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1、优秀班组建立工作宝典2008年9月目 录第一部分 什么是优秀的班组1第一节 优秀班组的衡量标准1第二节 优秀班组评价模型2第二部分 优秀班组建立的四项修炼3修炼一：自我角色认知3第一节 认识我的角色31 何谓班组32 何谓班组长5第二节 认识我的班组71 本班组的工作职责72 本班组内部的岗位设置与职责分工73 本班组大事记8修炼二：掌握班组治理制度与管控方法9第一节 班组的根底治理91 团队治理92 例会治理173 现场治理264 质量治理395 创新治理446 学习治理587 计划治理628 绩效治理69第二节 班组业务治理制度汇编82第三节 班组业务管控方法831 PDCA管控方法832
2、 QC小组活动88修炼三：营建良好的工作气氛92第一节 为班组塑造文化理念921 塑造班组文化理念的意义922 班组文化理念的内涵92第二节 通过多种文化建立活动加强活力941 个性化的班组标识942 文化环境建立953 团队活动96修炼四：关注才能提升106第一节 关注班组长本身的才能提升1061 胜任素养要求1062 注重本人的职业生涯开展1093 才能提升方式113第二节 关注班组成员的才能提升1181 班组成员的才能标准1182 班组成员的开展途径1243 班组成员的才能提升方式129第三部分 班组长要做的事133第一节 整理完善本班组的各项治理制度1341 业务治理制度汇编1342
3、根底治理制度汇编1343 补充员工工作指南136第二节 开展各项班组建立活动137 第一部分 什么是优秀的班组第一节 优秀班组的衡量标准 所谓优秀的班组是指在工作业绩和内部建立方面具有一系列的优秀表现，详细包括以下内容：业绩结果优秀：能够完成上级单位下达的绩效考核指标，业绩表现稳定，主要业绩指标较上一考核期有提升，且在同类型班组中名列前茅；满意度表现优秀：班组的内外部客户、领导及本班组成员对班组持较高的满意度评价；文化气氛表现优秀：特别好地落实公司的企业文化，拥有个性化的班组文化建立手段，构成良性的班组文化气氛；业务治理表现优秀：注重科学治理方法和手段的运用，在内部治理规章制度建立、规章制度执
4、行及业务管控手段上构成一整套行之可行的方法体系和实践经历；团队成员才能优秀：关注对员工才能的开展和提升，团队成员业务才能表现符合公司的现实需求。详细表现参见附件优秀班组治理模型与评价体系中“优秀班组治理模型”。第二节 优秀班组评价模型围绕优秀班组衡量标准，建立优秀班组评价模型和评价体系是班组建立工作的重点，优秀班组评价模型的建立将有利于对各班组的工作表现进展客观评价，也是各班组本身建立和开展的目的。详细评价模型参见附件优秀班组治理模型与评价体系中“优秀班组评价表”。 第二部分 优秀班组建立的四项修炼修炼一：自我角色认知第一节 认识我的角色 1 何谓班组1.1 班组的通用概念班组是为实现既定的组
5、织运转目的，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于消费运营最前沿的根本单位，是企业最基层的消费治理组织。企业的所有消费活动都在班组中进展。员工每天工作和学习时间相对较多的场所也确实是在班组。班组就好像是企业组织的治理细胞，其健康程度表达着企业的兴衰成败，其活力表达着企业的活力。 1.2 班组在企业中的地位企业内部构造，从纵向上能够划分为四个层次：运营层、治理层、执行层和操作层。其中，运营层是指总经理等企业高层领导，主要负责企业战略的制定及严重决策；治理层是指部门经理、中心经理、县公司领导等，主要负责计划、组织和催促员工们保质保量地完成任务；执行层是指最基层的治理
6、者，即位于消费前线的班组长；操作层是指详细承担消费任务的一线员工。班组由处于执行层的基层治理人员和处于操作层的一线员工组成。由此可见，班组是企业组织构造的基石，是企业各项工作的落脚点。企业大政方针、战略规划的实现，均取决于班组的组织情况和执行过程。班组人员素养的高低显示着组织才能的强弱。班组运转情况的好坏直截了当关系到企业治理水平高低和经济效益的好坏。1.3 长沙挪动对班组的界定关于长沙挪动公司而言，班组确实是公司的最小行政单元。详细界定如下： 现有人力资源部组织架构中能够看到的组织； 班组成员具有同一个行政汇报上级； 班组内部不再具有下级组织； 班组具备一年以上的长期持续工作特性； 班组成员
