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1、第51讲_组织结构构成要素，纵横向分工结构（1）第四章 战略实施本章考情分析本章属于次重点章。本章涉及的内容：纵向分工结构的基本类型、横向分工结构的基本类型及其基本协调机制； 组织结构与战略的关系； 组织的战略类型； 企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性； 战略失效与战略限制、战略限制方法； 战略管理中的权力与利益相关者； 信息技术在战略管理中的作用。题型题量分析 本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章一些基础学问的理解是解决综合题的必要前提，近 3 年平均分值为 8.5 分左右。 第一节公司战略与 组织结构一、 组织结构的构成要素（）组织结构是组织的全体成员为实现组织目标
2、，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。组织结构的 基本构成要素是分工与整合。（一）分工 分工是指企业为创建价值而 对其人员和资源的安排方式。对不同的人安排做不同的工作，将不同的人群划分成不同的部门，并确定其职责，就是分工。1. 纵向分工 纵向分工是指从企业最高层扩展到最基层，明确谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：我有问题时，去找谁?我对谁负责?。纵向分工主要涉及 职权的安排。2. 横向分工 横向分工是企业 资源的安排，公司全部的资源都在这条线上进行 专业化安排，并保障业务部门能够获得支持。横向分工主要涉及 资源的安排。（二）整合 为了避开分工所带
3、来的诸如部门间的脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，就须要通过整合把企业内部各部门、各环节进行必要地 调整或重建，协调他们之间的关系，使 各部门相互支持、相互协作，以实现企业的组织协同。二、纵横向分工结构（）（一）纵向分工结构 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的 管理层次和正确的 限制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。1. 纵向分工结构的基本类型 纵向分工结构的基本类型 含义 优点 缺点 高长型组织结构 指管理层次较多而限制幅度较窄的组织结构 有利于对下属部门和人员进行刚好地 指导和限制 降低了企业对外部市场的快速 反应实力
4、 扁平型组织结构 指管理层次较少而限制幅度较宽的组织结构 增加了企业对外部市场的快速 反应实力 简单导致 管理失控 2.纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权。在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应依据企业的详细状况而定。处理集权与分权的关系，既要防止失控，又不能管死，应遵循 战略上的集权和 战术上的分权以及 因势而变的原则。类型 含义 优点 缺点 适用情形 集权 高层管理者制定全部的决策，基层管理人员只负责执行高层管理者的指示。这种企业通常实行管理层次较多而限制幅度较窄的 高长型组织结构 易于协调各职能间的决策 指挥便利，吩咐简单被贯彻执行 由最高管理层统一决策，有利于规范
5、下属部门的行动，促使企业整体目标的实现 有利于集中力气快速应对紧急危局 有助于实现规模经济 这种结构比较适用于由外部机构实施亲密监控的企业（若采纳分权，部门间各自为政，不利于协调企业内外部利益相关者的利益冲突和冲突）不利于发展特性，高层管理者顾及不到下属部门的特别性 信息传递时间长，可能会延误决策时机，缺乏敏捷性与对市场的应变力 基层管理人员职业晋升空间有限 产品线数量有限且关系较为亲密的企业 分权 根据肯定的规则把权力分派给下级管理层，下级管理层在自已的职权范围内，有权自主地进行决策。这种企业通常实行管理层次较少而限制幅度较宽的 扁平型组织结构 有利于发挥下属的主动性和创建性 能为下属供应更
6、多的职位晋升机会 适应外部环境的实力较强 信息沟通和传递速度比较快，信息失真程度比较低 难以统一指挥和协调，有的下属部门因追求自身利益而忽视甚至损害公司的整体利益 简单出现部门之间各自为政的失控现象 产品线数量较多或多元化经营的企业 （2）中层管理人员人数。企业要依据自己的实际状况选择管理层次。假如选择高长型组织结构，意味着要增加管理层次，须要配备较多的中层管理人员，导致 管理成本增加；假如选择扁平型组织结构，意味着要削减管理层次，须要配备较少的中层管理人员，可以节约管理成本。（3）信息传递。企业管理层次越多， 信息沟通和传递速度越慢， 信息失真 程度越高。（4）协调与激励。扁平型组织结构中信
