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1、ERP为东阿阿胶舒筋通脉 出处：经济和信息化网 日期：2009-12-28 分享到：新浪微博 竞争压力是东阿阿胶集团（以下简称东阿阿胶）决策者最终决定施行E变革的主要动因。目前全国消费阿胶的厂商有几十个，都在使出浑身解数，提高市场份额，而中国参加WTO后，他们又将面临国外医药消费商的大举进攻，国外医药公司拥有雄厚的资金实力、先进的技术和运营治理经历。届时，国内医药行业的市场竞争更将白热化。东阿阿胶拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份是全国最大的阿胶消费基地，于1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，累计融资5亿多元，东阿阿胶主要消费中成药、生物制剂
2、、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种，有员工2000余人，总资产达8.89亿元,企业属于流程型行业，但又有离散型的特征。变革动因如何提升企业核心竞争才能成为东阿阿胶要处理的首要课题。而原有的治理信息系统已经成为公司开展的桎梏。从1987年开场实行计算机单机治理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已根本普及到质量、人事、财务、消费等环节，初步实现了计算机辅助企业治理。但由于受当时技术条件和治理水平的局限，造成各治理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统构成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的开展。与此同时
3、，公司业务的高速增长也使东阿阿胶迫切需要改造系统。在企业内部，由于业务开展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流淌资金占用越来越大，这里的缘故主要是由于库存、在制品储藏高、消费周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效操纵。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供给缺乏或不稳定的情况。为保持东阿阿胶在国内阿胶市场老大的领导地位，公司果断决定通过施行ERP，进展E变革。选型曲折早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就决定施行ERP系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶却经历了不少的曲折，也有失败的教训。由于对ERP理解得不够深化，企业在ERP软件的选
4、型上，疏于调查和科学论证，结果草率施行，造成ERP工程施行不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是妨碍了他们以后施行ERP的士气，使他们产生了畏难情绪。在第二次的ERP选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建立的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组，并制定三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进展多家分析和比拟，甄选出技术、功能一流，并适用于企业本身行业特点的ERP产品；二是认真调查ERP消费厂商，这主要是考虑到ERP施行的难度较大，软件商假如缺乏经历或没有长远开展战略，对施行企业来说，风险都是宏大的，三是防止软件选型流于
5、方式，防止徇私作弊情况发生。通过对国内外数家ERP软件提供商的调查和比拟，东阿阿胶最终选择了和佳ERP。和佳ERP不仅能够运转在WindowsNT+SQL Server等小型平台上，而且能够运转在UNIX、OS/400+DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平台上。东阿阿胶负责人说：“和佳ERP是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，成功大中型企业用户超过50余家。它能够面对不同的行业提供成熟的处理方案，特别是和佳采纳特别的计算机方法，处理了流程行业和离散行业共用一套ERP系统的技术难题，因而成为我们的首选。”施行过程中的咨询题
6、及处理方法根底数据搜集困难 由于根底数据的搜集要占整个施行工作量的70%以上，许多业务人员既要完本钱职工作，又要协助施行人员搜集根底数据，这给一线业务人员造成了特别大压力，施行进展缓慢。更糟糕的是，有的一线人员为了“应付”施行人员，不能保证数据的真实与可靠。这时，以集团秦玉峰副总经理为组长的工程领导小组发挥了重要作用，秦玉峰十分熟悉企业的业务流程，具备丰富的基层治理经历，又熟悉ERP根本理论，在企业中声威较高。秦玉峰领导施行小组从根底数据处理入手，结合技术、供给、库管和财务人员进展了艰辛的数据整理工作，制定了详细的编码规则，对系统中现有的数据进展突击整理，使根底数据的搜集工作得以高效率进展。业
7、务流程重组缺乏成效东阿阿胶在开场施行ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能习惯原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的治理方式、治理方法、业务流程和组织机构等方面进展改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥。为了保证业务流程重组表达ERP的治理思想，集团总经理亲身督阵，按ERP施行的要求，对组织构造、部门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。员工障碍员工的畏难情绪和计算机应用水平不一，造成系统培训难度较大。东阿阿胶把培训工作划分为三个步骤进展：第一个步骤是理解概念，正确将员工引入ERP及其单元技术，让他们在软件系
8、统上到达会用的程度；第二个步骤是强化原理培训，要求员工吃透精神，依照软件中的原理和做法，详细应用到实际工作中去；第三个步骤是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以到达培训的最正确效果。重塑企业价值东阿阿胶在施行ERP的过程中，一直贯穿如此一条主线：全面吸收ERP的治理思想，重新塑造企业价值。通过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自已的ERP系统，该系统以供需链治理为核心，以客户关系治理为重要支撑，强调消费、采购、与库存的计划治理，对资金的治理进展全程监控，确保资金的效用。整个工程采纳了和佳ERP系统近30个功能模块，涉及企业的人、财、物、产、供销、预测、决策等诸方面的工作。他们还
