类型，由于等级较多，故每等级的分层式薪酬等级类型，由于等级较多，故每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，故每等级的宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，故每等级的薪酬浮动幅度要大一些。由于高薪酬等级（如副总级）薪酬浮动幅度要大一些。由于高薪酬等级（如副总级）的内部
42、劳动差别大于低薪酬等级（如主管级）的劳动差的内部劳动差别大于低薪酬等级（如主管级）的劳动差别，所以高薪等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的别，所以高薪等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。薪酬浮动幅度。（四）浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计（四）浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计 员工的浮动薪酬（奖金员工的浮动薪酬（奖金 或绩效工资）不仅要与企业或绩效工资）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。员工浮动薪酬在计算时一般以员工业绩考核结果挂钩。员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水
43、平为基数，即两个不同薪的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工（如部门经理与部门副经理）同在一个部酬等级的员工（如部门经理与部门副经理）同在一个部门，考核结果相同，但二人浮动薪酬会有差别。门，考核结果相同，但二人浮动薪酬会有差别。1、确定浮动薪酬总额、确定浮动薪酬总额 先以薪酬计划已经确定的薪酬总额先以薪酬计划已经确定的薪酬总额/销售收入的比值销售收入的比值乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该乘以实际销售收入得出的薪酬总额，再测算一下采用该薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。若影响，则适薪酬总额是否影响企业预计利润的实现。若影响，则适当减少薪酬总额；若不影响，则
44、采用该薪酬总额。当减少薪酬总额；若不影响，则采用该薪酬总额。2、确定个人浮动薪酬份额、确定个人浮动薪酬份额 三、薪酬制度的内容三、薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。其他规定等。岗位（职务）等级表岗位（职务）等级表等级等级岗位（职务）岗位（职务）一一总经理总经理二二副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理三三部门经理、高级工程师、高级会计师、高级经济师、部门经理、高级工程师、高级会
45、计师、高级经济师、分公司总经理分公司总经理四四部门副经理、分公司副总经理部门副经理、分公司副总经理五五项目经理、业务主管、工程师、会计师、经济师项目经理、业务主管、工程师、会计师、经济师六六会计、高级业务员会计、高级业务员七七出纳、业务员出纳、业务员岗位工资标准表岗位工资标准表等级等级工资标准（元）工资标准（元）一一500065008000二二380048005800三三2800330038004300四四21002500290033003700五五1600190022002500280031003400六六1200140016001800200022002400七七1000110012001
46、300140015001600案例案例1 TDZ公司的组织机构设置为公司的组织机构设置为1名总经理，名总经理，3名总监，其中名总监，其中1人负责行政人事财务、人负责行政人事财务、1人负责销售、人负责销售、1人负责研发生产。公司下设人力资源部、行政部、财务部、研发部、生产人负责研发生产。公司下设人力资源部、行政部、财务部、研发部、生产部、销售部等部门。部、销售部等部门。员工工资包括以下三个组成部分：员工工资包括以下三个组成部分：第一，岗位工资部分。按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任第一，岗位工资部分。按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素的不同决定工资。
47、这部分是员工工资中的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按大小等因素的不同决定工资。这部分是员工工资中的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则的关键部分。劳分配原则的关键部分。岗位等级的制定：企业的各岗位可以分为管理岗位系列、专业技术岗位系列、工人岗岗位等级的制定：企业的各岗位可以分为管理岗位系列、专业技术岗位系列、工人岗位系列三种类型。岗位等级分为位系列三种类型。岗位等级分为9个岗级。岗级从个岗级。岗级从9级到级到1级逐步提高，其中级逐步提高，其中7、8、9岗为岗为雇员级，雇员级，6岗为助理级，岗为助理级，5岗为主管级，岗为主管级，4岗为部门副经理级，岗为部门副经理级，3岗为部门经理级，岗为部
48、门经理级，2岗为总岗为总监级，监级，1岗为总经理级。每岗级又下分岗为总经理级。每岗级又下分1-12个档次不等，其中：雇员级分个档次不等，其中：雇员级分12个档次，助理、个档次，助理、主管级分为主管级分为10个档次，正副经理级分个档次，正副经理级分9个档次，总监、总经理级分个档次，总监、总经理级分8个档次。企业每年对个档次。企业每年对员工进行一次考核，根据考核结果确定员工工资档次是否提高，只有合格者才能在同一等员工进行一次考核，根据考核结果确定员工工资档次是否提高，只有合格者才能在同一等级中升一个档次的工资。以此促进员工的工作责任心和上进心，充分发挥工资的激励职能。级中升一个档次的工资。以此促进
49、员工的工作责任心和上进心，充分发挥工资的激励职能。岗位工资的级差的确定：每岗级的工资浮动幅度各不相同。其中，第岗位工资的级差的确定：每岗级的工资浮动幅度各不相同。其中，第9岗级工资浮动岗级工资浮动幅度最小，第幅度最小，第1岗级的工资浮动幅度最大。每一岗级内档次之间的工资级差采用等差方式。岗级的工资浮动幅度最大。每一岗级内档次之间的工资级差采用等差方式。岗级之间的工资级差也随岗位级别的提高而增大。岗级之间的工资级差也随岗位级别的提高而增大。8、9岗级之间的工资级差最小，岗级越岗级之间的工资级差最小，岗级越高，工资级差越大，高，工资级差越大，1、2岗级之间的工资级差最大。岗级之间的工资级差最大。岗
50、位工资标准的确定：岗位工资标准为浮动工资标准，即每一个工资等级（根据岗级岗位工资标准的确定：岗位工资标准为浮动工资标准，即每一个工资等级（根据岗级设置的工资的等级）对应若干个工资标准（即设置的工资的等级）对应若干个工资标准（即1-12档次不等），员工工资标准可随企业经档次不等），员工工资标准可随企业经济效益及个人劳动贡献上下浮动。不同岗位之间的工资标准可以重合，即每一个岗位内设济效益及个人劳动贡献上下浮动。不同岗位之间的工资标准可以重合，即每一个岗位内设若干个工资标准，不同岗位的工资标准有部分交叉，从而便于员工在调动工作时工资的平若干个工资标准，不同岗位的工资标准有部分交叉，从而便于员工在调动