班组长训练ppt课件.ppt

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1、在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确主讲老师：娄萌主讲老师：娄萌大中华培训网为您提供最精准的培训课程大中华培训网址：TEL：037153797826王先生：15939025886在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确班班组组长长能能力力的的构构成成在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确班组长角色定位班班 组组 管管 理理1.根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人

2、员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。1.监督不是监视。2.即时矫正不是指责。3.员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！监督与及时矫正监督与及时矫正n n人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.n n教导他，就能领导他教导他，就能领导他.n n教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.n n始于教育终于教育始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我子不教父之过，责任在我.n n教导

3、的领域教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观知识、技巧、思想、行为、价值观.n n不能再学习叫文盲不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用缺乏干劲教导无用.n n成就感可以弥补一切成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大教导则自己的成长却更大.n n做出来才叫做学问做出来才叫做学问.透过教导达成绩效透过教导达成绩效.n n工作内教导更重要工作内教导更重要.管理者要有教育家的胸怀管理者要有教育家的胸怀.工作教导应有的理念工作教导应有的理念n n班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一而由一定数量的操作人员或工作人员在有

4、统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。一个工作集体。n n班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础。一切工作的落脚点，是企业管理的基础。n n班班组组是是提提高高员员工工素素质质的的基基本本场场所所。班班组组是是激激发发创意、解决问题的团队。创意、解决问题的团队。n n 团团团团队队队队，是是是是指指指指在在在在特特特特定定定定的的的的可可可可操操操操作作作作范范范范围围围围内内内内，为为为为达达达达成成成成特特特特定定定定目目目目标标标标（数数数数量量量量、品

5、品品品质质质质、服服服服务务务务、顾顾顾顾客客客客满满满满意意意意、效效效效率率率率、交交交交货货货货期期期期、成成成成本本本本等等等等）而而而而共共共共同同同同合合合合作作作作的的的的适适适适当当当当的的的的人人人人员员员员构构构构成的共同体。成的共同体。成的共同体。成的共同体。n n 团队的定义就是达到效果的最恰当人员。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。班组长在企业扮演的角色班组长在企业扮演的角色 班班组组长长是是班班组组中中的的生生产产、行行政政负负责责人人，一一般般由由车车间间主主管指派或由群众选举经车间主管批准

6、产生。管指派或由群众选举经车间主管批准产生。班组长管事、管人、管现场班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；是员工最直接的主管、老师、兄长；是车间主任的部属和幕僚；是车间主任的部属和幕僚；具有自我提升的最好机会；具有自我提升的最好机会；加深班组长责任意识加深班组长责任意识（如万里长城之十三关口：山海关（如万里长城之十三关口：山海关、嘉裕关、居庸关、嘉裕关、居庸关、紫荆关、平型关、武胜关、娘子关、白马关、黄泽关、紫荆关、平型关、武胜关、娘子关、白马关、黄泽关、雁门关、阳关、玉门关。各关口由总兵把守）雁门关、阳关、玉门关。各关口由总兵把守）认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知

7、人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现现场场督督导导人人员员的的基基本本职职能能质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除现现场场督督导导人人员员的的基基本本职职能能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现现场场督督导导人人员员的的基基本本职职能能知识知识工作工作责任责任改改善善技技巧巧 领领导导技技巧巧教导技巧教导技巧工工作作关关系系JRJR工工作作方方法法JMJM工作教导工作教导 JIJI督导人员应具备的知识与技能督导人员应具备的知识与技能0101积极的态度积极的态度0202高精力水准高精力水准03

8、03个人的热情个人的热情0404正直正直0505责任责任0606好的自我形象好的自我形象0707心理马力心理马力0808领导能力领导能力0909追随的能力追随的能力1010缺乏个人问题缺乏个人问题合格班组长素质合格班组长素质 11人际技巧12幽默感13精神恢复能力14事迹记录15大的欲望16自律17创意18弹性。19看见“大幅图象”20直觉生产过程日常管生产过程日常管理理班班组组长长每每日日工工作作顺顺序序表表n n生产准备：生产准备：n n作业标准确认作业标准确认n n人员状况确认人员状况确认n n设备、仪器、工具点检设备、仪器、工具点检n n原材料确认原材料确认n n作业指导书、图面确认作

