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1、价值链管理对企业财务管理的影响与启示摘 要 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。关键词 价值链；价值链管理；财务管理；增值活动 Va
2、lue Chain Management of Corporate Financial Management and InspirationAbstract Enterprises to survive and develop, including employees, customers, suppliers, and the area and related industries to create value for the companys shareholders and other interest groups. If you open the black box of Ente
3、rprise, we can create value decomposition for a series of different but interrelated economic activities, or called value-added activities, their sum constitutes the enterprise value chain. Aggregates of any business, all of its products in the design, production, sales, delivery and after-sales ser
4、vice activities. Each of the operational and management activities is a link in the value chain. Value chain and its individual activities, reflecting the history, strategy, implementation of the economic conditions of the strategic manner, and activities of the enterprise.Key words Value chain；valu
5、e chain management；financial management；value-added activities 目 录引言1一、价值链管理概念1（一）价值链概念11.简介12.概念构成13.作用2（二）价值链管理概念3二、价值链管理的作用3（一）提高了客户服务3（二）节约成本3（三）提高交货速度3（四）存货的降低3（五）后勤管理提高，销售量提高以及市场份额增加3三、价值链管理的关键3（一）建立以顾客为中心的业务流程3（二）系统设计业务流程4四、价值链管理的先进管理工具4（一）信息化管理的价值在于改变流程、提高效率4（二）让企业决策层先接受信息化的管理思想4（三）让员工接受信息化的
6、管理方式5五、如何实施价值链管理5六、中国企业价值链管理的误区5（一）以产品价格作为基本的竞争手段5（二）部门主义相当严重5（三）信息管理落后6七、价值链管理的意义6八、价值链管理在企业中的应用：苏宁电器6（一）服从企业战略的策略6（二）管理层融入策略7（三）组织保证策略7（四）管理理念更新策略8（五）以人为本策略8（六）突出会计控制核心地位策略9（七）持续实施策略9（八）搭建上下游价值链的信息传输系统策略10九、价值链管理对企业财务管理的启示11（一）财务管理范围的拓展11（二）财务分析工具的升级111. 价值链管理将企业创造价值的活动划分为基本活动和支持活动112. 企业竞争优势的获取和保
7、持113. 价值链管理丰富了企业财务分析体系。11（三）财务战略管理的创新12结束语12致谢13参考文献14价值链管理对企业财务管理的影响与启示引言企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动即构成了企业的价值链，而对企业运作的研究无非就是对企业价值链的研究，想要完全的掌握一个企业的生命，就需要从这条价值链中寻求方法。价值链管理在现代的企业财务管理中也是扮演着举足轻重的作用，对企业财务管理有着重大的影响，通过对价值链管理的掌握，我们可以更清晰高效的管理企业。通过历年各个企业的财务管理案例中，我们可以从价值链管理中得到很多宝贵的经验和启示一、价值链管理概念（一）价
8、值链概念1.简介哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，
9、企业内部各业务单元之间也存在着价值链连结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”2.概念构成企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相
