《软件团队管理第七章团队冲突ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件团队管理第七章团队冲突ppt课件.ppt（92页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、冲突管理?个人或团队之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化统称为冲突冲突的两面性?建设性冲突?导致有益的改变?目的或目标一致?破坏性冲突?导致无益的改变?目的或目标不一致两种不同性质的冲突两种不同性质的冲突建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见大家以争议问题为中心双方由问题的争议，转为人身攻击相互交换意见不断增加互相交换情况不断减少，以致完全停止冲突与工作绩效的关系冲突水平绩效效水水平平高高ABC冲突与工作绩效的关系冲突与工作绩效的关系情况冲突水平冲突类型部门的内部特征部门的绩效
2、水平A低或无功能失调冷漠、迟钝对变化反应慢缺乏新观念低B 最佳功能正常生命力强自我批评不断革新高C高功能失调分裂混乱无秩序不合作低何为团队冲突？何为团队冲突？1.成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。2.成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉没有爱护之心。3.成员彼此自以为是，自我中心，把自己意志和观念强加于他人。4.成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。5.成员彼此之间互不买账，自以为了不起。6.成员彼此间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至是相互拆台。7.行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。1.团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；2
3、.团队成员相互之间发生利益冲突；3.团队成员相互之间发生不平等的差异；4.团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5.团队成员相互之间发生情感冲突；6.团队成员相互之间发生利益冲突；7.团队成员相互之间发生误解;8.团队成员个别人发生人格障碍，他人无法容忍。何为发生团队冲突？何为发生团队冲突？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的如何解决团队冲突？如何解决团队冲突？人际的两种行为方式1.合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。（1）每
4、个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。2.武断性行为武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部
5、都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”?按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是表示出来的模式就是“托马斯托马斯 基尔曼模型基尔曼模型”“Thomas-Gilman Matrix”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。以看出，团队冲突有五种处理方式。处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式托马斯基尔曼模型处理方式一竞争这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为所形成的。这种情形下，双方各自站在自己部门的利益上思考问题，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”一定要分出个胜负、是非、曲直来。竞争方式的特
6、征竞争方式的特征发生正面冲突、争论、争吵，或其他形式的对抗；?冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；?竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；?只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果?例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。也不想放弃。冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进攻性行为。攻性行为。“你不找我，我不
7、找你你不找我，我不找你”，双方回避，双方回避这件事。处理方式二回避回避方式的特征回避方式的特征?团队冲突以双方回避冲突的形式出现；?双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；?既不退让也不进攻；?双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。【自检】?软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。?想一想，你在生活中是否经常遇到这种情况？?提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。回避是日常工作中最常用的一种解
8、决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。团队冲突的双方中有一方是高度合作的，团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。处理方式三迁就迁就方式的特征迁就方式的特征?高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；?迁就一方为
9、了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。【自检】【自检】?后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。不太好招。”阮经理就说：阮经理就说：“实在招不到就算实在招不到就算了了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？?提示工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进冲突双
10、方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或利益。利益。处理方式四妥协妥协方式的特征?界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；?没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是：双方都倾向于放弃一些东西；?冲突双方的基本目标能达成，团队成员间的关系也能维持
11、良好；?团队冲突得到暂时解决。【自检】【自检】?销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至点至10点用点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？提示提示?虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。他三分，最
12、后达到他的目的。冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。达成共识。处理方式五合作合作方式的特征：?对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；?合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；?相互尊重与信任；?团队冲突得到完全消除。【自检】【
13、自检】?后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？们的合作是否是必要的？提示?合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况：（1）通过合作确定一个新的规则例：肖经理要提100 万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出
14、货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础戏规则，为合作打基础例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于 20万的，需提前3天打报告；高于 100 万的，要提前一周打报告。解决冲突的五种方式实例分析实例解决方法及行为特征选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报
15、告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。方法一：竞争特征：正面冲突，直接对抗；双方高度武断、高度不合作。双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。只顾胜负、曲直，不顾后果；各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避特征：既不合作也不武断；双方试图忽略冲突；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；团队冲突被掩盖。差异太小或太大
16、而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。实例实例解决方法及行为特征解决方法及行为特征选取方法的理由选取方法的理由来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征：高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。实例解决方法及行为特征选取方法的理由肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和
17、出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协特征：介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先
18、付出，才能有所收获。实例解决方法及行为特征选取方法的理由与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。方法五：合作特征：对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。实例实例解决方法及行为
19、特征解决方法及行为特征选取方法的理由选取方法的理由【总结】了解并学会使用解决冲突的办法是十分重要的。本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。对五种处理方式的分析对五种处理方式的分析1.竞争竞争处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负来。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。2.回避处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。提示问题
20、积压下来更容易激化，而且总要解决。3.迁就牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。提示迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。4.妥协双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。5.合作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟
21、通。不同的情况下采用的处理方式不同的情况下采用的处理方式这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？下该用哪种方式呢？在工作中，有些工作是重要的，有些是不重要的;有些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我们可以根据工作重要性(importance)和紧迫性(urgency)的不同，分别采取种不同的冲突处理方式。对五种处理方式的分析1.既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决2.不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决3.紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决4.紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决5.不紧急而重要的工作采取合作的方式解决竞争重要性+紧迫性的问题每当提起竞争，就会想到两败俱伤的结局
22、，就认为是不好的。其实并非如此。并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在有些情况下，采取竞争策略是十分必要并且是行之有效的，甚至是必须使用的方式。(1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。在这种情况下，最好的策略就是竞争。这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两
23、个部门沟通好了再来合作。那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?（2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。在这种情况下财务部必须采取竞争策略。对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，