9、业指导书、图面确认n n生产过程管理生产过程管理n n生产结束确认生产结束确认n n报告与数据整理报告与数据整理n n填写三大报表：点检表填写三大报表：点检表/生产日报生产日报/品质日报品质日报n n工作日记、交接记录工作日记、交接记录班组长巡头看尾：班组长巡头看尾：上上班班：人员是否到齐，是否已就位；物料、夹治具、作业标准书是否备齐；首件产品是否检查；台上台下是否明朗，篮框是否定位。下下班班：5分钟了解机件、治具是否保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日作业员点点滴滴作业员点点滴滴n依据组长作业标准批示方式作业、发现品质及作业异状立开红灯，非作业物品勿置工作桌上，n自我

10、品质保证不收、不做、不流。n上下工程有堆积现象主动协助，n容器排列整齐、不得歪斜，n下班时应做保养清洁并关电源。1.1.5 5W2H W2H 为什么要干（目的）为什么要干（目的）为什么要干（目的）为什么要干（目的）哪个部门干（何处）哪个部门干（何处）哪个部门干（何处）哪个部门干（何处）干到什么程度（如何更好）干到什么程度（如何更好）干到什么程度（如何更好）干到什么程度（如何更好）谁来干（何人）谁来干（何人）谁来干（何人）谁来干（何人）何时完成（何时）何时完成（何时）何时完成（何时）何时完成（何时）如何干、如何干、如何干、如何干、何值（多少钱）何值（多少钱）何值（多少钱）何值（多少钱）督导人员工

11、作改善方法督导人员工作改善方法 2.2.四巧技术四巧技术 取消取消取消取消 在经过在经过“完成了什么？完成了什么？”“”“是否必要是否必要”及及“为什为什么么”等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要即予等问题的提问，而不能有满意答复者皆非必要即予取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操取消。取消为改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、动作，这是不需投资的一种改进，是改进的最高原作、动作，这是不需投资的一种改进，是改进的最高原则。则。合并合并合并合并 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。如，合并一些工序或动作，或将由到

12、省时简化的目的。如，合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设多人于不同地点从事的不同操作，改为由一人或一台设备完成。备完成。重排重排重排重排 经过取消合并后，可再根据经过取消合并后，可再根据“何人、何处、何人、何处、何时何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，办事有序。除去重复，办事有序。简化简化简化简化 经过取消、合并、重排后的必要工作，就经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。力、时间及费用。3.3.提案改善提案改

13、善（1 1）意）意）意）意 义：义：义：义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。（2 2）提案改善目的：）提案改善目的：）提案改善目的：）提案改善目的：以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的经营以期达到集合众智、群策群力，进而改善公司的经营体质，强化体质，强化P

14、P、Q Q、C C、D D、S S、MM为目标。为目标。4.4.看板管理看板管理n n看板看板看板看板:各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。事件，状况及其损失成本。n n生生产产计计划划看看板板：使使员员工工了了解解今今天天的的工工作作

15、及及明明天天、后后天天预预备生产的机种。备生产的机种。n n向向“0”“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。柏拉图 要因分析图 层别法 查检表 直方图 管制图 散布图5.质量管理常用的七种工具质量管理常用的七种工具（QCQC老七种工具）老七种工具）老七种工具）老七种工具）件(频数)50-40-30-20-10-0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25-0(频率)一一排列图：排列图：原原理理：（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横横坐坐标标：表示影响质量的各种

16、因素；左左纵纵坐坐标标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：右纵坐标：表示频率（以百分比表示）ABCDE其它二因果分析图二因果分析图（鱼骨图、树枝图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测特特性性中原因中原因大原因小原因细小原因因果分析图的形式因果分析图的形式三调查表：三调查表：（检查表、分析表、核对表）是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。*不良品项目调查表不良品项目调查表外外外外 观观观观 不不不不 良良良良 调调调调 查查查查 表表表表 制表：审核：不良种类不良种类频频数

