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1、管理的环境学习目标：学习完本章后，你将能够了解：1 环境如何影响组织，组织如何影响环境2 如何区分宏观环境和竞争环境3 为什么组织要加入国际环境的经济和社会发展4 如何分析竞争环境以制定战略5 环境管理者战略如何用来改变外部的力量企业是一个开放的环境，他们影响着外部的环境，也被外部环境所影响。这里的外部环境指的是公司外部的所有的相关的因素。所谓相关，这得就是管理者必须注意以帮助他们公司更好的竞争和生存的因素。其中，很多因素是不可控的，公司无论大小，都要受到经济衰退、政府干预、竞争对手等因素的影响。但是他们不可控并不代表着管理者可以忽视这些因素或者以此作为失职的借口。管理者必须关注这些因素并加以
2、利用。公司存在于一个竞争的环境，这个环境有公司本身、竞争对手、供应商、客户、新加入者和替代这所构成。更一般的宏观环境还包括法律、政治、经济、技术、人口统计和其他影响所有企业的社会和自然的因素。一、 宏观环境企业都运作在一个宏观的环境中。所谓宏观环境指的是外部环境中最普遍的、能潜在影响到战略决定的部分。虽然高层管理者应该考虑目标与内在优势相关，他还必须在行动前考虑外部因素。1 法律和法规政府可以通过税收法律、经济政策和国际贸易规则，来影响企业行为。虽然这些政府法律、法规限制了企业行为，同时也可能是一个资金和收益的源泉。2 经济经济环境是由不同国家的经济复杂的相互关系组成的。经济环境深刻影响着公司
3、有效运作的能力和战略选择，利率和通货膨胀影响着资本的成本和可得到性、扩大的能力、价格、成本和消费者需求，失业率影响着劳动者的可得到性，公司所支付的薪水以及产品需求。3 技术今天，一个公司如果不在其战略中融入技术的因素，就不可能成功。技术进步创造了新的产品、先进的生产技术以及管理与通讯方式的改变。另外，随着技术的进步、新的工业、市场和竞争细分市场发展了。技术进步创造了企业创新。围绕划时代的技术进步制定的战略创造了竞争优势；那些忽视技术或者落后于竞争者的战略经导致过时和灭绝。4 人口统计人口统计是衡量形成群体或者其他社会单位的人的各种特征。工作群体、组织、国家、市场或者社会都可以根据他们的成员的年
4、龄、性别、家庭规模、收入、教育、职业等等划分。公司在涉及他们的战略时都必须考虑到劳动力的统计，公司必须制定战略计划以招聘、保留、培训、激励和有效利用各种具有多元化背景的人们，让他们用自己的能力更好的完成公司的任务。5 社会问题和自然环境人类思维和劳动的社会化趋势对于劳动力管理、公司社会行为和商品与市场的战略决策具有重要的意义。二、 竞争环境竞争环境包括目前竞争者的威胁、新加入者的威胁、替代者的威胁、供应商的讨价能力和顾客的讨价能力。一个成功的管理者不仅仅对环境做出反应，他们实际上塑造或者改变公司的环境。1 竞争者在各种各样的竞争环境中，竞争者首先必须面对行业内其他的竞争者，当公司为了相同的顾客
5、竞争试图占有都想占有的市场时，所有人都必须反应并预测竞争者的行为。第一个问题是谁是竞争者，认清竞争对手。下一步是分析怎样竞争，竞争者用诸如降价、开发新产品和广告运动等手段在竞争中取胜。2 新进入者的威胁行业的新进入者同已有者竞争。如果有许多因素组织新企业进入，对已进入的企业威胁就少一些；如果进入障碍较少，那么对已进入者的威胁就大一些。一些主要的障碍包括：政府政策、资本需求、品牌确认、成本劣势和分销渠道。其它障碍不像这么正式，但会有同样的效果。资本需求太高了，公司就不会冒险进入新的领域。3 替代者的威胁技术优势和经济效益使公司可以发展现有产品的替代者。除了现有的替代者，管理者还必须考虑不远的未来
