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1、中国滦河国际投资控股公司财务预决算治理方法北大纵横治理征询公司二四年三月目 录第一篇 预算治理制度3第一章 总则3第二章 财务预算的治理体制和组织体系3第三章 预算期与预算编制期3第四章 全面预算的编制3第五章 全面预算的操纵与分析3第六章 预算考核评价3第七章 附 则3第二篇 决算治理制度3第八章 总则3第九章 月度决算3第十章 年度决算3第一篇 预算治理制度总则总则 为实现中国滦河国际投资控股开展（以下称“滦河国际”）战略目的，加强预决算治理，特制定本治理制度。释义全面预算治理即对滦河国际的投融资行为、运营业务和财务运转在既定预算年度内的情况进展全面预期，制定运营目的体系，并按预期目的模仿
2、年度运营财务数据，设立运营行为的努力和操纵标准，并据此进展运转操纵、分析考核、反应评价的治理制度。目的推进战略目的治理通过编制全面预算细化滦河国际战略规划和年度运营计划，对滦河国际整体运营活动进展一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运营计划的监控执行。为绩效治理提供制度根底全面预算是滦河国际施行绩效治理的根底，是进展员工绩效考核的主要依照。通过预算与绩效治理相结合，为滦河国际的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合滦河国际战略目的及预算的要求。促进资源利用效率的提高通过编制滦河国际全面预算，使滦河国际治理层必须认真考虑完成运营目的所需的方法与途径，并对市场可能出
3、现的变化做好预备，促进滦河国际各类资源的有效配置，提高资源利用效率。强化事中操纵与本钱监控全面预算是滦河国际治理层进展事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找运营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉征询题并及时采取相应的处理措施。通过强化内部操纵，降低了滦河国际日常的运营风险，加强对费用支出的操纵，有效降低滦河国际的营运本钱。范围 全面预算的范围，包括滦河国际所有收支工程。财务预算的治理体制和组织体系滦河国际对财务预算实行统一计划、分级治理的财务预算治理体制。统一计划是指滦河国际的年度预算目的实行集中统一的治理原则。分级治理是指各项财务预算指标由滦河国际统一向滦河国际各部门（包括职能部门、
4、事业部等）分解、下达；已经下达的财务预算指标由滦河国际各部门/事业部负责落实，并向其所辖部门进展指标的再分解。滦河国际各部门/事业部要将财务预算作为操纵日常运营活动和进展财务治理的依照，实在保证各项预算指标的完成。滦河国际通过季度/年终业绩考核会，检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的滦河国际各部门/事业部，由滦河国际依照有关规定对该部门/事业部及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的滦河国际各部门/事业部，依照不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处分，追查其经济或行政责任。组织体系 全面预算治理的组织构造包括：董事会、总裁办公会、各级财务治理部门及预算
5、责任网络。董事会董事会是全面预算治理的决策机构，董事会负责依照滦河国际的开展战略，结合股东的详细期望收益、运营环境、运营计划等要素审议、批准总裁办公会上报的滦河国际年度预算，并受权总裁办公会下达正式预算。总裁办公会总裁办公会是滦河国际施行全面预算治理的最高治理机构。在董事会的受权下行使以下权责：（1） 组织拟订滦河国际年度预算目的（包括总目的和目的分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准；（2） 审核滦河国际财务治理部提交的滦河国际年度总预算草案和各部门/事业部年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算；（3） 审核财务治理部审议提交的预算调整、修正方案，报
6、董事会批准；（4） 协调、裁定滦河国际预算严重冲突；（5） 对预算运转情况施行执行操纵；（6） 审议与预算执行部门执行情况挂钩的考核及奖惩方法和方案。财务治理部门职责滦河国际总部财务治理部滦河国际总部财务治理部是详细负责预算工作的常设机构，在总裁办公会和财务总监直截了当领导下详细负责全面预算治理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监视和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。财务治理部在全面预算治理中的权责： 依照滦河国际年度运营计划，组织滦河国际各部门/事业部编制预算，综合平衡汇总编制滦河国际年度预算案，上报总裁办公会；向滦河国际各部门/事业部下达经批准的年度