17、数小小计计颜色正正正正22凹陷正正正16不吻合正正11合计*缺陷位置调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表缺陷位置调查表机芯板缺陷经常发生位置调查表机芯板缺陷经常发生位置调查表 漏插插错高度年月日产品型号、规格调查位置工序调查人调查目的调查数量质量特性值直直方方图图形形式式3691215162124273040-30-20-10-0频数四直方图四直方图将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，并通过工序能力来估算生产过程的不合格品率。样本序号（时间）

18、246810121416182022质量特性值UCLCLLCL五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。七分层法七分层法 1 1时间：不同日期班次时间：不同日期班次2 2操作者：男、女、新、老、工龄、文化操作者：男、女、新、老、工龄、文化3 3操作方法：工艺、作业环境操作方法：工艺、作业环境4 4原材料：进料时间、供料单位、成份原材料：进料时间、供料单位、成份5 5使用设备：不同型号、工装夹

19、具、模具使用设备：不同型号、工装夹具、模具6 6检测手段：不同仪表仪器、测量者检测手段：不同仪表仪器、测量者7 7按产生废品的缺陷项目分层按产生废品的缺陷项目分层8 8其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件 分层法是分析处理质量问题成败的关键。分层法是分析处理质量问题成败的关键。P（计划）计划）D（实施）实施）C（检查）检查）A（处理）处理）APCDAPCD特特特特 点点点点6.PDCA（戴明环）戴明环）7.五五个个“为为什什么么”在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的问题也很明确机能管理标标准准化

20、化（1 1 1 1）有关人员的）有关人员的）有关人员的）有关人员的“标准标准标准标准”组织架构及组织图：说明组织架构及组织图：说明 指挥链指挥链，说明谁对谁必须负，说明谁对谁必须负责责 工作说明书工作说明书 人员编制基准人员编制基准 本班组工作是什么？本班组工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的固定的（每天、每周、每月），不固定的 工作说明书工作说明书 每每个个工工作作的的现现行行作作法法是是不不是是最最省省时时、省省力力？作作业业标标准准书书人员、设备、材料、方法、环境人员、设备、材料、方法、环境每一个工作须花费时间是多少？每一个工作须花费时间是多少？作业标准书作业标准书目前的工作

21、量有多少？目前的工作量有多少？总需工时是多少？总需工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少？本班组过去的稼动率是多少？本班组的目前效率是多少？本班组的目前效率是多少？人员编制应如何调整？人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等其他厂规、员工守则等改进生产力改进生产力n n当以较少的（资源）当以较少的（资源）“投入投入”，生产出相同的产品，生产出相同的产品“产出产出”，或以相同的，或以相同的“投入投入”，生产出较多的，生产出较多的“产出产出”时，生时，生产力就改进了。产力就改进了。n n“投入投入”如人力资源、设施和材料。如人力资源、设施和材料。“产出

22、产出”如产品、服如产品、服务、收益及附加价值。务、收益及附加价值。n n降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他为错误的机会。管理层借着改善活动，抽出人力作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。有附加价值活动的人力资源的来源。如如何何提提高高生生产产力力n n生生产产管管理理是是否否有有效效率率，则则视视人人力力、物物力力、财财力力三三者者结结合合的的程程度度是是否否紧紧密密。要要提提高

23、高生生产产力力，必必须须将将劳劳动动力力、机机器器设设备备、材材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。n n生生产产力力管管理理是是管管理理过过程程中中的的一一个个子子系系统统，其其内内容容包包括括根根据据系系统统的的产产出出量量和和投投入入量量之之间间的的关关系系来来进进行行规规划划、组组织织、指指挥挥、控制和协调。控制和协调。1 1、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实、各工序设定渐进式的作业标准时间，并订出标准产量，确实执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现象，则找执行，实施结果与设立之目标相比较，遇不合理现

24、象，则找出关键所在，建立改善对策。出关键所在，建立改善对策。2 2、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。以增进全部设备之使用效率。3 3、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。4 4、妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长、妥善合理的人员配置，如果未达到规定标准，则设法延长工作天数。工作天数。5 5、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率。6 6、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假

25、、辞职、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假、辞职并适当加班以提高生产效率。并适当加班以提高生产效率。7 7、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工民主愉快工作。工民主愉快工作。8 8、加强现场作业人员的教育训练。、加强现场作业人员的教育训练。1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问。3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6