6、的替代者。4 供应商组织必须从外部环境中获取资源，进而把这些资源转化为产品和服务出售。供应商提供必要和必需的资源，如人力资源、原材料、金融资本、信息等。但是供应商对组织来说之所以重要不只在于他们提供资源，供应商还可以提高产品价格或者提供优质的产品或者服务。选择合适的供应商是一个重要的战略决策，供应商可以影响生产时间、产品质量和存货水平。5 顾客顾客购买组织提供的产品和服务。没有顾客，组织就不能生存，他们让竞争者相互竞争。顾客服务就是以顾客想要的方式给他所要的东西。这通常取决于组织提供产品或者服务的速度和可信度。优质的顾客服务和态度包括：l 处理并送达订单的速度l 满足紧急需要的意愿l 完整无损
7、的运输货物l 退还不合格商品和快速补充的意愿l 安装和维修服务及配件的可行性l 服务收费好的顾客服务提供了一个关键的竞争优势。三、 环境分析如果管理者不理解环境是如何影响他们的组织，或不能分辨可能很重要的机会和威胁，那么，他们决策和实施计划的能力就十分有限。但是得到环境的信息是不容易的，环境的不确定性就意味着管理者没有足够的信息去了解环境和预测未来。不确定性是由两个因素引起的，复杂性；动荡性。复杂性指管理者处理问题的数量和其内部关联性。动荡性指行业内部发生连续的变化程度。随着环境的不确性的加剧，管理者必须开发、收集、分类、解释环境信息的技术和方法，通过分析环境，管理者可以分辨出组织的机会和威胁
8、。1 环境扫描组织和个人经常行动时毫无打算，结果在未来时后悔。为了理解和预测变化，必须进行环境扫描。环境扫描意味着收集大多数人不可得的信息，对信息进行分类，解释什么是重要的，什么是不重要的。管理者可以为以下类似的问题，对这些问题的回答可以提高竞争意识，这是决定如何最好的面对竞争环境进行管理所必需的。l 我们目前的竞争者是谁l 我们行业进入壁垒是多还是少l 我们产品和服务的替代品是什么l 我们是否依赖有势力的供应商l 公司是否非常依赖有势力的顾客下表描述了两个截然不同的竞争环境，一种是有吸引力的环境，给公司提供了竞争优势，另一种是无吸引力的环境，使公司处于竞争的劣势。有吸引力和没有吸引力的环境环
9、境因素没有吸引力有吸引力竞争者许多，较低的产业增长，相同规模，同类产品少，产业增长快，规模不同，差异化进入威胁很大的威胁，进入壁垒少威胁小，进入壁垒多替代品许多很少供应商少，高的讨价能力许多，较低的讨价能力顾客少，高的讨价能力多，较低的讨价能力2 制定假定方案管理者试图确定环境力量对组织的影响，他们经常制定假定方案，把各种因素的不同组合加入到公司的环境中。通常会做一个最佳方案，一个最坏的方案和几个一般的方案。假定方案的价值在于帮助管理者做出可能的应急计划。3 预测环境扫描用来找出重要因素，假定方案用来构造未来的不同状况，预测用来精确的预计有哪些变量未来会变化。例如，为进行投资；为了确定扩大或者
10、收缩业务，需要预测顾客对产品和服务的需求。有许多的专业咨询机构为企业提供这种咨询服务。预测用来帮助管理者对未来做出判断，其可行性依据应用状况而不同。因为他们依据过去预测未来，当未来与过去与有许多的相似之处时，预测会很精确。当然，在这种情况下，我们不需要复杂的预测。当未来完全不同于与过去时，预测最有用，遗憾的是，此时预测不可能精确。形势变化越大，我们预测的可靠性越低。我们使用预测的最好建议如下：l 使用多种预测，综合其预测结果；l 预测得越远，精确度越低l 预测不会好于构架它的数据l 当可能时，使用简单预测（不是复杂的）l 重要的时间经常是出乎意料的，与预测相反四、 对环境的反应组织对环境的反应