10、同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。
11、这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转
12、程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告营销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整
13、体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。3.作用价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行
14、竞争，而不是某一项活动的竞争。”（二）价值链管理概念价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。二、价值链管理的作用（一）提高了客户服务（二）节约成本企业价值链包含众多的中间步骤，这些步骤是增值活动必须要产生和经历的，不同的企业价值链内部的复杂程度也不尽相同。随着企业的发展，价值链的构成也逐渐冗长复杂，因此会有很多情况下会造成人力和物力的浪费。如何做到“好钢用在刀刃上”来节约成本，就成了价值链管理的突出作用。组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后
15、，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。（三）提高交货速度当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。（四）存货的降低大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。（五）后勤管理提高，销售量提高以及市场份额增加三、价值链管理的关键（一）建立以顾客为中心的业务流程降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货
16、不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。（二）系统设计业务流程在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之
17、为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。四、价值链管理的先进管理工具（一）
18、信息化管理的价值在于改变流程、提高效率网络技术之所以发展得非常快,主要是由于其能为企业创造一种价值,这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物,一般来说人事信息较为规范,变化少,静态数据多,动态数据少,好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。对于零售商业企业,信息化的主体是商业自动化系统;对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业,信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。财务软件解决用户的资金控制、资金流的管理分析,商务软件的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析,注重物流的各个环节。财务软件要求基础工作规范,电算化可以为财务软件的实施奠定一定的基
19、础。商务软件是针对商品流通过程“物流”的管理,既要求规范,也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言,商务软件对企业的价值更大。商务软件以商品为主要核算对象,对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析,可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。（二）让企业决策层先接受信息化的管理思想建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是,企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可
20、能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。（三）让员工接受信息化的管理方式在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据做判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时,要掌握软件中包含的先进管理思想,真正