26、.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。什么是生产能力？什么是生产能力？生生产产能能力力（简简称称产产能能）是是指指生生产产设设备备在在一一定定的的时时间间内内所所能生产的产品数量。能生产的产品数量。生产力：生产力：生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产力是由生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生生产产定定额额完完成成率率实实际际完完成成工工作作量量标标准准工工作作件件数数（生生产定额）产定额）人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比人工设备利用率：设备作业实际时间与可利

27、用时间之比产能分为正常产能和最大产能产能分为正常产能和最大产能正常产能正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最最大大产产能能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。例例：某部门设备6台，每周工作6天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：6（台机器）8（小时班）2（班天）6（天周）1（每机一人）576人工机器小时周而在某周实际使用450人工机器小时周人工机器、利用率人工机器、利用率实际人工机器小时实际人工机器小时1001004504501001007878最大人工机器小时最大人工机器小时576576生产力生产力生产定额完成率生产定额完成率人工人工机器利用率机器利用率1

28、007578.110058.6实际完成工作量（实际完成工作量（实际完成工作量（实际完成工作量（300300件）件）件）件）7575生产定额生产定额生产定额生产定额(400(400件件件件)生产定额完成率生产定额完成率生产力测定生产力测定例例1：一个五人作业小组，在一个月里生产了500个单位量的产品，所花的劳力为880个单位（这里采用的单位是小时，5人22日月8小时日880人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1）生产力500单位产出880单位劳力0.57（单位产品人、时）（2）生产力500单位产出5个工人100（单位产品人、月）例例2：假定第二个月这个小组生产了600单位

29、产品。而所用的劳力为800单位（5人20日月8小时日800人、时月）这时生产力为：生产力为：（1）生产力6008000.75（单位产品人、时）（2）生产力6005120（单位产品人、月）以上所计算的都是一个测定期内单要素（劳力）的静态生产力，将第二个月的生产力与前一个月相比较，显然两种计算方法都表明生产力提高了。然而，这个例子的动动态态生生产产率率指指数数为为：（1）生产指数600/800500/8001.32（2）生产指数600550051.20只只有有在在考考察察了了动动态态生生产产力力指指数数后后，才才能能对对生生产产力力的的变变化化有有一一个个定量概念。注意度量单位必须一致。定量概念。

30、注意度量单位必须一致。第一月第一月第二月第二月指数指数数量数量价格价格数量数量价格价格1产出（单位量）产出（单位量）500100060010001202投入（工人）投入（工人）551003投入（工时）投入（工时）880158001590.94.投入（材料）投入（材料）10001501250150125.0生产率生产率5每个工人产出（每个工人产出（12）100120120.06每小时产出每小时产出(13)0.570.75131.57.每每 单单 位位 量量 材材 料料 的的 产产 出出（14）0.500.4896.08.多要素生产率多要素生产率(用价格、成本衡量用价格、成本衡量)500（1000

31、）600（1000）3.013.060.98降低降低2880(15)1000(150)3.06800(15)1250(150)3.01例例3：在例中，除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素，见表。生产标准化提高生产力生产标准化提高生产力（1 1）产品标准化，减少产品的类型，有利组织大量生产。产品标准化，减少产品的类型，有利组织大量生产。（2 2）零件标准化，可提高零件的互换性。零件标准化，可提高零件的互换性。（3 3）由专业化的工厂或车间制造，以提高劳动生产率，由专业化的工厂或车间制造，以提高劳动生产率，降低成本。降低成本。（4 4）机器工具专业化，提高生产效率，并为自动化提供机器工具专业化

32、，提高生产效率，并为自动化提供 基础。基础。（5 5）作业专业化，分配每个工人只做一种简单作业，以作业专业化，分配每个工人只做一种简单作业，以 便于提高便于提高 生产技能的熟练程度。生产技能的熟练程度。（6 6）流水装配法，由传送带运送夹具和工件，使生产效流水装配法，由传送带运送夹具和工件，使生产效 率提高。率提高。生产管理频率控制生产管理频率控制（短时距排程法（短时距排程法SIS）对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高出来，促进生产主管人

