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1、绩效考核绩效考核有人无事干有人无事干，有事无人干有事无人干；有人不能干有人不能干；有人能干也不干有人能干也不干；有人愿干却不有人愿干却不让干干为为什么要什么要进行绩效考评进行绩效考评 水道曲折水道曲折，操舟操舟者者迷迷，立岸立岸者者清清未来收入未来收入预期不明期不明敬敬业精神弱化精神弱化士气不高士气不高缺乏激励人上缺乏激励人上进的的组织气氛气氛不公平感增不公平感增强人人员不能合理流不能合理流动人才浪人才浪费对自己的自己的职业生生涯涯发展期望低展期望低为为什么要什么要进行绩效考评进行绩效考评谁应该谁应该晋升晋升谁应该谁应该降薪降薪谁应该谁应该得得到到奖奖金金谁应该谁应该进行调进行调动动谁应该谁应
2、该辞退辞退奖奖励励与与惩罚惩罚晋升晋升与与降降职职调调薪薪与调与调岗岗建立建立员工员工认认同同的标的标准准解决解决管理管理问题问题为为什么要什么要进行绩效考评进行绩效考评谁谁适适合合做什么做什么工工作作谁谁需要需要补补充基充基础础知知识识谁谁需要学需要学习习新新的的知知识识员工员工职业职业路路线线能能力力特点特点能能力力提升提升帮助先帮助先进进持持续发续发展展、鼓励落后鼓励落后者者前前进进员工员工发发展展问题问题为为什么要什么要进行绩效考评进行绩效考评员工对工员工对工作没作没有有积积极性极性好好的员工的员工流失流失员工工员工工作作效效率低率低下下员工员工责责任感任感企企业业运运营营效效率率员工
3、工员工工作作效效率率员工目标与员工目标与企企业业目标目标保持一致保持一致企企业业策略策略问题问题当一天当一天和和尚撞一天尚撞一天钟钟绩效管理的核绩效管理的核心心目的目的是激励价是激励价值创值创造造企企业战业战略略目标目标达成达成管理者管理者价价值实现值实现员工员工价价值实现值实现 明确并传递集团价值导向集团战略实现明确集团战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵牵引引激励激励价价值创值创造造建立建立绩效管理绩效管理流程流程计计划划实实施施考核考核应应用用绩效绩效管理管理促促进进企企业业绩效绩效不断提升及不断提升及目标目标实现实现通过战略目标的分解制定各
4、部门、岗位的目标；制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；定期面谈，了解员工的工作进展；通过定期报表和有关记录等，收集绩效数据；直接上级给予员工指导或帮助；更新和修改目标直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定绩效改进和个人发展计划，帮助员工提高绩效薪酬等级调整绩效工资员工岗位等级晋升员工培训轮岗对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况 逐逐级考评级考评原原则则 定定量量与与定定性性结合结合 在尽可能量化的基础上，也允
5、许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位，不能一刀切绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定，即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作，又不能过于复杂适用原适用原则则将绩效考核结果，与员工的薪酬、职级相结合，通过正负激励，促进员工整体业绩改善，以达到公司绩效持续改善的目的持持续续改改进进原原则则绩效考核绩效考核设计设计原原则则明确明确绩效考核绩效考核组织组织考核管理考核管理委员会委员会1、作为公司考核工作领导机构2、构成：CEO、VP、CEO高级顾问、人力资源总监3、职责职责：负责绩效考核导向的提出；绩效考核中争议及重点事项的决策；员工考核申诉的最终处理；人力资源
6、部人力资源部职责职责：1、绩效考核方案的拟定；2、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；3、对各部门考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果；5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；各部门各部门负责负责人人职责职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准；5、负
7、责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈；考核考核周周期：期：月度月度考核考核本制度适用于F团工作满2个月的员工分分类类内容内容用途用途月度月度考核考核总监级别以上中高层管理者不参与月度考核作为计算季度奖励的绩效工资的依据；作为晋升、淘汰、薪资等级以及年终奖金分配、员工培训的依据生产第一线员工：BD、编辑（以及其直接主管）以实际业绩为考核依据非一线员工按照关键绩效指标评分并进行强制性分布季度季度奖奖励励季度绩效工资的发放年度年度奖奖励励年终奖金分配、晋升、淘汰、薪资等级以及员工培训等考
8、核考核时间时间安排安排季度季度年度年度月度月度考核考核周周期期考评考评时间时间当月1日当月31日当月25日次月10日考核考核周周期期考评考评时间时间第一季度考核：4月1日10日；第二季度考核：7月1日10日；第三季度考核：9月20日30日；第四季度考核：1月1日10日当季度第三个月25日次月10日考核考核周周期期考评考评时间时间1月1日12月31日12月25日次年1月10日其中能力评价：1月1日10日二二线线人员考核人员考核1 1、考核、考核流程流程图图2 2、考核步、考核步骤骤3 3、考核评分、考核评分方法方法示例示例KPIKPI提取模式提取模式指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传