21、体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式,在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。总之,企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤:对于一些在市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍;企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要,价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景,并要和大家分享价值链管理将带来的好处,然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。五、如何实施价值链管理要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企
22、业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。六、中国企业价
23、值链管理的误区（一）以产品价格作为基本的竞争手段很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战,到微波炉价格战,没有一天休止过。现在,中国市场又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到,任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心,其优势将会转瞬即失。（二）部门主义相当严重多年来,很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求部门的利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。企业进行价值链管理的重
24、要任务之一就是根除部门主义,做好部门协调和配合的工作。（三）信息管理落后我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后,没有或者很少使用计算机,更没有充分利用Inter-net、EDI等信息技术手段,致使信息不全、不准确,信息传递不及时,信息管理不集中。企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计,必须对战略经营单位的系统运作进行设计,使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说,在市场上取得成功的关键就在于:你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新,不断满足用户的需求。七、价值链管理的意义价值链管理的意义就是优化核心业务流
25、程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。八、价值链管理在企业中的应用：苏宁电器苏宁电器的成功很大程度上取决于其基于价值链管理的企业信息化的推进。从其成功的经验中我们看到，实施基于价值链管理的会计信息化，将有利于价值链上各联盟企业包括技术合作、人员协作、市场联盟等的多形式合作；有利于降低各联盟企业诸如收集信息、交易谈判、签订契约等交易成本；有利于降低价值链上核心企业内部管理成本；有利于实现价值链会
26、计的管理信息化。价值链管理理论与现代信息技术的结合促进了以会计信息系统为核心的管理信息系统的优化；价值链管理理论使会计信息化推进中的业务流程变革有了更为有效、可行的框架。因而推动企业实施基于价值链管理的会计信息化，并为其提供可行性实施策略，具有现实指导意义。（一）服从企业战略的策略企业的战略目标是指导会计信息化战略制定的基础，它必须为其指明方向。如果缺少了这一方向，它就不会明确企业未来的发展方向，也就不可能给会计信息化战略目标提供一个明确的定位，所以在制定会计信息化实施战略时必须要先明确企业的整体发展战略。譬如企业实施低成本竞争战略的情况下，对会计信息化的实施策略将会产生重大影响。这种战略的目
27、的是以低成本提供优质产品，并利用价格优势战胜竞争者。而会计信息化为了适应这一战略需要，必须通过价值链分析来细分成本控制点，制定采购、生产过程中各作业流程、销售等各环节的成本控制标准，设计各成本控制点的成本信息采集、传递、汇总、评价方式，确立会计人员在成本考核中的核心地位，建立成本控制的奖惩制度等。苏宁电器的企业发展战略包括各级市场稳步推进策略、持续创新的发展战略、以信息技术应用支撑持续经营的战略、以后台能力推动前台建设的战略、人才储备战略等。苏宁将信息技术的应用提高到企业的发展战略高度，作为企业未来发展的物质支撑，提出了信息技术发展的战略思想：管理流程化、流程表单化、表单电脑化、电脑网络化、网