33、员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。作的时距是一小时。具体做法：具体做法：具体做法：具体做法：1对所有的工序测定时间，生产过程每个阶段都要有生产定额。（产能）2决定每个工序适宜的工作量，根据工作量决定人力需求。3根据每个工序时间决定生产过程从起点到终点要花多少时间。4只有标准化或正规化的工作，才能利用短时距排程法5进行员工互相训练，确保工作流程改变或员工请假时公司保持弹性。6在每个班组前面挂每小时的看板，包括质量和产量（标准）7对未能达到目标的数字用红色显示。8相关部门人员及时跟进。生生*产产*周周*期期*管管*理理“

34、生产周期”简称CT。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CT这一重要指标。（2 2 2 2）有关的设备）有关的设备）有关的设备）有关的设备“标准标准标准标准”工艺设备管理标准工艺设备管理标准工艺设备管理标准工艺设备管理标准 设备的选用与采购评估设备的选用与采购评估设备的安装与测试设备的安装与测试 设备档案清册的建立与维持设备档案清册的建立与维持设备维修、保养作

35、业规模设备维修、保养作业规模 设备的报废手续设备的报废手续 工艺设备保养标准工艺设备保养标准工艺设备保养标准工艺设备保养标准 设备机械、电气结构图设备机械、电气结构图常见设备故障的紧急处理对策常见设备故障的紧急处理对策 保养设备维修项目保养设备维修项目 工艺设备操作标准工艺设备操作标准工艺设备操作标准工艺设备操作标准 操作所须工、模、夹、治具操作所须工、模、夹、治具简易问题与处理对策简易问题与处理对策 操作步骤与注意事项操作步骤与注意事项 其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准其他工、模、夹、治

36、、量具和管理、保养、操作标准 设备维护设备维护1 1、建立消火体制：、建立消火体制：就是及时、迅速处理设备故障的体制。消火体制是通过维修人员现场巡视点检，故障看板等路径，加快故障信息的传递和反馈，完善修理手段来达到生产正常进行的目的。消火体制只是设备管理过程中事故发生后的一种手段。2 2、建立防火体制、建立防火体制为完善设备管理体系，还需要建立防火体制，积极主动做好设备管理的预防工作。降低设备故障频次，防止设备故障的发生。（3 3）有关材料的）有关材料的“标准标准”材料组成明细表（BOM）产品转、调拨作业标准材料、半成品、成品品质质量标准成品入库作业标准领、退、补料作业标准（4 4 4 4）有

37、关方法的）有关方法的）有关方法的）有关方法的“标准标准标准标准”生产计划与管制作业标准生产计划与管制作业标准生产负荷分析生产负荷分析主生产排程与中生产排程和拟定主生产排程与中生产排程和拟定 批量转移与管理批量转移与管理 管理项目：生产效率、稼动率、不良率、缺料率等管理项目：生产效率、稼动率、不良率、缺料率等作业指导书（作业指导书（WIWI）或作业标准书（或作业标准书（SOPSOP）制程工序标准制程工序标准产品标准工时表产品标准工时表工具布置标准工具布置标准 工作研究作业标准工作研究作业标准程序分析程序分析时间研究时间研究动作分析动作分析动作经济原则动作经济原则A A关于人体的运用关于人体的运用

38、B B关于工作地布置关于工作地布置C C关于工具设备关于工具设备不合格品管制作业标准不合格品管制作业标准矫正与预防措施作业标准矫正与预防措施作业标准品质质量管制手法使用标准品质质量管制手法使用标准小组问题分析与解决作业标准小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准提案改善作业标准量化管理作业标准量化管理作业标准（5 5 5 5）有关环境的）有关环境的）有关环境的）有关环境的“标准标准标准标准”厂区、设备布置图厂区、设备布置图 55S S作业标准：作业标准：整理整理整顿整顿清扫清扫 清洁清洁教教养养 在整堂课的教学中，刘教师总是让学生带着问题来学习，而问题的设置具有一定的梯度，由浅入深，所提出的