9、递自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取接下来公司绩效体系建立过程中，主要采用自下而上的模式进行，但会在公司层面自上而下进行把握，以确保指标整体方向的一致性各岗位的指标组成：3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标流程流程职责职责战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素指标制订示意图指标制订示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B职责职责A A职责职责B B指标自上而下分解指标自下而上反馈二二线线人员人员季度季度
10、考核考核流程流程被考核人被考核人直接上直接上级人力人力资源部源部考核管理委考核管理委员会会评分评分评定等级评定等级评定等级评定等级汇总汇总得得分汇总分汇总审批结果审批结果汇总汇总反馈下属反馈下属审批审批评评价价结果结果示例示例考核步考核步骤骤程序程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理考核第
11、考核第一一步：上级与下级协商绩效指标步：上级与下级协商绩效指标定定量量指标指标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值定定性性指标指标工作态度工作能力行为规范沟通协调。各部门绩效指标各部门绩效指标指标设定时：可量化的指标一定要量化，确保符合SMART原则；不可以量化的指标，一定要细化，明确工作目标，进行定性描述；指标指标性性质质编编号号指标指标名称名称指标定指标定义义评分标评分标准准权权重重数据来数据来源源备备注注定定性性指标指标1 1指标指标1 1指标指标内涵或内涵或计计算公式算公式2 2指标指标2 2定定量量指标指标4 4指标指标3
12、35 5指标指标4 46 6指标指标5 57 7指标指标6 6示例示例考核第二步：考核第二步：季度中季度中上级与下级上级与下级回回顾顾目标目标业业绩目标绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点要点：及时沟通，及时调整；计划性季度中季度中绩效效辅导：找出可能妨碍下属：找出可能妨碍下属实现绩效目效目标的的问题所在所在绩绩效效诊诊断断箱箱知知识识态态度度技能技能外外部部障碍障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？季度中季度中绩效效辅导：就可能妨碍下属：就可能妨碍
13、下属实现绩效目效目标的的问题指出改指出改进办法法知知识识态态度度技能技能外外部部障碍障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。考核第四步：被考核人与上考核第四步：被考核人与上级共同共同认定定绩效完成情况效完成情况要点要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核第五步：评分与汇总考核第五步：评分与汇总上级就KPI指标给下属员工评分人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管要点要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分考核第六步：部门主
14、管根据比例限制和综合得分评定员工等级评定员工等级部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。综合评定等级定义综合评定等级定义等级等级优优秀秀良好良好及格及格待改待改进进不不胜胜任任定义实际表现显著著超超过过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的各各个方面个方面都取得特特别别出色出色的成绩实际表现达达到到或或部分部分超超过过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的主主要方面要方面都取得比比较较出色出色的成绩实际表现基本基本达达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显显失失误误实际表现基基本达本达到到预期计划/目标
15、或岗位职责/分工要求，在主要方面有有明明显显不足或不足或失失误误实际表现未未达达到到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很在很多方面失多方面失误误或或主主要方面要方面有有重大失重大失误误绩效等级绩效等级所占比例所占比例优秀（A）不超过10%良好（B)A+B不超过30%合格(C)A+B+C不超过80%待改进（D）D+E不少于20%不胜任（E）不少于10%（不强制要求）绩效考核结果绩效考核结果公布公布员工考核结果采取强制近似正态分布，各等级人数的所占比例要求如下：优优秀秀（A A）良好良好（B B）合合格（格（C C）待改待改进进（D D）不不胜胜任任（E E）考核结果的考核结果的硬性比例限制硬