11、可以分为三类：适应环境、影响环境、选择新环境。1 适应环境：改变自己为了与环境的不确定性对应，组织经常对他们的结构和工作流程进行调整，在环境的复杂性引起的不确定性的情况下，组织可以通过分权来适应，例如，如果公司在很多的市场面临竞争者的增加，如果不同的顾客需要不同的产品，如果不同的产品的不同特性持续增加，如果产品在不同的国家和地区生产，那么要CEO了结所有的活动、理解所有的与运作细节是不可能的。在这些的情况下，高层管理者可以向较低层次的管理者授权以便他们做出与公司有利的决定。今天在讨论这种分权时，授权经常用到，授权是与雇主分享权力，强化他们对自己执行工作的能力的自信，并使他们相信自己对组织是有影
12、响的贡献者。为了响应环境变化引起的不确定性，组织趋向于建立更加灵活的组织结构。在今日的商界，显而易见官僚具有贬义。我们中的大多数认识到官僚组织趋向于正规化并且非常稳定，他们不能经常地与“不符合规则”的变化或者例外环境适应。环境稳定时官僚组织是有效的和控制的，当产品、技术、顾客、竞争者变化是它变化缓慢，在这些情况下，更有机的组织结构需要具有适应变化的灵活性，它没有官僚组织那么正规，所以决策多是通过相互交流和个人之间的相互调整达成而不是通过一系列预先定义的规则。下面是组织适应环境的不确定性的几种方法：在边界处适应。从开放系统的观点出发，组织在环境输入输出的边界处设置了缓冲器。缓冲是这样一种用来适应
13、不确定性的方法，通过创造超出资源的供应以防不可预测的需求出现。在输入端，组织和就业代理商建立联系，当劳动力需求难以预测的时候雇用临时工和兼职工，美国劳动力市场临时工人的增多就是这种方法的证明。在系统的输出端，许多组织是用不同的最终存货，使他们在顾客购货狂潮时能留有存货。汽车零售商业是使用这种缓冲器的一半的例子，同时，我们也能在快餐店、书店、服装店，甚至房地产销售处看到相似的缓冲存货。除了缓冲外，阻止可能试图平缓环境边界的正常变动，例如，在冬季汽车销售下降时，零售商削价以求增大需求并不异常。在服装季尾，零售商通过打折清货以便进新货。有许多为了减少需求而平缓环境周期震动的例子。在核心处适应。当环境
14、平缓、边界不确定时，公司也可以建立调整期技术核心的柔性工艺。例如，公司越来越试图顾客化其产品和服务，因和不同的和变化着的顾客需求。甚至在制造业，难于改变基本核心工艺，公司采用规模顾客化的技术建立肉星工场。除了大量生产大批量的规格化的产品。规模顾客化，还意味着组织可以以相同低成本位顾客提供个性化的服务和产品。管理不确定性的四种方法稳定变动复杂分权分权官僚（标准技能）有机（相互调整）简单集权集权官僚（标准工作流程）有机（直接监督）2 影响环境除了适应和反应环境，组织可以主动的改变环境，两种主动反映类型包括独立行动和合作行动。独立行动。一个公司独立战略是指依靠自己改变现有环境。下表列出了这些战略的定
15、义和使用。例如，西南航空公司进入一个新的市场，他们通过竞价从而使其他效率低的公司也得跟着降价来说明其竞争威胁。相反，克劳格公司（Kellogg）使谷类行业结成同盟，是竞争平缓化，许多的例子显示出组织依靠自身的力量是如何影响环境的。独立行动战略定义竞争攻击挖掘独特竞争力或者提高内部效率创造竞争优势竞争妥协与竞争者改善关系的独立行动公共关系在环境组成人员中建立和保持良好形象义务行动义务参加各种利益集团、活动、社会问题法律行动公司与竞争者就不信任、欺骗广告等其他问题，进行司法活动政治行为努力影响叙巨人代表创造一个更有利的商业黄静或者减少竞争者合作行动。两个或者多个组织使用合作战略影响环境。供应商和消