7、预算案；监视预算执行，进展预算执行情况的分析评价和反应；协调预算冲突，定期进展预算执行总结；组织预算的培训工作；向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改良预算工作的意见；依照年度运营计划，对有关部门提出的预算修正、调整方案做出初步推断并提出意见；在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关征询题；预算期完毕后，配合相关部门进展预算评价，向总裁办公会提交本年度预算工作的分析报告；拟定滦河国际预算治理方法及相关制度，报总裁办公会审批。事业部财务治理部门依照滦河国际年度运营计划，在滦河国际财务治理部的指导下，组织事业部各部门/下属公司编制预算，综合平衡
8、汇总编制事业部年度预算案，上报滦河国际财务治理部；负责向事业部各部门/下属公司下达经批准的年度预算案；负责监视事业部的预算执行，进展预算执行情况的分析评价和反应；协调事业部内部预算冲突，定期进展预算执行总结；组织事业部内部预算的培训工作；向事业部内的预算编制、执行单位提供技术支持，提出改良预算工作的意见；依照事业部的年度运营计划，对有关部门提出的预算修正、调整方案做出初步推断并提出意见；在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关征询题；预算期完毕后，配合相关部门进展事业部预算评价，向事业部经理提交本年度预算工作的分析报告；拟定事业部内部预算治理
9、方法及相关制度，报事业部经理审批。事业部下属公司的财务治理部门的职责事业部下属公司的财务治理部门与事业部财务治理部门的责任根本一样，只不过职责范围局限在本公司内部，负责组织公司各部门编制预算、经审批的预算的下达、相关的调整、培训、协调、分析等工作。预算责任网络预算责任网络是以企业的组织机构为根底，依照所承担的责任预算划分的，包括滦河国际各职能部门和事业部、事业部下属各部门。各部门/事业部负责提供编制预算的各项根底材料，包括本领业部/部门的预算初稿和其构成依照；监视本部门/事业部预算的执行情况并及时进展反应；协调部门/事业部内部资源及部门/事业部之间的预算关系。各部门/事业部第一负责人对本部门/
10、事业部预算承担第一责任。其他要求预算治理涉及面广、业务穿插点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、亲密配合。明确各级预算编制和治理责任人，构成预算编制和治理的组织体系。总裁办公会的议事规则总裁办公会定期召开运营分析会，听取财务治理部、各预算操纵部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜；总裁办公会依照财务治理部报请的审议内容进展商讨；总裁办公会应当由三分之二以上的成员出席方可举行。总裁办公会做出的决议，必须经总裁的审核方为有效。 预算期与预算编制期预算期指预算编制覆盖的运营期间和预算的实际执行期。滦河国际预算期为每年的1月1日至12月31日。预算编制期指全面预算实际编制的时间
11、期限。滦河国际的预算应在预算期上一年度的11月中旬（暂定）开场着手编制。 全面预算的编制预算编制的根本原则滦河国际采纳运营计划和预算统一编制的原则，预算必须以年度运营目的和运营计划为依照，必须与运营计划相匹配并综合平衡滦河国际的资源才能和财务情况。务实原则，实在分析滦河国际资源条件和预算期的运营环境外部条件，在一定的预算假设下编制预算，提高预算的可行性。预算编制的根本方法 滦河国际采取自上而下下达预算编制目的及方针、自下而上编制预算、由财务治理部平衡汇总编制预算的预算编制方法。预算编制要在董事会和总裁办公会制定的编制方针指导下进展。预算编制方针滦河国际目的利润规划方针：滦河国际目的利润由滦河国
12、际董事会制定。滦河国际收入预算编制方针：以要素分析为根底，依照不同的业务特性采取运营年度环比预算或定基预算。滦河国际各事业部本钱预算编制方针：本钱预算与业务量挂钩，采纳弹性预算；费用依照不同的工程采纳弹性预算或固定预算。滦河国际各部门费用编制方针：关于日常费用，采纳固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费用；关于专项事务产生的费用，采纳零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。投资与开发费用预算方针：采纳零基预算。筹资方针：由财务治理部负责依照运营业务预算对资金流进展预期规划，在既定的财务风险和资本构造限制条件下，以零基方针进展预算。预算调整方针：基于预算假设变化和实际执行中的严重偏