39、问题也很明确班组长领导力班组长领导力解决问题之技巧解决问题之技巧 只有已经倒闭的企业才没有只有已经倒闭的企业才没有“问题问题”！一个企业也好，一个企业也好，一个班组也一样，身为一位一个班组也一样，身为一位“主管主管”、“干部干部”，其实最，其实最大的任务所在，就是大的任务所在，就是“解决问题解决问题”！管理的技巧也可以说！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。长，从问题中理解自我。何谓何谓何谓何谓“问题问题问题问题”？没有达到目标的就是问题。没有达到目标的就是问题。面对问题的态度：面对问题的态

40、度：面对问题的态度：面对问题的态度：解决：提出最好的解决对策解决：提出最好的解决对策 化解：变更目标或标准以消除问题化解：变更目标或标准以消除问题妥协：提出满足的解决对策妥协：提出满足的解决对策 回避：等待别人提出解决对策回避：等待别人提出解决对策 传统的问题解传统的问题解决模式决模式 ：严厉反抗舒缓低效严厉三大步骤三大步骤三大步骤三大步骤：发掘问题、分析问题、改善问题发掘问题、分析问题、改善问题发掘问题、分析问题、改善问题发掘问题、分析问题、改善问题 不是不是不是不是“能不能能不能能不能能不能/会不会会不会会不会会不会”而是而是而是而是“要不要要不要要不要要不要”十小步骤十小步骤十小步骤十小

41、步骤：1.1.问题定义：问题定义：问题定义：问题定义：问题内容是什么？问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？是谁发现或发生在谁？何时发现发生？何时发现发生？何处发现发生？何处发现发生？如何发现？如何发现？2.2.问题检讨：问题检讨：问题检讨：问题检讨：为什么是问题？影响、标准为什么是问题？影响、标准程度、成本程度、成本 解决问题的三大十小解决问题的三大十小观察：观察：三现五原则三现五原则三现五原则三现五原则：三现：亲临现场；查看现场；面对现实。三现：亲临现场；查看现场；面对现实。五五原原则则：适适时时把把握握现现场场状状况况；查查明明原原因因；找找出出适适切切对对策策；确认效果；处理资料回馈原单

42、位。确认效果；处理资料回馈原单位。收集客观数据收集客观数据3.3.问题深化发掘问题深化发掘问题深化发掘问题深化发掘：脑力激荡、要因分析图脑力激荡、要因分析图4.4.问题确认、界定问题确认、界定问题确认、界定问题确认、界定：查检表；治标、治本问题查检表；治标、治本问题5.5.原因分析原因分析原因分析原因分析：要因分析、柏拉图、系统图要因分析、柏拉图、系统图6.6.对策拟定对策拟定对策拟定对策拟定：脑力激荡脑力激荡原因排除原因排除7.7.对策分析对策分析对策分析对策分析：决策矩阵法、多数表决法决策矩阵法、多数表决法8.8.实施追踪实施追踪实施追踪实施追踪：甘特图甘特图9.9.效果确认效果确认效果确

43、认效果确认：柏拉图、推移图柏拉图、推移图10.10.再发防止再发防止再发防止再发防止：标准化、模式化标准化、模式化 1选定课题，确定目标选定课题，确定目标QCC小组活动必须有课题，课题要根据工厂方针展开的要求，或现场存在问题来确定。课题要有定量的目标值，一个课题完成后，应选定新的课题或确定同一课题的更高目标值。开始时，目标值不要订得太高，通过较短时间的活动即能取得成效，可增强组员的活动兴趣和信心。一一.QCCQCC小组活动程序及要求小组活动程序及要求2分析问题存在的主要原因分析问题存在的主要原因首先是运用各种工具、方法如统计表、直方图、排列图等来调查问题现状，取得数据，进行分析，找出影响问题的

44、原因，并进行现场调查确认原因。3制定对策制定对策根据“要因”讨论研究，制定出解决问题的措施，并落实到具体的人，规定各项措施解决的期限。实际上这就是计划阶段（即（即P阶段）阶段）。4实施对策实施对策（即（即D阶段）阶段）按对策计划贯彻实施，群策群力按期完成任务。遇到问题可请上级协调或召开小组会研究解决。实施过程中根据实施进度可适当调整计划。5检查实施结果检查实施结果（即（即C阶段）阶段）对策实施完毕后，要检查实施效果如何。有否达到预期目标值，主要解决了哪些问题，还存在哪些问题，都需要用数据说话。6总结总结（即（即A阶段）阶段）肯定活动成功的经验，对确有效果的有关工艺、方法、制度等经生产或工作验证