7、原则上不能少于4-5位（不包含班组长）。在类型上，班组划分如下：职能班组：直截了当面向内部客户的工作班组，既包括职能部门的职能班组；也包括消费部门内部后台支撑职能班组，如工程建立中心综合班等。市场类班组：既包括营业班组，如妙顶峰营业厅；也包括效劳类班组，如天心区大客户班。网络类班组：从事网络技术相关工作的一线消费班组。2 何谓班组长2.1 班组长的地位和重要性班组中的领导者确实是班组长。班组长是班组消费治理的直截了当指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量相对较大的队伍。在实际工作中，班组长要发挥三个重要作用：（1）确保公司的决策有效执行。班组长妨碍着公司决策的施行，由
8、于决策再好，假如执行者不得力，决策也特别难落到实处。因而班组长妨碍着决策的施行，妨碍着企业目的的最终实现。（2）顺利实现上传下达。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联络领导的纽带。面对员工，班组长站在代表运营者的立场上，用领导者的声音说话；面对运营者，班组长站在反映员工呼声的立场上，用员工的声音说话。（3）充当全方面的能手。班组长是消费的直截了当组织和参加者，因而班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。总之，班组长的特点能够用12个字来概括：职位不高，决策不少，责任不小。2.2 班组长的核心工作内容班组是企业的细胞，班组治理是企业治理的根底。班组长的主要工作确实是抓好班组治理和建立工作。班
9、组建立的目的一方面是提高工作效率，确保工作任务按质保量的完成；另一方面是带好队伍，营建团结向上的班组气氛，打造有战斗力、有凝聚力的基层团队。相应地，班组治理和建立的核心内容包括以下三项：（1）班组文化建立：将企业文化建立深化基层，引导职工爱岗敬业、积极进取，这是提高班组执行力的前提。详细内容包括塑造既表达企业文化共性要求又具有班组特色的文化理念、围绕文化理念有序开展一系列的文化活动等。（2）班组机制建立：加强班组机制建立，建立完好的班组治理方式，这是提高班组执行力的关键。详细内容包括完善根底治理制度、丰富业务管控方法和手段、进展科学的考核与鼓舞等。（3）班组才能建立：加强团队成员的才能建立，加
10、强班组的战斗力和凝聚力，这是提高班组执行力的根底。详细内容包括明确各层级员工的胜任才能要求、建立明晰的职业开展途径、进展针对性的才能培养与提升等。“以文化为动力，以机制为保障，以才能为根本”，这确实是班组建立的秘诀。第二节 认识我的班组1 本班组的工作职责认识本人的班组，首先要认清本班组的工作职责。班组内部的一切分工协作均是围绕着班组的工作职责而展开。班组的职责一方面界定了班组工作关于公司战略目的实现的价值；另一方面，规定了班组应该承担的工作任务，以及详细的工作开展方式。能够说，明晰地界定班组的工作职责是班组确定工作目的、开展各项工作的根底，也是班组建立首先应该理顺的事情。2 本班组内部的岗位
11、设置与职责分工明晰界定了班组的工作职责之后，另一项根底工作确实是围绕班组目的进展任务分配与职责分工。依托明晰合理的岗位设置与职责分工，能够高效地完成班组任务。如何才能定义明晰合理的岗位职责与分工呢？首先，应保证各岗位工作职责之间没有重叠或断点。各岗位职责不能具有重复性的工作内容，同时每项工作都能找到明确的责任人。其次，岗位职责与分工既要表达出各自独立、彼此有分工，又要表达出互相协作与支撑。班组是一个整体，完成团队任务是首要的。如何让班组的每个成员在发挥本身最大潜力的同时，协助团队共同完成目的，是班组长需要考虑的一个重要征询题。第三，班组的岗位设置与职责分工要表达流程的顺畅。以高效率、低本钱的运
12、作为目的，减少不必要的环节。明晰合理的职责分工是确保班组工作获得成效的根底之一。班组长应充分理解班组内部的各项工作职责与流程，找到征询题所在，并不断优化班组内部的职责分工，以确保班组高效完成工作目的。3 本班组大事记班组大事记确实是通过对班组自成立以来的严重事件、重要活动的概括和聚集，记述班组开展的历史概貌。班组长、班组成员通过班组大事记，就能够明晰地理解到本班组开展的来龙去脉，对班组开展过程中的严重事件、重要人物等有一个整体的认识和理解，从而加强对本班组的骄傲感和归属感。修炼二：掌握班组治理制度与管控方法第一节 班组的根底治理1 团队治理1.1 何谓班组的团队治理？假如有一车沙从大厦顶上倒下
13、来，对地面的冲击是不太大的，假如把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队治理确实是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成工程的既定目的。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能构成混凝土，在团队建立中同样如此。每个成员的知识构造、技术技能、工作经历和年龄性别按比例的配置，到达合理的互补，决定了这个团队的根本要素。有了沙土等根本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水确实是一种良好的团队气氛，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着工程成功了一半。而班组长在团队治理中相当于搅拌机的