16、费者，管理者和工会就他们未来的关系签署正式协议就是这样的例子。在更有组织性的情况下，组织建立战略联盟、合伙、合资企业以及与竞争者联合来适应环境的不确定性。合作战略在下列情况下有用：联合行动将减少组织的成本和风险；合作将增强他们的力量。下表是几个战略合作的例子。战略定义合同组织与其他集团交换产品、服务、信息、专利等方面的活动进行谈判增添在组织领导结构中吸收新的要素，规避对其稳定和生存的威胁联盟在一段时间内就某一系列问题，两个或者多个组织结合联盟改变所处的环境。如上所述，组织可以通过改变自身来适应环境，或者改变环境来减少环境的不确定性。这称之为战略调配。为了有意识的努力去改变竞争环境，也为公司发现
17、潜在的威胁和即将出现的机遇，下表定义了一些常见的组织战略并给以举例，包括领域的选择、多样化、并购和撤资。组织在进入不同的环境是需要调整战略，一些称作先驱者的公司比其他公司更可能进行战略调整。有进攻性的公司经常不断地通过寻找新的产品和市场、多样化、合并和购买新的公司改变它们所处的竞争环境，通过这些和其他的方法，公司将其竞争者置于防御状态，强迫他们做出反应。另一方面，防御者处于相对有限、稳定的产品领域。战略定义举例领域的选择进入有限竞争和管制的行业或市场，有大量的供应商和消费者；进入高增长的市场IBM进入个人计算机领域多样化在不同业务投资；生产不同类型的产品；进行领域扩展以减少对单一市场和技术的依
18、赖通用电气收购RCA和NBC并购并两个或者多个公司合并成一个，企业获得已由企业的所有权波音和麦道公司的合并撤资出售一个或者多项业务3 选择反应的方法三方面总体考虑帮助管理者对环境做出反应。第一，组织必须尽力改变环境的适当元素；当认准了引起公司问题为其提供机会使公司成功改变的环境因素时，环境反应非常有效。这样，面临着来自日本汽车厂商严峻挑战的汽车公司成功的说服了政府，设定日本进口最高限额。第二，组织需要选择针对环境关键因素的反应。如果一个公司想要更好的管理器环境，竞争攻击和和解是可行的选择。政治行为影响法律环境，合同帮助管理消费者和供应商。第三，公司必须选择低成本高效益的反应。投资回报率的计算需
19、要考虑到短期财务和长期影响，仔细考虑了这些因素影响的战略管理者，会更加有效的指导他们的组织取得竞争优势。五、 学习目标小结学习完本章，你应该知道：环境如何影响组织，组织如何影响环境：组织是一个开放的系统，被外部将环境影响，反过来也影响外部环境，组织从环境接受资金、人力、原材料、信息资源，把这些志愿转变为最终产品和服务，然后把这些输出到环境。如何区分宏观环境和竞争环境：宏观环境是有影响战略决策的国际、法律和政治、经济、技术和社会力量组成，竞争环境有接近组织的力量，包括现有竞争者，新进入的竞争者，替代品的威胁，供应商和消费者构成。宏观环境和竞争环境的最简单区别在于一个公司可以向外部力量实施控制的程
20、度。像经济和社会趋势这样的宏观环境力量比供应商和消费者这样的竞争环境难于控制。如何分析竞争环境以制定战略：环境可以从无利变为有利。为了确定一个竞争环境是否有利，管理者可以考察竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商和消费者的本质，分析这五种力量如何影响组织，对潜在的威胁和机会进行分析。有吸引力的环境趋于搞行业增长率，较少的竞争者，差异化产品，很少的潜在进入者，进入的壁垒很多，较少的替代品，许多的供应商、很多的消费者。区别和分析竞争力量后，管理者必须制定战略使外部环境对组织的作用力最小。环境战略如何用来改变外部的力量：有效地对环境做出反应经常设计主动制定战略改变环境，例如，战略调配包括领域的选择，多样性、合并等改变竞争环境。另一昂面，独立战略不许要进入一个新环境而通过竞争供给、公共关系、法律行为等概念当前环境的某些方面，最后，像合同、增添、构筑同盟（联盟）等合作战略，进行一个或者多个组织的合作以适应环境。