28、络系统化、系统集成化的信息系统建设规划；打造核心实施团队，建设核心系统工程；经营要不断多样，管理要不断简单，系统要不断优化；应用为上，有用胜过完美，速度为先，上线压倒一切；系统构架贵在返璞归真，应用开发贵在简捷高效。（二）管理层融入策略在绝大多数企业中，管理者同企业其他人员一样，对信息化的认识是一张白纸，还没有深刻认识到信息化是一场变革。管理者对信息化的认识不能超越其他人，使他们感觉到在此方面丧失了权威，又不能放下架子和其他人一起去进行学习和研究，这会使他们该有的观念没有、该懂的原则不懂、该清楚的运作流程不清楚。因而，在管理中不能最大限度地发挥信息管理系统的有效功能。管理者唯一能够给予信息化的
29、支持只不过是有限的资金和有限的一些指令，有些企业管理者一旦将资金划拨后就不再过问，如果不是项目实在无法推动下去，管理者是不会出面干预的。但是如项目涉及的部门之间矛盾已经激化的情况下，要恢复已经非常困难。因此，提倡融入策略，就是要求管理者能够参加必要的培训和企业内部信息化的研讨，让管理者不仅了解企业信息化过程中的真实问题，也能够时刻把握解决问题的方法与决断，成为一个信息化实施的推动者。如果苏宁电器没有管理者的重视和融入于企业信息化的建设，就不会入选2006年“中国商业科技100强”。（三）组织保证策略这里的组织保证策略应该包含两层含义：一是在信息化建设初期要建立保证信息化方案得以推进的组织运行机
30、构；二是在实现会计信息化或企业整体信息化后需要有专门的组织进行管理。一般情况下，企业发起实施信息化的过程不会太长，企业的员工对信息化的目标、意义还没有充分了解，自然也不会有多少人愿意或主动地启动和积极配合信息系统的动作过程。这种情况下只有建立强硬的推行机制，才能推动信息化的成功。苏宁电器建立了由公司总经理牵头、各事业部总经理和信息中心总经理配合的管理集体，而且明令“谁阻碍，谁下台”。在信息化实施过程中，为了保证信息系统的有效运行，还必须建立专门的信息系统管理部门。如果不能建立一个高效、流畅的组织运作体系，即便投入巨资建立先进的管理信息系统，也无法发挥信息系统的管理效应。譬如，在实施会计信息化的
31、过程中，大型企业要设立专门的信息管理部门，由CIO（ChiefInformationOfficial）总负责对会计信息化的管理。对小企业来说，也应由高层管理人员负责管理会计信息化工作。管理会计信息化的工作主要包括：通过参与企业核心管理层的决策，决定会计信息化的战略性问题，保证会计信息化发展与企业的战略相配合；负责信息系统的正常运行和维护；负责向企业的各业务部门提供信息技术服务；高层管理者可对会计信息化人员所从事的活动实施控制；实施对会计信息化相关的成本控制。（四）管理理念更新策略管理者及内部员工对信息化的认识很多是表面化的，一般认为信息化就是一个将业务流程和单据转化成计算机可以使用的东西，帮助
32、公司加快信息传递，解决手工操作已经无法解决的基础业务的管理难题，而没有想到促进管理的提升。管理者们往往只想到信息化为管理带来的好处，而没有建立为推动信息化而需进行的管理思维的变革，不关注信息化可能面临的业务流程调整和管理规则的调整。同时管理者还必须认识到参与变革的群体还包括企业的普通员工，他们的思想也必须跟随企业的变革，变被动接受为主动接受。因而思想的更新教育就成为企业信息化进程中必不可少的重要步骤。有人认为先进的管理信息系统蕴涵了先进管理理念，这种说法有一定的道理，但是使用有先进管理理念的信息系统与企业获得改善管理是不能等同的。管理信息系统只能成为企业新的管理理论在实践中运用的辅助工具。显然
33、管理者必须根据企业所处的运行环境、企业生命周期阶段、企业业务特征、企业在竞争中的地位等来树立自己的管理理念，在信息化的推进中实施这一管理思想。但是树立什么样的管理理念来适应信息化的推进，使信息化的实施提升企业的竞争能力也是必须要考虑的问题。最近的一二十年，中国从国外引入了很多管理理念和工具。譬如标杆管理、学习型组织、六西格玛、流程再造、ERP、供应链管理和价值链管理、全面预算管理、平衡计分卡、公司治理、核心竞争力等。本文讨论的是基于价值链管理的会计信息化问题。毋庸置疑，价值链管理思想对管理者和企业员工的渗透将有利于信息化的顺利实施，将有利于提升企业的核心竞争力。（五）以人为本策略在企业实施信息
34、化的过程中，软件提供商们总是向企业管理者称赞自己的软件在技术结构和信息模型上是如何的精致、是如何适合企业的管理需求，并且提出企业应作出怎样的变革才能发挥软件的管理功能。然而事与愿违，大多数信息技术的运用并没有为企业创造出最初软件提供商们所承诺的价值。甚至企业和管理者会认为利用信息系统进行管理过于死板，还不如人工管理来得方便灵活。这样的信息管理系统是失败的管理系统，它只关注技术的运用，而忽略了人们获取信息的方法和要求。美国信息技术专家托马斯H达文波特主张，要想改变令人不满的信息技术应用现状，必须坚持以人为本的原则。有效的信息管理必须首先着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。在以人为本的