14、作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间构成良好的沟通，对员工有效鼓舞，激发员工的潜能，最终能构成明智的决策。1.2 班组如何进展有效的团队治理？（1）制定良好的规章制度所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的治理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含特别多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能表达在，执行者能感遭到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。关于规章制度的执行，曾经有一个破窗理论：假如有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能遭到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户
15、玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感受。这个理论说明，关于违犯规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻痹不仁的气氛中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。班组长尽管是规章制度的制定者或者监视者，但是更应该成为恪守规章制度的表率。假如班组长本身都难以恪守，如何要求班组成员做到？（2）建立明确共同的目的班组中不同角色由于地位和看征询题的角度不同，对工作的目的和期望值，会有特别大的区别。好的班组长擅长捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，协助他们树立共同的奋斗目的。劲往一处使，使得团队的努力构成合力。班组长能够为班组树立一个明确的目的，比方在全省业务竞赛中力争前
16、三名，同时给员工规划出一个好的开展远景和个人的职业开展计划，使得员工为一个共同的目的而努力。（3）营建积极进取团结向上的工作气氛假设班组缺乏积极进取团结向上的工作气氛，班组成员的力量就特别难合在一起，大家互相扯皮推诿指责，班组也就不可能成功。在班组内部，通过大家的一致努力，完全能够营建出一个积极进取团结向上的工作气氛。班组长为了酿造这种气氛，需要做这些努力：奖罚清晰公正，关于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，关于出工不出力者应给予相应的惩处；让每个成员承担一定的压力，班组长不应该成为“所有的苦，所有的累，我都单独承担”的典型，班组长越轻松，说明治理得越到位；在技术征询题讨论上，要民主要平
17、等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项班组长需要多关怀多照顾工程组成员，让大家都能感遭到团队的暖和，另外，通过建立班组文化理念，并以此为根底组织丰富多彩团队建立活动，营建良好的文化气氛。（4）良好的沟通才能是处理复杂征询题的金钥匙由于每个人的知识构造和才能的区别，导致关于同一征询题的认识特别容易出现相应的偏向，因而良好的沟通才能是处理复杂征询题的金钥匙。而关于班组长来说沟通技能更是处理班组内部治理征询题、技术征询题的关键。班组的沟通一方面是将组织的信息传递给班组成员，另一方面也是理解班组成员工作情况以及办法的方式。班组沟通包括班组长与班组成员之间的沟通以及班组成员之间沟
18、通两个层面。班组的沟通旨在建立班组长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，建立班组与班组、领导与员工、员工与员工自荐的沟通渠道。通过正式或非正式的渠道，以及多种场合的交流，打破交流障碍，营建良好的沟通气氛。班组长能够通过建立定期沟通机制，以及随时沟通机制来到达良好沟通的目的。详细能够采取一下几种沟通方式：u 班组例会：班组长能够通过定期例会，与班组成员进展沟通。沟通的内容能够包含文件的上传下达。班组长要精确理解、把握上级文件精神，消化、吸收后再结合班组实际情况，因地制宜地详细传达文件、布置工作。（详细内容见例会治理章节）。u 绩效面谈：每月初，班组长依照班组成员上月的表现，全面、客观的进展评