45、三个月以上后，并经主管部门审批后要纳入有关的标准中，以防止问题再发生。对尚未解决的问题则转入下一个活动循环去解决。7总结并写好成果报告书总结并写好成果报告书总结主要包括二个方面内容：一是总结活动经验，表扬好人好事，提高组员下次活动的积极性和改进工作方法。二是写出成果报告书。二二.QCCQCC小组活动成果的报告小组活动成果的报告 活动的全过程要做好记录，包括活动时间、出席人员、活动内容等。活动时间的按排可占用一部分工作时间，一般每月活动两次，有条件的话，最好是每周活动一次，具体要根据工作需要。为了提高效果，每次活动时间不宜过长，一般以半小时为宜，活动既要认真又要生动活泼。QCC小组取得成果后，为

46、了巩固成绩，推广交流，必须填写成果报告书。成果报告书是QCC小组活动PDCA循环中“A”阶段的重要内容，成果报告书的格式见下表。一一.发表成果的作用发表成果的作用1对小组鼓舞促进作用2能互相交流经验，取长补短，共同提高。3给发表者一次很好的学习锻炼机会。4接受一次群众性的评议。二二.成果发表内容成果发表内容三.成果发表除了成果报告书的内容外，还要介绍小组四.活动情况和体会。三三.成果发表会需注意的几点事项成果发表会需注意的几点事项1成果发表会是由组织进行的，会前应事先组织人员对发表小组进行现场检查，检查时各小组都要出示种类活动记录及资料。如现场检查不合格，要取消该组的发表资格，现场检查还要注意

47、检查小组活动的经常性和全员性。2成果发表者必须是自始至终参加活动的QCC小组成员。3发表时语言要精练，逻辑性、条理性要强，能突出重点，不要按稿子照读。4发表时间有规定，一般控制在十五分钟之内。5图表制作要朴实清楚，用数据说话，简练易懂，做到图文并茂，言简意明。有效沟通有效沟通 沟通沟通协调协调我们所做的每一件事都是在沟通。语言和非语言的、有意和无意的都在传递一种信息，不管怎样，它们都会被发出和接受。表表达达与与聆聆听听语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。聆听比表达更重要，但很多人做不到。每个人都有自己的风格，但关键从自己做起，反求诸已。态态 度度 特特 点：点：（1）承受刺激的本能反

48、应（2）不容易改变（3）带有感性成分（4）自己很难加以客观地观察批批 评评你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。赞赞美美的的力力量量表达是由众多的语言词汇所构成的。语言词汇是重要的，表达是由众多的语言词汇所构成的。语言词汇是重要的，但是语言词汇仅仅是我们所得到信息的一小部分，很多但是语言词汇仅仅是我们所得到信息的一小部分，很多意思不是

49、语言词汇所能表达的。如，语调、音量、声调意思不是语言词汇所能表达的。如，语调、音量、声调（高、中、低、小等等）及语速，以及你所强调的那些（高、中、低、小等等）及语速，以及你所强调的那些词汇，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最词汇，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最终质量，而且也影响听者的第一印象，事实上终质量，而且也影响听者的第一印象，事实上3838的听的听者的第一印象基于我们的声音的表现力。者的第一印象基于我们的声音的表现力。理理 想想 的的 表表 达达 方方 式式理理想想的的倾倾听听方方法法n n 亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们亿万富翁富卡说过：上帝给了

50、我们两只耳朵，却只给我们亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。n n不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，谈话中做个好的不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，谈话中做个好的聆听聆听n n身体参与，用心用眼睛用耳朵听。身体参与，用心用眼睛用耳朵听。n n心理参与：为理解去倾听，而不是为评价去倾听。心理参与：为理解去倾听，而不是为评价去倾听。n n我们不但要学习怎样做一个好的管理者，