35、信息管理策略下，要关注信息的现实多样性；要强调信息的有效使用和广泛共享；要让信息技术方案能够解决当前的实际问题；要允许对同一消息有不同的解释；要认为企业取得预期效果才算是最后的成功；要针对特定的问题建立相应的结构；要通过宣传和强化方法调整组织成员的行为；要根据用户的自身需要设计应用程序。（六）突出会计控制核心地位策略在一些处于会计信息化初级阶段的企业，还没有实现网络化的管理，信息共享性差，企业控制还依赖于管理者自身的判断。这种方式有可能导致管理者疲于应付庞杂的事务性管理，特别是对成本的过程性控制，而其他人对企业整体信息的不够了解而不能帮助管理者脱离事务性管理的处境。但会计人员因对资金使用、成本
36、的构成、存货的状态、应收及应付款项的状况都有总体的把握，因而自然就成为管理者得以依赖的助手，其控制的核心地位逐渐脱出。在ERP环境下，会计信息系统已经嵌入到管理信息系统中，很多数据从业务流程的运作中自动生成，会计的传统核算和监督职能逐渐弱化，而会计的实时控制职能将不断强化。苏宁不断对ERP系统进行升级，将会计信息系统集成到ERP系统中，在进销存业务发生的同时，从业务信息管理系统中自动进行存货明细核算、应付账款核算和应收账款核算。并且对代销发票结算、税票管理、账面毛利计算、一笔收款可以同时勾多账结算单、开票中对价格的控制、应结未结费用明细的调整、代销联营结算对账单中增加库存数量和库存金额等一些特
37、殊事项核算也都嵌入到特别业务处理的信息系统中。苏宁为了实现资金集中管理，有效调节资金流向，盘活资金沉淀，加速资金周转，降低资金运营成本，宏观控制资金的合理使用，开发了资金管理系统。以集团财管中心资金部、芜湖苏宁、交通银行为试运行单位进行系统的试运行工作，现阶段芜湖分公司的资金上收、下拨以及付款等工作全部实现由总部在资金管理系统中操作，有效地提高了集团资金的安全性。而且该资金管理系统又与招行、中行、光大、华夏等银行系统进行对接。通过资金管理系统的实施，搭建苏宁资金管理平台，整合多家银行接口，实现集团成员单位与财管中心资金部、财管中心资金部与商业银行的无缝连接，构建“集团成员单位财管中心资金部商业
38、银行”三者之间顺畅的网络资金管理体系，实现集团的集中结算、统筹融资、内部调剂、资金预算、资金预算与结算的动态结合、资金自动归集、资金下拨、所有银行账户的全面监控。（七）持续实施策略信息化的实施最忌不顾企业的实际而片面追求功能的完整。信息化的实施应该是一个循序渐进的过程，当面对各种全新的信息化理论和全新的软件时，要坚持结合企业和管理实际，不夸大现有手工基础管理的实用性，也不缩小自身的企业管理弱点，而是先制订一份信息实施的长期规划，并让这一规划在未来的几年内持续分布地加以实施。在没有任何信息化基础的情况下采取一步到位，是不可能获得成功的。譬如一个企业在分析价值链的基础上将企业信息化的实施分为以销售
39、为起点的后采购、制造、综合管理（包括会计、人事、办公自动化等）、上下游价值链信息共享这一步骤。将销售作为信息化的第一阶段，会让企业内部的大多数员工对于信息化的作用与优势有更加清晰的认识，并且能够培养出对信息化有初步认识的群体。会计信息化的实施晚于其他业务管理信息化，主要是通过前期信息化的实施，使基础管理得以提升，员工素质及对信息化的认识都得以提高。此时将会计电算化融合到企业信息化中，从而实现会计信息化就有了现实基础和成功的保障，会计的实时控制职能将更有效地获得发挥。在高新技术不断进步的今天，苏宁认为连锁业必须跟上时代的节拍，只有不断更新技术，才能保持持续的竞争力。在国内的家电零售业，苏宁电器进
40、行信息化建设最早、投入最大。苏宁电器从20世纪90年代中期就开始进行IT建设，2000年在业内率先上线了全国集中式的ERP系统，有力地支撑了苏宁电器在全国连锁发展的战略。其后3年间，苏宁电器大规模实施信息化项目。2004年上市时，在其招股说明书里，已经能看出苏宁正在借力信息化，构建一个现代化家电零售帝国。上市之后，苏宁电器在信息化上的投入依然大手笔，2006年4月投入8000万元上马SAP系统。在信息化的促进下，苏宁已建成了以强大的ERP信息系统基础平台、超大规模的集中式网络平台、技术先进的通信平台为支撑的包括办公自动化系统、供应链管理系统、商业智能项目BI系统、财务核算系统在内，并由SAP系
41、统进行高度集成管理的集团型信息系统。不仅降低了高速扩张时的风险，加强了企业内部的精细化管理，也令其在资本市场有不俗的表现。（八）搭建上下游价值链的信息传输系统策略价值链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个价值链的资源配置效率和利润水平，实现信息资源共享。这样既能使价值链上的核心企业内部和价值链联盟企业之间得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关价值链联盟企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从价值链的全局出发来安排生产与服务。苏宁基于价值链管理理念，将上游价值链的供应商和下游价值链的客户当成是实现整个价值链上价值最大化的合作伙伴。在上