19、价，找出组员工作中的征询题，提出改良建议，并对优秀表现予以鼓舞，同时表达对组员的期望，以提高员工工作绩效。（详细内容见绩效治理章节）u 班组长谈心：班组长能够定期与员工进展沟通，分享工作、生活上的欢乐与好经历。理解和掌握班组成员的思想动向。关怀成员关注的热点、难点、焦点征询题，设法协助成员处理。【小贴士】谈心是班组长与职工进展思想交流、感情沟通的好方法，但谈心要掌握好“火候”。谈心方法得当，可使谈心在不知不觉中发挥“随风潜入夜，润物细无声”的作用。班组长在与班组员工谈心时，应该留意方式方法。（1）谈心要擅长“自责”班组长与员工谈心应该多从本身找缘故。不妨本人先降降格，勇于承担责任，然后再指出对
20、方的思想症结，让对方通过班组长的“自责”而平复考虑，不断反思本人的错误。（2）谈心要擅长“娱乐”我们常说：“有共同的爱好，才能促进人们之间的友谊。”谈心过程中，能够主动找被谈话的员工一起去做对方喜爱的事情，如业余下棋或打球。这种谈话的气氛轻松，对方容易接受，在娱乐活动中谈笑自若，从谈兴趣到谈思想，入情入理，更能让对方理解本人，感到班组长是值得信任的人，从而化解心头的矛盾和积怨。（3）谈心要擅长“鼓舞”一般的谈心，或是指出对方的缺乏，或是提出批判的意见，效果往往不理想，这是由于空谈“大道理”而引发了被谈话职工的逆反心理。班组长要真正解开对方思想的“疙瘩”，只靠批判是不行的，批判不如鞭策，给人言语
21、上的抚慰不如给人行动上的鼓舞，为对方进步制造条件，增加动力，“拨亮灯后勤添油”，趁热打铁，在谈心的同时延伸思想教育的深度。（4）谈心要擅长“关怀”在谈心中广开渠道，寻找做思想工作的“同盟军”（如员工们的家长、妻子、同学等），先通过做相关人员的工作，让他们用“慈母心”、 “夫妻情”、“同学情”来关注对方的思想动态，让谈心的“独角戏”变成“大合唱”，用亲情、爱情、友谊调动被谈话员工的积极性。感情纽带的特别作用能够发挥谈心入情入理的优势，让谈心到达一举多得的成效。u 非正式的随时沟通：通过群，飞信，班组长信箱等方式来完成。班组长能够建立班组内部的群，飞信群等方式，增加班组之间的信息交流，从而实现随时
22、随地的进展沟通。另一方面，网上的沟通，能够减少员工之间的隔膜，使一般性的沟通更加畅通，效率。班组长也能够发布群公告，让班组成员理解工作安排，工作完成情况，分享欢乐和经历。班组长也能够设置班组长的信箱，及时理解、掌握组员对本人治理方法的意见和建议。并积极改良。班组长能够定期整理相关的意见和处理方法，通过例会或者板报等方式进展反响。u 各类聚会方式：例如员工的生日会、联欢会等。能够通过各种聚会方式，营建一种轻松的气氛，让大家聊聊本人的生活，分享本人的欢乐，无形中，班组成员之间的间隔就会越来越近，同时能够促进大家互相理解和支持。（5）适当的鼓舞能挖掘员工的最大潜力鼓舞，确实是班组织设计适当的外部奖酬
23、方式和工作环境，以一定的行为标准和惩处性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目的的系统活动。关于班组来说，鼓舞是保持班组成员活力、积极性和能动性的重要手段。关于班组长来说，好的鼓舞治理能够：u 开发班组成员的潜在才能，促进员工充分发挥其才能和智慧：进而妨碍到员工的工作绩效；u 留住优秀人才；u 造就良性的竞争环境：构成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。员工工作的动力和积极性成了鼓舞工作的间接结果。如何才能科学的对班组成员进展鼓舞呢？科学的鼓舞有以下几个根本原则：u 公平公正原
24、则：只有公平公正的鼓舞才有公信力。u 及时鼓舞原则：关于员工的优秀表现应该快速反响、及时鼓舞。u 方式多样原则：依照表扬、一个称号、一个手势都能够起到鼓舞的效果。u 持续鼓舞原则：鼓舞应当随时随地。不能想到了才鼓舞，没想到就不鼓舞。【小贴士】如何鼓舞员工呢？关于班组长来说，有特别多小事情，都能够到达鼓舞班组成员的效果。例如：u 为员工提供一份挑战性的工作。并告诉他，相信他一定能完成。从而激发员工的潜能。u 听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策，并与之坦诚交流。假如把这种坦诚的交流和双方信息共享变成班组工作过程中不可缺少的一部分，鼓舞的作用就更明显了。u 当面恭喜。当员工完成工作时，