13、向等情况，适当进展中期预算调整。其他基准：包括滦河国际费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。预算编制程序预算编制预备在编制预算之前财务治理部要组织滦河国际各部门做好各项预备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内运营计划及预算的执行情况，预测本报告期运营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期开展的趋势等。预算编制规程每年11月15日前，总裁办公会依照董事会批准的年度战略规划目的及年度运营计划确定下年度的预算目的。依照年度运营计划，财务治理部负责详细分解预算目的。财务治理部制定详细的预算指导文件，在11月20日之前下发到各部门。预算指导文件详细包
14、括：预算目的文件，严重预算假设文件，关键预算工程编制方针文件，编制标准（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件，对事业部的汇总平衡要求文件。滦河国际各部门（包括各职能部门和事业部）在全面分析往常年度及本报告期估计各项财务收支情况的根底上，依照预算年度运营环境的变化、年度运营目的、预算目的和提高内部运营治理水平的要求，按照合理测算预算年度各项收支，依照预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进展修正。下年度12月10号之前，滦河国际各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报财务治理部。财务治理部审议各部门上报的年度分项预算草案。审核其是否符合滦河国际总
15、体的方针、目的，是否充分展示开展前景和治理潜力，对各部门之间的冲突进展协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。财务治理部负责汇总平衡，编制滦河国际预算草案，详细操作如下：财务治理部进展各部门预算汇总平衡，对预算的制定进展沟通、修正后，编制出滦河国际年度财务预算初稿，包括现金预算表、估计资产负债表、估计损益表、估计现金流量表及其他有关材料，在通过财务总监审核后，提交总裁办公会审议。12月31日前由总裁办公会组织审议各部门及滦河国际整体预算，报总裁审核。总裁将审核过的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。预算预备费预算编制时，滦河国际预留一定比例的预备费作为预算外支出。该比
16、例每年依照预算编制和执行经历、对预算年度根本假设的信任和争议程度、预算年度严重运营政策环境的变化，以及其他不确定要素等，由财务治理部确定年度预算预备费的提留比例，由总裁办公会审批通过，作为预算外支出的备留，该比例超过10须上报董事会批准。在滦河国际预算工作执行有一定积累、预算数据较精确的前提下，当预测预算年度运营环境比拟稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度运营环境变化比拟大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度运营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%以上。全面预算的操纵与分析预算操纵的原则预算操纵方法原则上依金额进展治理，同时运用预算工程治理、数量治理
17、的方法。金额治理：从预算的金额方面进展治理。预算工程治理：按预算的工程进展治理，不同预算工程之间不得互相充抵。数量治理：对一些预算工程除进展金额治理外，从预算的数量方面进展治理。预算操纵预算内支出，依照不同的审批权限由滦河国际各部门（或）事业部负责人、主管副总裁、总裁审批。下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得打破。预算指标是制订业绩合同和绩效考核治理方法的重要依照，依照预算执行情况对责任人进展考核、奖惩。本钱、费用预算如遇特别情况确需打破时，必须提出申请，说明缘故，经总裁办公会审批纳入预算外支出。预算剩余能够跨月转入使用，但不能跨年度。预算的冲突与仲裁当各部门之间发生利益冲突
18、，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经滦河国际财务治理部协调，协调无效时由其上报总裁办公会仲裁。总裁办公会做出仲裁决议后，通过财务治理部下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经构成，各部门须无条件执行。预算的调整预算调整要素：预算执行中发生以下情况之一时，相关部门能够申请调整预算：董事会调整开展战略，重新制订运营计划；总裁办公会决定追加（或缩减）任务；市场情势发生严重变化，需要调整销售预算；国家相关政策发生严重变化；消费条件发生严重变化；不可抗力的作用；总裁办公会认为应该调整的其他事项。当某一项或几项要素向着优势方向变化，妨碍预算的执行时，应首先挖掘与预算目的相关的其他要素的潜