42、游价值链环节，苏宁已经建成了与SONY公司、MOTO公司的B2B直联项目，通过该项目的建立，使苏宁与价值链上游联盟企业之间能够做到：及时、准确地掌握到供应商对苏宁的订单处理状态，使苏宁相关的业务人员对于采购订单的满足率及对应发货信息有了详尽的了解；详细、准确的发货单信息与销售确认书信息，为相关业务部门查询数据提供便捷方式；准确、快捷的采购发票信息，提高了货款结算工作效率；新品信息、调价通知、AR报表等信息通过FTP的方式进行信息交互，改变了以前电话沟通、发送MAIL等线下沟通方式，信息传递更加快速、准确；通过系统的上线，双方就业务操作流程进行探讨与梳理，使业务操作的流程更加流畅与合理。在下游价
43、值链的信息传输系统建设中，苏宁搭建了网上销售平台，开通了与招商银行、建设银行网上在线支付功能，达到了前期制订的顾客网上购物，物流配送到家的网上销售规划目标。苏宁还建立了常年的顾客信息数据库，为老顾客办理消费积分卡，对VIP程序进行更新改进，实现了卡与卡之间的积分划拨。根据售后的要求，加强对保卡的有效管理，提高售后服务质量，开发和完善了保卡管理流程，实现了保卡的登记、发出等功能。九、价值链管理对企业财务管理的启示（一）财务管理范围的拓展价值链管理的重要思想之一就是企业以价值为中心，同上下游企业建立联盟，并与供应商和采购商利益共享，其中顾客价值增值是管理导向。这种管理思想要求企业财务管理突破单个企
44、业价值最大化的狭隘观念，以为顾客创造价值为目标，基于整个价值链企业群的整体价值最大化考虑问题。这种以价值链整体价值创造为核心的管理理念，拓展了传统意义上的财务管理范围，也使得企业价值最大化的目标具有了更为切实的可行性。基于价值链管理思想的企业财务管理是一种全方位的综合性价值管理，要求财务管理的目标转向为顾客创造价值，从而使企业在竞争市场中立于不败之地。不断创造价值是任何一个企业生存与发展的前提，而传统的基于企业组织边界的财务管理，可能削弱了企业生存和发展的基础，一些看似合理的预期难以实现。而在拓展了财务管理的范围之后，财务管理活动中的预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标，从
45、而真正实现企业的可持续发展。（二）财务分析工具的升级价值链管理为企业财务分析发挥其应有的作用提供了更新的思路，能够进一步保证企业财务战略定位的准确性和资源配置的合理性。1. 价值链管理将企业创造价值的活动划分为基本活动和支持活动这一划分使我们可以从创造价值或有助于创造价值的不同角度来识别和评价企业的价值创造活动。这就使得财务分析具有了较强的针对性。2. 企业竞争优势的获取和保持主要来源于某些特定的战略价值链环节上的优势，把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链，而这些战略价值链环节的识别和把握应该成为企业财务分析关注的关键问题。3. 价值链管理丰富了企业财务分析体系。价值链管理要求企业财务分析
46、以与组织的战略目标相结合的价值型指标为主，更加关注业务对象是否能创造价值，以及创造价值的程度。在价值型指标的设计中强调机会成本观念，如将市场增加值（MVA）、经济增加值（EVA）等一些指标纳入企业财务分析体系。价值链管理有助于企业认识价值活动的性质，实现企业财务资源在各个战略环节的合理配置。（三）财务战略管理的创新和分配等各个方面对企业的长期发展做出规划。但传统财务战略管理已不能满足价值链管理的要求。基于价值链的企业财务战略管理以努力为顾客创造价值为目标，其战略制定的出发点是高度关注顾客的实际需求。因此必须关注整个价值链企业群中的所有节点企业的价值创造活动，并力求通过构建一个整体的功能网络链，
47、实现对信息流、物流、资金流的控制，对顾客价值创造活动进行协调，实现对价值链企业群的价值管理。传统的融资战略从本企业的资源现状和需求状况出发，仅关注本企业资本成本的降低和资本结构的优化，并不将上下游企业的资源配置情况纳入考虑范围。基于价值链管理的融资战略重视整个价值链上企业的资源配置状况，通盘考虑价值链整体的融资现状和需求，并力求通过价值链内外融资战略的整体协调配合，实现基于整个价值链价值最优的资源优化配置，保证整个价值链在资金的需求和供给之间实现相对平衡。只有整个价值链上的资金流顺畅，价值链上的企业才能在价值链整体价值最大化的基础上实现企业发展目标。传统的投资战略强调净现值和投资收益率等指标，
48、这些财务指标主要由财务会计信息系统提供，其中现金流量指标是评价投资项目实施情况的关键因素。而在价值链管理下，培养企业的核心竞争力在重要性上远远超越了利润或者现金流量指标的实现，这就意味着以价值创造为导向是基于价值链管理的投资战略原则。对于处于非核心竞争力范围的其他项目，可以采用业务外包等形式加以实施（即使在短期具有较高投资收益率的项目，也不必将其纳入投资战略的考虑范围之内）。在企业收益分配战略方面，价值链管理也要求改变传统的分配观念。传统的收益分配战略主要是在充分考虑企业的投资、融资需要的基础上，确定本企业内部是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等。价值链管理的收益分配战略则不仅要考虑本企业内部重大的收益分配活动，也要通过合理的经营战略，如价值链内的产品定价策略，来平衡各价值链企业的利益，实现价值链整体利益的最大化，提升价值链整体的竞争力，从而实现本企业的长期发展目标。结束语综上所述，价值链管理在企业财务管理中具有举足轻重的作用，对企业价值链管理