24、整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。【自检】【自检】公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。你是否同意经理的意见？提示提示竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间，节省决策的成本，可以尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的工作。既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决回避不重要+不紧迫的问题回
25、避并不完全等于不负责任。在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。回避并不完全等于不负责任。在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。什么情况下应采取回避的策略呢？（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；）情景三：当收集信息比立刻决策
26、更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。（5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；但现在又不影响工作时；例：在一个新成立的公司
27、，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。（6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有
28、气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。【自检】【自检】有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累。有个做 IT 的员工工作有问题，但他找的参考书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放。你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？提示提示使用回避的方法。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。
29、有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。迁就不具有重要性+不具有紧迫性的问题不要以为迁就 accommodation 说明自己软弱，就是自己害怕对方。迁就往往是选取退一步，为的是然后进两步。（1）情景一：当你发现自己是错的例：市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。（2）情景二：当你想表现
30、出自己通情达理时例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。什么情况下可以采取迁就的策略呢？(3)情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。（4）情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。（5）
31、情景五：当融洽和稳定至关重要时例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。（6）情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。（7）情景七：为了对以后的事情建立起责任感时例：刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。【自检】【自检
32、】公司规定周四报销，结果销售部的肖经理周二就来报销，这段时间他一直在外面跑，天南海北的，好不容易才在公司里露上一脸，明天还要到上海去出差。柴经理认为他确实很急，就给他报了账。柴经理是否违反了原则？提示提示一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。妥协-具有紧迫性具有紧迫性+不具重要性的问题不具重要性的问题妥协表面上看是双方都后退了一步，好象是双方都吃亏了，实际上结果是双方都达成了目标。（1）情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时例：计算机公司的软件
33、开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竞标中获胜，从而使双方获利。什么情况下可以采取妥协的策略呢？提示提示:?在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。?如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参
34、加竟标。这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。?最好的办法就是双方都采取妥协的策略，你让三分，我让三分。从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。（2）情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办法是：“好，这次就算了，下不为例”。（3）情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时例：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作没有几十
35、万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。（4）情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。合作合作-具有重要性具有重要性+不具紧迫性的问题不具紧迫性的问题合作是在5种冲突处理策略中最好的一种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于那些重要性很强、但不是特别紧迫的、有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥
36、协时）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。什么情况下可以采取合作的策略？什么情况下可以采取合作的策略？（2）情景二：当你需要了解、综合不同人的不同意）情景二：当
37、你需要了解、综合不同人的不同意见时见时例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时时例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作的方式。（4）情景四：当有可能扩大双方共同的利益时）情景四：当有可能扩大双方共同的利益时例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合
38、作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。【自检】【自检】市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有意见，销售部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。第二，这个问题很重要，
39、不但涉及到销售部门，而且涉及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处理。第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处理。所以，采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用竞争的方式，可以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能是广告专家，是两种不同的领域，无法通过迁就达成一致，所以不能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的，也不能采用妥协的方式。所以，这类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理。提示【事例】【事例】为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资
40、为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？资源部的任经理是怎么对待这件事的？不同情况下使用的解决方式实例分析不同情况下使用的解决方式实例分析（1）如果采用竞争方式）如果采用竞争方式阮经理任经理阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力
41、资源部有不可推卸的责任”任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出一个是非曲直，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；结果二：问题得不到解决。争吵半天，问题一个都没解决，而且在争吵当中，不仅浪费时间和精力，还造成新的问题；结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。如果人力资源部上面有人事副总，软件开发部上面
42、有技术副总或总工，可能会产生高层之间的矛盾，由招聘的事影响到业务推广的大局；结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。（2）如果采取回避的方式）如果采取回避的方式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”“我也不说你软件
43、开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”通常的结果结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；结果二：问题一个也没解决。有的问题拖得时间长了，本身就成为问题。有些问题会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引起冲突的
44、工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低；结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功，但求无过。（3）如果采取迁就的方式）如果采取迁就的方式阮经理任经理软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一
45、个月时间吧！”任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”。通常的结果通常的结果结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；结果二：一方总要作出牺牲和让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价，实质上是牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整
46、个公司的管理是懈怠的；结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；结果五：团队成员平等关系破坏。（4）如果采取妥协的方式）如果采取妥协的方式阮经理任经理阮经理找到人力资源部任经理：“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人先让他干着，下个月你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说
47、是吧？”任经理见阮经理很给自己留面子，也表现得很有风度：“上个月没给你们招到五个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？”通常的结果结果一：起码表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；
48、结果三：可能丢失原则。本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协当中被放弃。从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；结果四：以延误工作为代价；结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。（5）如果采取合作的方式）如果采取合作的方式阮经理任经理软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理：“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件
49、开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们。我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。”通常的结果结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；结果二：某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；结果三：团队价值得到提升；结果四：双方的工作目标均得以达成。【本讲总结】【本讲总结】本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣。掌握了这些要点，可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式，使工作效果更好练习练习1.用一张纸写出最近一次冲突?Who?When?Where?What?How2.若是你現在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？