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1、中铁现代物流总经理访谈纪录 个人背景：大学毕业后在铁道物资系统工作多年,曾任天津物资管理干部学院代院长,后负责筹备中铁现代物流,现任总经理;关于物流公司 1、基本情况：七家股东组成,中铁物资占 70%,其他股东分别为北亚集团、益康科技、大连机车、东方科仪、铁科院、中铁信息;总公司主要以土地库房等实物出资,净资产亿元,折亿股,拟发行流通股 5000 万股,募集资金约 3 亿元;2003 年总收入 5 亿多元;2、发展战略：a、逐渐舍弃低端客户,低端客户指行业平均利润率和单件产品价值都比较低的客户；b、稳定终端市场能带来大量业务和现金流的市场,目前主要有洗涤产品,如纳爱斯、立白、立洁时等；c、开拓
2、高端市场,如汽车及配件、IT 物流、航空物流以及与金融有关的衍生业务等;3、核心竞争能力 a、人力资源及相关能力：超前的战略、团队、文化等 b、制定物流方案的能力 c、网络能力：覆盖主要城市和区域的实体网络、客户网络客户的运作本身是网络化的、信息沟通网络、资金结算网络 d、资源整合能力,能够整合的资源比拥有的资源大 4、现有的竞争对手 a、国有企业：邮政、中国储运、中远、中外运等 b、民营企业：宝供、大田等 c、外资和合资企业 d、功能型专业化的企业：专营快递业务的和专营干线运输业务的 最担心的是外资和合资企业 关于总公司 1、总公司改革的设想 a、战略制定应该由外向内,多考虑市场的需求、少考
3、虑自身情况；b、要制定一个非常高的奋斗目标 c、对总公司业务进行商流和物流的分离,同时整合各个区域公司,采取总分公司体制,实施专业化经营；d、要尽快将总公司做大,塑造好总公司的品牌,强干弱枝 e、总结为实体运行、资本运作、品牌扩张、文化发展 2、总公司改革的难点 a、改革的对象是总公司还是下属公司,涉及到集权还是分权的问题；b、总公司没有核心的突出的文化,各个二级公司都有自己的强势文化,整合过程中会产生强烈的文化冲突 c、在分配体制问题上,由于子公司权力较大,分配机制不统一,管理层往往不代表股东的利益；d、专业化和区域化的关系 e、二级公司是否实行股份制改造,如果实行总分体制,应该怎样实施激励
4、,并且对业务末端进行有效的控制 人事处：赵辛 物流：目前还停留在较低的水平,应高层次方向发展,如第三方物流和第四方物流;信息处：赵立柱 齐总的定位还是较准,商贸+物流 核心业务不能多,2-3 个即可;物流：低附加值,只是仓储、运输,本可做得好些;关键方面：体制、机制、业务模式物流配送、电子商务,实现网上贸易平台,突出现代物流的概念,结合和利用铁路网的资源;可与中铁不同,中铁物资的应是：仓储+运输+信息技术和管理；还应重视人才建设;办公室：程之盛主任 物流：做大：上市、融资,整合社会资源,与国际大公司合作、合资,高起点进入;技术质量处：孟雷 物流：目前亏损一百万,提出搞煤炭运输、投资汽车花香,40 亿,担心多元化后,又会再收缩,像GE;进入一个行业,如何培育核心竞争力,需要什么核心在哪核心能力,首先是识别、然后是培育;物流：可以做;但要培育核心能力;方向：手法整合市场能力；核心竞争力；给客户真正的价值;可与大商场、大运输需求商家结成战略联盟,了解其销售动态,实现 JIT 供应;另：1物流：低附加值,只是仓储、运输;关键方面：体制、机制、业务模式物流配送、电子商务,实现网上贸易平台,突出现代物流的概念,结合和利用铁路网的资源;