25、班组长能够当面表示恭喜。这种恭喜要来得及时，也要说得详细。u 便条赞扬。班组长还能够写张便条，赞扬员工的良好表现。书面的恭喜能使员工看得见班组长的赏识。那份“美滋滋的感受”更会持久一些。u 当众表扬。班组长能够在例会中表扬业绩优秀的员工。这就传递给员工一个信息，他的业绩值得所有人关注和赞许。u 开会庆贺。特别多时候，工作是由一个团队完成的。班组长能够通过开会庆贺，鼓舞士气。庆贺会不必太盛大，只要即便让团队明白他们的工作相当出色就行。1.3 团队治理中的误区（1）团队治理的几个误区团队治理的误区是指在团队治理中对团队的开展产生负面妨碍的行为，这些行为严峻的时候可能会颠覆一个团队。 常见的团队治理
26、误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及处理方法；团队的计划不连接；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目的；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。 （2）处理团队治理误区的措施u 提高团队的技能 让班组员工接触新的信息和知识，并催促他们不断提升业务技能。强化班组发觉征询题和处理征询题的才能。从而提升整个团队应对征询题的才能。 u 在经历教训中成长 假如班组的工作开展中出现了征询题，或是做出了错误的推断，班组长应当同班组成员一起坐下来，反省错误发生的缘故，强调从这次教训中能够学到什么。不要指责任何人，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面妨碍。
27、并让团队在总结经历和教训过程中成长，以确保类似的过失不再发生。u 防止短视行为 要确保所有班组成员对本班组、工作目的和团队构造有一个根本的认识。班组成员假如不具备关于班组的根本知识，自然难以认识到他的一项工作，一个决定会对其他团队和整个公司带来的潜在妨碍。班组成员接受全局观点越强，他们越能在工作中从全局的角度出发考虑征询题。u 快刀乱斩麻的魄力 要想在当今时代保持一定的竞争力，班组在决策和施行决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严峻后果。当决策完全堕入僵局时，应该提出如此一个征询题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“假如我们今天无法做出决定，事情会开展成什么样？”通常情况下，不做任何
28、决定比行动的后果更严峻。 u 处理对抗与抵抗情绪 班组中可能会存在个别员工关于班组长的工作要求和明白有一定的对抗和抵抗情绪。班组长都应明白这一点，克服团队对抗情绪的最正确策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现班组目的上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。 2 例会治理2.1 为什么要举行班组例会班组例会是一个班组的治理人员为维持班组日常工作机制正常运转等进展的定期或不定期的集体协商、研究讨论处理日常工作和征询题的会议。班组例会旨在通过一种开放的方式，让班组成员充分表达关于业务开展以及班组治理工作的办法和意见，充分讨论，并对工作的改良产生促进作用。同时产生以下效果：（1）营建工作气氛，传
29、递班组文化通过班组开展例会活动，向员工传递班组的文化气氛。作为班组工作开展的根底。指导员工在班组倡导的文化环境中开展工作。（2）交流工作信息，分享工作经历通过班组开展例会活动，向员工传达，治理以及业务的信息。并针对班组治理中出现的征询题进展讨论。一方面，关于治理中出现的征询题，能够集思广益，并能够讨论出最优的方法进展结局；另一方面，加强员工的归属感，使得员工关于班组的治理工作有主人翁认识，从而促进班组治理工作的开展。通过班组开展例会活动，针对员工在业务开展过程中遇到的征询题进展讨论，同时分享员工在工作中的经历和教训，并对员工的业务开展进展指导，从而协助员工提高工作效率。（3）激发成员热情，挖掘
30、员工潜能通过班组开展例会活动，激发员工的工作热情，通过鼓舞性的语言和行为，调发动工的积极性，挖掘员工的潜能。同时还需要把班组成员的才能整合起来，加强团队的凝聚力，从而提升班组的整体才能。2.2 通过多种例会展开班组工作班组例会原则上应定期、定时举行。每个班组每月至少举行一次例会，前台班组应每日举行。其他例会，各班组能够依照业务开展情况以及班组治理情况，灵敏安排。（1）早/晚会：频率：以天为单位，每天早、晚举行适用范围：每天工作情况变化大，需要及时通报业务开展情况以强化治理时效性的班组（例如：营业厅，大客户班组等）主要内容：日工作总结以及工作计划，及时向员工通报最新业务音讯和近期的工作重点，检查
