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1、考核方法第一条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度完毕后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。第二条 考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直截了当下级考核公司副总经理、事业部部长及副部长直截了当上级、同级、下级考核部门部长直截了当上级、同级、下级考核部门一般职员直截了当上级、同级考核操作工人直截了当上级第三条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象
2、、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。详细参见任务绩效指标。2. 治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。3. 周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。（三） 才能：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。第四条
3、 任务绩效指标设立的原则（一） 可控性：指标可以测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能妨碍； （二） 当期可测量性：指标可以测量的最短周期应与考核期一致；（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当妨碍的关键指标，一般为58个；（四） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、将来开展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力到达；（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第五条 任务绩效
4、指标的设立（一） 考核期初直截了当上级依照公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后施行。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第六条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第七条 考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的
5、依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。第八条 指标评分考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见表2。表2 评分等级定义表等级ABCD定义远超出目的到达目的接近目的远低于目的实际表现明显超出预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得特别出色的成绩实际表现到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误实际表现未到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有严重失误第九条 绩效考核结果分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，详细比例见表3。图1绩效考核结果分布图 优 良 中 根本合格 不合格 10% 15% 60% 10% 5%表3 个人业绩考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中根本合格不合格比例10%15%60%10%5%