16、性比例限制为为什什么么要要做做比比例例限限制制？1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。考核第考核第七七步：审批步：审批考核管理委员会审批所有考核结果要点要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考核
17、第考核第八八步：反馈步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施反馈考核结果反馈的重要性考核结果反馈的重要性定定量量定定性性加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考考核核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效考核反馈对员工的考核反馈对员工的影响影响员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足员工根据反馈信息，决定是否保
18、持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接接受受反馈反馈反馈的反馈的知知觉觉行行为为意向意向意向意向反反思思考核反馈的考核反馈的技巧技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义申诉申诉及及其处理其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理
19、委员会处理，并将进展情况告知申述人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。考核等级的考核等级的应应用用v考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金v依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理v人力资源开发、技能与素质能力培养大大约约4040%现现工资工资收入收入岗岗位位工资工资绩效绩效工资工资薪资比例调整薪资比例调整对原有固定工资进行分解，按比例分为岗位工资和绩效工资两部分增加固定工资的15%计入绩效工资部分绩效工资与绩效考核结果挂钩 约约15%15%大大约约60
20、60%大大约约4040%大大约约6060%约约15%15%绩效考核等级对绩效考核等级对应应的的薪薪资资水平水平新新员工员工机制机制级级别别咱咱发发月月工工资资员工员工数数季度季度总总暂发暂发工工资资季度季度奖奖金基数金基数系数系数绩效绩效奖奖金基金基数（浮数（浮动动薪薪酬）酬）实发实发季季度度奖奖金金单单个个员工员工季度季度总总薪薪酬酬季度季度总总薪薪酬酬薪酬薪酬增幅增幅浮浮动动薪酬薪酬占占总总薪酬薪酬比例比例A级60001018000060010600060002400024000033.3%25%B级6000203600006006360036002160021600020%16.7%C级
21、6000509000006003180018001980019800010%9.1%D级600010180000600-1-600-60017400174000-3.3%17.2%E级600010180000600-6-3600-360014400144000-20%0%1001800000198000010%现现有员工有员工机制机制级级别别咱咱发发月月工工资资员工员工数数季度季度总总暂发暂发工工资资季度季度奖奖金基数金基数系数系数绩效绩效奖奖金基金基数（浮数（浮动动薪薪酬）酬）实发实发季季度度奖奖金金单单个个员工员工季度季度总总薪薪酬酬季度季度总总薪薪酬酬薪酬薪酬增幅增幅浮浮动动薪酬薪酬占占
22、总总薪酬薪酬比例比例A级60001018000060010600060002400024000033.3%25%B级6000203600006006360036002160021600020%16.7%C级6000509000006003180018001980019800010%9.1%D级600010180000600-1-17400180000%0%E级600010180000600-6-14400180000%0%100180000020220012%示例示例员工绩效考核结果员工绩效考核结果薪酬薪酬调调整整连续N个考核期为A晋升一级保持不变连续N个考核期为D或E降低一级处理等级等级极差
23、极差职职档档1 1职职档档2 2职职档档3 3职职档档4 47 72000100001200014000160006 616008000960011200128005 5100060007000800090004 480050005800660074003 340030003400380042002 220025002700290031001 11002000210022002300绩效考核结果绩效考核结果在薪酬中在薪酬中的的应应用用示例示例绩效考核结果绩效考核结果在在职职级级中中的的应应用用等级等级总总裁裁办办人力部人力部技技术术部部财务财务部部营销营销部部7 7CEOVP6 6人力总监技术总监CFO营销总监5 5人力经理高级工程师财务经理营销经理4 4人力主管中级工程师会计主管出纳主管3 3招聘专员绩效专员技术员出纳会计BD人员2 2司机1 1前台员工绩效考核结果员工绩效考核结果职职等调等调整整年度绩效考核为A调升一等年度绩效考核为D调降一等不胜任辞退示例示例“对于一个组织中的优秀员工对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了薪更令他沮丧了他的工作他的工作积极性也因此受到了破坏！积极性也因此受到了破坏！”（绩效考核）（绩效管理）（绩效考核培训）（绩效方法）（绩效方案）