31、仪容仪表。鼓舞员工士气，调动组员工作激情，激发组员工作积极性。（2）周例会：频率：以周为单位，每周末/初举行适用范围：所有班组主要内容：总结周工作，回忆计划完成情况，及时调整工作计划，安排下周工作。同时，对员工一周的表现予以评价和确信，对工作中的重点和难点进展讨论。（3）月例会：频率：以月为单位，每月初举行适用范围：所有班组主要内容：总结月度工作，对年度计划进展讨论，制定月度工作计划，安排下月工作，对目的达成共识。2.3 班组例会举行工作指导（1）例会高效举行的技巧：u 会前好好筹划u 恪守时间u 班组长操纵整个例会过程，按部就班u 作评论和归纳u 记录所有决定，建议和负责人（2）例会流程固定
32、的例会流程标准主要包括一个中心、两个根本点。一个中心一个中心是指整个例会的议程。一个中心包括：u 例会的开场，详细包括例会的时间安排以及主要内容，确定例会记录人。以轻松、愉悦的音乐为背景。班组长能够带着大家以做操，或者小游戏的方式作为例会的热身活动。u 进展例会讨论，详细包括：分享话题和目的；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。由班组长开场，与会的每一位成员汇报上阶段的工作，以及工作完成情况。主持人对上阶段工作作出总结，提出上阶段工作中出现的征询题，以及工作改良方法。对工作完成较好的组员给予确信和鼓舞。对会议中积极发言，提出建立性建议的组员进展奖励。鼓舞方式能够为奖励小礼物，鼓掌表扬等
33、。例会主持人提出下一阶段的工作计划。组员能够依照上一阶段工作情况，提出下一阶段个人工作计划。u 完毕例会，详细包括：总结；安排下次例会。例会完毕时，班组长对例会内容进展总结，能够带着组员喊出班组的口号，并安排下次会议。两个根本点两个根本点是指例会的一头一尾，即例会开场前的预备和例会完毕后的跟踪，这两个根本点是最容易被无视的。但是，它们却是保证例会成败的关键。因而，一个标准的例会流程必须包含会前的预备工作与会后的跟踪工作。会前的预备工作与会后的跟踪工作详细包括写、发备忘录，制定跟踪计划等。例会开场前，班组长应提早通知例会时间，确定例会主题，以调动与会者热情。例会完毕后，由记录员将会议记录整理成表
34、格方式的班组工作计划，并发表、张贴。【小贴士】周/月例会的时间安排：上午8-9点之间，正是员工从家到公司，预备开场一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因而，试图在这一时间段举行例会、试图让员工回应例会提议或进展业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。上午9-10点之间，员工已经开场进入工作状态。在这个时间段最合适进展一对一的会谈。上午10-12点或下午1-3点之间，最合适调发动工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。下午3-5点之间，最好不要安排例会。这个时段的员工开场进入一天当中的倦怠期，人人希望立即回家，在这个时段举行例会往往会
35、事倍功半。2.4 例会过程中用到的工具/方法：（1）六顶考虑帽例会要开好，是需要一些技巧的，要防止出现以下现象：不是在面红耳赤的争论中不欢而散，确实是在口是心非的妥协之后不了了之。 而六顶考虑帽则能协助我们将会议时间减少80%，并有效处理征询题。这是一个通用的全面认识和分析征询题的框架：六顶考虑帽确实是在考虑征询题的时候从六个不同的角度考虑征询题，以此激发人的想象力，提示人们从不同的角度考虑征询题，构成全面看征询题的思维框架。 u 白色考虑帽：中立而客观的白色，提示人在讨论征询题之前检查数字和事实。我们有什么信息？我们需要得到什么信息? u 红色考虑帽：热烈的红色，提示人在讨论中考虑人的感情要
36、素，抒发情绪，表达感受，利用直觉和预感。 u 黄色考虑帽：阳光、乐观的黄色，提示人从正面考虑征询题，发觉征询题的价值点、利益和希望。 u 黑色考虑帽：严肃、阴沉的黑色，提示人以慎重的方式考虑征询题，发觉潜在的风险、缺点，进展评估和推断。 u 绿色考虑帽：活力勃勃的绿色，提示人努力产生创意和新的办法，提出制造性的建议和思路。 u 蓝色考虑帽：平复的蓝色，提示人操纵讨论的过程，使用不同的考虑帽达成讨论的目的。 在应用六顶考虑帽时，不能仅仅把思维分成六个不同颜色，关键在于用何种方法去陈列帽子的顺序，也确实是组织考虑的流程。只有掌握了如何编制考虑的流程，才能说是真正掌握了六顶考虑帽的应用方法。例会中，