19、力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：导致无法实现预算的缘故；已经采取的其他弥补措施和效果；与该项预算调整相关的业绩调整；调整后的预算及计算方法。预算调整的权限与程序滦河国际各部门/事业部对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的运营计划、滦河国际下达追加（或缩减）任务、工程可行性建议书等），交有关主管领导审批；该部门/事业部将主管领导签字同意的预算调整申请表上交滦河国际财务治理部；财务治理部对预算调
20、整申请表进展审查，财务总监在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表报总裁办公会；关于严重调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于严重调整），总裁办公会需将调整申请及审批意见提交董事会进展审批；总裁办公会/董事会批准预算调整后，由总裁办公会下达给财务治理部；财务治理部留存预算调整申请表，并依照审批意见，编写“预算调整通知书”下达给预算单位。预算差异分析根底预算差异数据分析：各部门都要建立预算治理簿（也可依照滦河国际的信息化水平进展计算机治理），按预算工程详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。预算差异财务分析：在预算执行过程中，财务治理
21、部主要从预算金额、预算工程方面进展操纵、记录和监视。预算差异分析程序：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，构成预算差异分析报告，于每月3日前将上月预算差异分析报告交财务治理部及各主管领导。财务治理部依照本人的记录与各部门的预算差异报告进展核对，纠正偏向，分析差异产生的缘故，最后由财务治理部构成总预算差异分析报告，交总裁办公会，为总裁办公会对全面预算的执行进展动态操纵提供材料依照。预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进展的分析；产生不利差异的缘故、责任归属、改良措施以及构成有利差异的缘故和今后进展
22、稳固、推行的建议。预算操纵的例会制度每月完毕后，由部门负责人组织进展内部月度预算执行情况总结：明确上月的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改良措施，明确下月的工作重点。每季度完毕，财务治理部组织各部门招开例会，进展预算执行情况总结，各部门负责人汇报上季度的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改良措施，明确下季度的工作重点。 财务治理部应在会前5天将预算差异报告报总裁办公会讨论。 各部门应提早3天做好会议预备，包括各部门的预算分析、工作任务完成情况分析和实在可行的改良措施，并构成文字材料。 会议对改良措施构成决议，财务治理部负责催促各相关部门落实会议决定。 预算考核评价预算考核评价的内容一、
23、对滦河国际整体运营业绩进展评价；二、 对预算执行者的考核评价；三、 对全面预算治理系统进展评价。预算评价的目的考核各部门的预算执行情况并与相应的鼓励约束机制挂钩，施行事后操纵，加强预算治理过程的完好性和权威性；分析各部门的预算执行结果以及预算治理系统的操纵才能，为改良下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；评价滦河国际整体预算完成情况，分析滦河国际财务情况和运营情况，为治理者做决策提供依照。预算评价原则目的原则：以预算目的为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；鼓励原则：预算目的是对预算执行者业绩评价的主要依照，考核必须与鼓励制度相配合；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完
24、毕应立即进展；例外原则：对一些阻碍预算执行的严重要素，如产业环境的变化、市场的变化、严重意外灾祸等，考核时应作为特别情况处理。分级考核原则：在责任明晰的根底上，预算考核要依照组织构造层次或预算目的的分解层次进展，坚持上级对下一级进展分级评价；可控性原则：既各责任主体以其责权范围为限，仅对其能够操纵的预算差额负责；全面评价原则：以预算内容为核心，进展财务指标与非财务指标相结合的考核；预算考评要支持企业总目的，符合总体优化原则。预算评价工作流程通过季度/年度运营活动考核会保证预算与考核的衔接。季度/年度运营活动考核会的目的是对前一季度/年度各部门的预算目的完成情况进展考核，及时发觉和处理运营中的潜