9、成功施行了办公自动化、电子商务和人事治理等功能。完善供需链东阿阿胶按照ERP的治理思想，对企业供需链资源进展重新整合，运用计算机及网络通讯技术把客户需求和企业内容的活动以及供给商的制造资源整合在一起，构成一个完好的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供给商、产品制造商、分销部与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了企业的物流与信息流运转的效率，消除了中间冗余环节，有效地操纵和降低了库存与消费本钱。优化客户关系由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和功能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的
10、青睐，效劳才能是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的治理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户效劳和支持等与客户直截了当打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的治理和效劳只表达在直截了当业务部门，如销售部门、售后效劳部门。通过新的ERP系统，东阿阿胶对客户的效劳还跨越到产品设计部门、消费制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。更新消费体系吸收了准时消费（JIT）、全面质量治理（TQC）等新的治理思想，东阿阿胶实现了对企业消费工作的全面治理，东阿阿胶实现了对企业消费工作的全面治理，做到了用计算机编制各级消费计划、施行各级消费统计，实现了消费与销售、供给、财务等各个部门的协调与统一的综合治
11、理。其中，消费计划子系统是消费治理子系统的入口点，依照销售预测数据，能自动生成计划安排消费工程，它的物料需求子系统是消费治理的核心，实现了将主消费计划安排消费的产品分解成各种中间产品的消费计划和采购件的采购计划，同时它和主消费计划、车间作业治理、连续式消费、才能需求计划、库存治理和消费数据等子系统，构成了一个能够及时反映企业需要消费什么、什么时候消费、消费多少的动态闭环计划系统。一体化治理东阿阿胶通过帐务治理、财务、分析、费用治理、本钱模仿等方式，把东阿阿胶的财务工作上升到治理的高度。特别是通过财务与消费、销售、库存、供给、质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，实现了现代企业的人、财、物、产
12、、供、销的一体化治理。如：帐务子系统的应用，不仅能够指导库存、消费、采购、销售等系统的应用，还能够为领导决策提供重要的信息来源；财务报表子系统能够直截了当从帐务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还能够通过定义，将不同的帐务数据合并生成报表，从而适用于集团的财务治理等。为人着想施行中，设计人员反复强调要使系统发挥每一位员工的积极性和制造性，他们给每位员工制定一个工作评价标准，并以此作为奖励标准。在系统中每一位员工都有一个特别好的、能够看得到的开展空间，每一位员工都有平等的竞争时机。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开场，然后是分公司经理、办事处主任、销售主管
13、、推行主任和代表等逐级推行。经历和体会转变观念难施行中最关键的是转变企业观念。假如企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但对施行的难度可能缺乏，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功施行。有所不为东阿阿胶在施行ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，假如全部满足，整个施行工作用两年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建立的副总与主管销售的副总、主管消费的副总、主管财务的副总召开联席会议，挑选了最迫切的“需求”进展重点和优先施行。关于一些简单的、技术和施行上相对较容易的需求，留给企业的技术人员处理。治理创新施行ERP成功的另一关键要素，是用ER
14、P先进的治理思想和方法去标准企业的治理行为，由于企业治理的核心和决定要素是人，假如不立足治理创新，ERP就不可能成功。数据为本ERP的施行，70%的工作是根底数据的搜集、整理和应用。不精确的数据确信得不到精确的信息，精确但不标准的数据，只能在部分区域有效，精确但不实时的数据，只能在部分时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是标准、精确且实时的数据。切勿好高鹜远施行ERP的目的是以更有效的方式实现对企业消费运营全过程的科学治理，因而一定要处理好科学性和有用性的关系，要防止只强调先进性、忽略了厂情和社会经济环境，使ERP系统变成花架子，而在有用性上，既要考虑企业现状，又要考虑将来开展的需要。把握节
15、拍施行过程中，要遵照科学的施行方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推延效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因而成功的时机也会相应减少。收获成果系统改造后，集团去年实现销售4.15亿元，利润1.04亿元、利税1.79亿元，分别比上年增长40.06%、66.73%和73.82%,全年的销售费用率达21.7%，比年初的计划目的降低了2.23%，节约费用1000.3万元。通过推行比质比价采购治理，核心公司全年节约采购资金599.92万元。去年全年集团在资金计划上实现划治理预算，并从下半年以后开场走向正轨，仅预算计划的审减就到达1000多万元。从整体
16、上看，通过ERP工程的施行，东阿阿胶集团建立了以财务治理为中心的企业治理新机制，加强了对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化。它的销售公司、分厂和成员企业也实现了资金流、物流、信息流的一体化治理，并提高了整个企业计算机治理系统和软件应用系统的集成度，完全处理了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，同时加强了企业对市场迅速作出反响的才能。东阿阿胶拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份是全国最大的阿胶消费基地，于1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，累计融资5亿多元，东阿阿胶主要消费中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种，有员工2000余人，总资产达8.89亿元,企业属于流程型行业，但又有离散型的特征。