37、我们经常会有思维和观点的碰撞，难以达成一致，往往不是由于某些外在的技巧缺乏。而是根本上对别人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶考虑帽成为特别有效的沟通框架，所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织考虑和发言。不仅能够有效防止冲突，而且能够就一个话题讨论得更加充分和透彻。因而例会中应用六顶考虑帽不仅能够压缩会议时间，也能够加强讨论的深度。（2）PDCA治理理念PDCA循环，主要包括四个阶段，即计划(Plan)、施行(Do)、检查(Check)、处理(Action)，以及八个步骤。计划(P)阶段 计划是工作治理的第一阶段。通过计划，确定工作治理的方针、目的，以及实现该方针和目的的行动计划和措施
38、。计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的工作征询题。 第二步，分析缘故和妨碍要素。针对找出的工作征询题，分析产生的缘故和妨碍要素。第三步，找出主要的妨碍要素。第四步，制定改善工作的措施，提出行动计划，并估计效果。 在进展这一步时，要反复考虑并明确答复以下征询题：1)为什么要制定这些措施(Why)？2)制定这些措施要到达什么目的(What)？3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)？4)什么时候执行(When)？5)由谁负责执行(Who)？6)用什么方法完成(How)？以上六个征询题，归纳起来确实是缘故、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H征询
39、题。施行(D)阶段 该阶段只有一个步骤，即第五步执行计划或措施。 检查(C)阶段 这个阶段也只包括一个步骤，即第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目的比照，认真检查计划的执行结果。 处理(A)阶段 包括两个详细步骤。 第七步，总结经历。对检查出来的各种征询题进展处理，正确的加以确信，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未处理的征询题。通过检查，对效果还不明显，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到处理的征询题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留征询题，反映到下一个循环中去。（3）头脑风暴法头脑风暴的特点是让与会者放开思想，
40、使各种设想在互相碰撞中激起脑海的制造性风暴。其可分为直截了当头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在群体决策根底上尽可能激发制造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发觉其现实可行性的方法。这是一种集体开发制造性思维的方法。在运用这种方法时，应努力做到：首先，自由畅谈。班组组员不应该受任何条条框框限制、放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位、大胆地展开想象，尽可能地标新立异、与众不同，提出独创性的办法。 其次，延迟评判。必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能确信某个设想，又不能否认某个设想，也不能对某个设想发表评论性的意见。一切评价和推断都要
41、延迟到例会完毕以后才能进展。如此做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，防止把应该在后阶段做的工作提早进展，妨碍制造性设想的大量产生。第三，禁止批判。绝对禁止批判是头脑风暴法应该遵照的一个重要原则。参加头脑风暴例会的每个人都不得对别人的设想提出批判意见，由于批判对制造性思维无疑会产生抑制造用。同时，发言人的自我批判也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批判性质的说法同样会破坏会场气氛，妨碍自由畅想。第四，追求数量。头脑风暴会议的目的是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。与会人员每人都要抓紧时间多考虑，多提设想。至