25、在征询题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以习惯外部环境的变化。季度/年度运营活动考核会细则： 会议预备：财务治理部在每月初填制上一季度/年度预算完成情况表，在会前一周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各部门提早3天做出本部门预算完成情况差异分析和处理征询题拟用的措施。参会人员：总裁办公会成员、各部门负责人（事业部），各部门有关人员视情况参加。召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月上旬，时间一天；年度考核会议时间在一月上旬，时间一天到两天。会议规则：考核的目的不仅是为了提醒和解释征询题，主要的目的是共同处理征询题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，处理方法预备充分，同时
26、预备相关的图表和数据。会议议程：各部门负责人（事业部）汇报上季度/年度部门工作完成情况；各主管领导总结主管工作完成情况及主要征询题；财务总监介绍上个季度/年度滦河国际总体预算目的完成情况，主要预算差异及其来源；逐一对各部门上季度/年度预算完成情况进展考核，提醒存在的征询题，责成处理；总裁总结会议达成的需要处理的征询题，明确改良目的；讨论各部门草拟的改良措施，通过或令其修正；会后事项：总裁总结、下达会议结果、会议责成处理事项和负责人；财务治理部负责催促落实会议决定；财务治理部跟踪以上事项的完成情况及财务结果，及时与有关单位沟通并向领导汇报；人力资源部统计、记录考核结果。其他考前须知。各部门对发生
27、的不可控费用应及时向财务治理部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度运营活动分析会讨论。附 则本制度由滦河国际财务治理部拟定，总裁办公会审核，经董事会批准后施行。本制度在修正时由财务治理部提出，总裁办公会审核，董事会批准。本制度由财务治理部负责解释说明。第二篇 决算治理制度总则目的为精确核算滦河国际资产和收益，及时理解滦河国际的运营情况，加强决算治理，特制定本制度。 月度决算月度终了必须办理月度结算，月度结算是运用核算材料对会计月度期间内滦河国际业务及财务的动态、各项业务情况和运营成果所做的数字总结和文字说明。月度决算报告包括月度结算报表和月度结算说明书。滦河国际于每月最后一天开场上一月度
28、结算工作，认真核对账务（包括事业部的报表合并）、清点核实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字精确、记载完好、反映真实、账实相符。 事业部于每月最后 天开场上一月结算工作，认真核对帐务、清点核实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字精确、记载完好、反映真实、帐实相符。并及时将结算报表上报滦河国际财务治理部。月度结算报表的品种主要有：（一） 月度业务情况报告表；（二） 资产负债表；（三） 损益表；（四） 现金流量表；（五） 对月度发生的严重事项进展说明。对财务情况、运营情况、本钱费用操纵情况及其妨碍缘故进展全面分析。按年初制订的预算，逐项比照，对变化缘故进展分析，找出征询题并
29、提出建议，预测业务开展前景，构成决算报告。于结算日终了5日内上报。年度决算年度终了必须办理年度决算，年度决算是运用核算材料对会计年度内滦河国际业务及财务的动态、各项业务情况和运营成果所做的数字总结和文字说明。滦河国际财务治理部/各事业部财务治理部门于12月开场决算预备工作，认真核对账务、清理呆滞账款，处理账务悬案，清点核实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字精确、记载完好、反映真实、账实相符。滦河国际财务治理部/事业部财务治理部门负责编制滦河国际的年度财务决算方案、利润分配和弥补亏损方案。决算报表的品种主要有：（一） 年度业务情况报告表；（二） 资产负债表；（三） 损益表；（四） 现金流量表；（五） 有关附表；（六） 对年度发生的严重事项进展说明。各级财务治理部门对财务情况、运营情况、本钱费用操纵情况及其妨碍缘故进展全面分析。按年初制订的预算，逐项比照，对变化缘故进展分析，找出征询题并提出建议，预测业务开展前景，构成决算报告，逐级上报，滦河国际财务治理部于决算日终了15日内上报。