42、于设想的质量征询题，自可留到会后的设想处理阶段去处理。在某种意义上，设想的质量和数量亲密相关，产生的设想越多，其中的制造性设想就可能越多。3 现场治理3.1 班组为什么要开展现场治理工作？任何现场都会存在着各种各样的不合理现象，相信不少班组长可能会遇到如下征询题：消费不平衡、规划不合理、消费计划被打乱、缺少科学流程、事故频出班组长如何结合公司以及班组的实际情况，以最小的本钱合理处理这些征询题，从而使班组的运作效率获得最大的效益？班组的现场治理是保证班组作业现场的各种消费要素进展合理配置和优化组合，通过消费过程的转换，按预定的现场作业目的实现产出的一系列治理活动的总称。在班组作业现场有效的整合人
43、、机、料、法、环和信息等消费要素，实现班组作业现场优质、高效、平衡、平安和文明的消费是班组现场治理的根本任务。班组的性质和任务决定了班组现场治理在企业整个消费运营活动中的地位和作用。3.2 班组如何开展现场治理工作（1）现场治理工作的原则u 围绕关键要素进展优化。现场治理涉及的消费要素可概括为人、机、料、法、环和信息等方面，只有围绕这几个关键要素进展优化，才能促进班组治理工作不断改良。例如：关于某大客户班组来说，现场治理的关键点为：1、人：提高工作效率，减少不必要非工作时间；2、法：加强班组治理人员对员工工作的现场指导；3、环：保持办公环境的整洁，做到平安消费，杜绝出现平安隐患；4、信：及时发
44、觉员工在消费中的思想波动，及时引导，做好员工的思想工作。 u 关注持续改善。“改善”是班组现场工作的关键词。班组现场工作的改善无止境。“改善、再改善”应该成为班组内在的动态自我完善理念。所谓的“改善收益”，能够说是：持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造最好的产品和最正确的效劳，增加企业利润，使企业得到持久性的开展。要实现“改善收益”，首先要提高员工的工作效率，要使现场的每一个人都保持良好的现状，通过流程、物资、人员的合理安排、整理、整顿实现效率最大化；其次要不断改善，让全体员工在工作中以主人翁心态持续不懈地参与到各类改善活动中。在这个过程中发挥现场治理的作用，朝着改善收益的目的
45、前进。u 全体成员参与。班组全体成员都与现场治理息息相关，都应当被发动到治理过程中。消费现场治理涉及每个工作岗位，是全体员工参与的治理活动，发动全体员工共同努力参与，参能够获得良好的效果。（2）班组长现场治理的关键任务班组长在班组现场治理过程中关注的要素有：效劳质量、设备运作情况、工作完成期限、人、以及材料等。要向所有这些要素都接近应有的方式的要求绝非易事，但是关于班组长来说，应归纳日常事务中各个环节的重点，并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。作为班组长，现场治理工作的主要任务，为以下2项：u 实现目的班组长现场治理的首要任务是通过班组成员，实现班组的目的。当班组长要完成班组目的时，首先
46、要完全理解、掌握治理者制定的目的及目的实现的途径和方式。同时通过质量保证体系的改善，制度改善，技能方法改善等工作，保证班组目的的实现。因而，在确定了工作目的以及工作方式之后，应每年、每月、每天进展治理，同时为了到达目的，利用PDCA治理系统，进展不断的改善，构成良性循环。u 工作的标准化及升华班组长现场治理的第二大任务确实是建立并完全施行最适宜的工作标准，然后，利用PDCA的两性循环提高原标准。也确实是说，班组长通过总结班组成员现有工作方法，操作标准的经历与缺乏的同时，及时的对员工工作进展指导，以及提出改善性建议，力求在原有工作方式的根底上进一步开展，也确实是不断的“改善，再改善”。为了到达目
47、的，改善是必不可少的。在业务开展过程中，放慢改善的脚步就等于落后。因而，作为班组长，要持续的推进工作标准的改善。详细如何去实现工作改善呢？我们要以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今后能到达比如今更高水平的标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的根底上加以改善。如何谋求改善速度的提高？整个世界都在以极快的速度变化着。对企业而言或者对消费现场而言，关于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光临谁。为此，首先应从可能的地点开场施行哪怕不是总分值的改革措施。为什么呢？这是由于假如仅以完满的东西作为目的进展讨论和研究会耗费特别多的时间，过了时机再进展改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因而，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即施行。假如这