7、息沟通更为简单，有利于建立 以工作成就为导向的员工激励机制。同时，扁平型组织结构中管理层次较少，部门目标与企业目标之间的偏差缩小，建立以 企业目标为导向的员工激励机制成为可能。大众火锅店规定：10 万元以下的开支，每个分店的店长就可以做主。一般的一线员工，拥有免单权，而且可以依据客人的需求，赠送水果盘。依据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅店这种组织方式的优点有（）。（2015 年）A.降低管理成本 B.易于协调各职能间的决策 C.提高企业对市场的反应实力 D.能够对一般员工产生激励效应 ACD 10 万元以下的开支，每个分店的店长就可以做主表明大众火锅店实行的是分权型决策机制。分权型决
8、策的优点：削减了信息沟通的障碍，提高了企业的反应实力，能够为决策供应更多的信息并对员工产生激励效应；在管理中，通过分权制可以削减管理层次，降低企业内部的管理成本。选项 B 属于集权型决策的优点。我国东南沿海主营房地产开发的甲家族式企业实行集权化管理。下列关于该企业集权型决策的特点表述正确的有（）。A.不简单进行协调职能间的决策 B.常规决策的时间过长C.紧急状况下能够做出快速决策 D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 BCD 集权型决策下的企业高层管理人员拥有最重要的决策权力，因此易于限制与协调各职能间的决策，选项 A 错误。常规决策的时间过长与紧急状况下能够做出快速决策并不冲突。前者是
9、从集权型决策的管理层次较多这一方面体现出来的，管理层次多，常规事项要一级一级上报，导致决策时间过长；后者是因为集权型决策下的全部决策都是由高层管理者制定的，权力比较集中，紧急状况下高层管理者可自主确定，所以能够做出快速决策。（二）横 向分工结构 1.横向分工组织结构的基本类型 8 种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M 型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H 型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。（1）创业 型组织结构 含义 优点 缺点 适用范围 也称 直线制组织结构，是一种最早的、最简洁的组织结构。这种组织结构 没有职能机
10、构，从最高管理层到最低层实现 直 线垂直领导 结构比较简洁，吩咐统一 它要求高层管理者通晓多种学问和技能，亲自处理各种业务。在业务比较困难、企业规模比较大的状况下，把全部管理职能都集中到最高管理者一人身上，明显是难以胜任的 只适用于规模较小、生产技术比较简洁的小型企业 （2）职能 制组织结构 含义 优点 缺点 适用范围 也称直线职能制组织结构，是一种 按职能划分部门的组织结构。企业内部按职能（如生产、营销、研发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导干脆进行管理，即企业 实行集中限制和统一指挥。企业高层管理人员由于专业学问不足而将部分指挥权授予职能部门，使他们在某一职能范围内行使
11、指挥权 通过把专业技术和探讨方向接近的同类专家集中到同一个部门中从事企业全部某一类型的活动， 有助于实 现规模经济 由于给每一位员工安排特定的、重复性的工作，有利于培育职能专家，同时也有利于提 高工作效率 为各个职能部门给予肯定的责、权、利， 便于董事会监控各个 部门的绩效 职能部门之间的协作和协作性较差 难以确定各项产品产生的盈亏 简单导致各职能部门各自为政，追求部门利益而损害企业的整体利益 等级层次以及集权化的决策制定机制缺乏对市场的应变力与敏捷性 主 要 适 用于 中 小 型的、产品品种 比 较 单一、生产技术 发 展 较慢、外部环境 比 较 稳定的企业 对职能制组织结构中难以确定各项产
12、品产生的盈亏的理解 在 完全成本法（留意：这里的完全成本属于 广义的成本概念，不能等同于财务会计、成本管理中所讲的完全成本，还包括管理费用、销售费用等期间费用）下， 产品成本中包括应安排的各职能支持部门（如研发部门、营销部门等）发生的间接成本，而这些职能支持部门的间接成本的安排难以做到科学合理，因此，在职能制组织结构下难以确定各项产品产生的盈亏。（3）事业部 制组织结构 事业部制组织结构实行 集中决策，分散经营的方式，是一种 高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的 战略决策和经营决策相分别。依据业务特点按产品、地区、顾客（市场）等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的
13、部门和人员负责， 使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。事业部不是独立的法人，但 具有较大的经营自主权，实行独立核算、自负盈亏，是一个 利润中心。类型 含义 优点 缺点 适用范围区 域事 业部 制结构 以 所处 的地 理区 域为 基础 设立 事业部 能实现更快更好的 地区决策 总部放手让区域人员处理相关事务，可以 削减成 本费用 用（如差旅费用和交通费用）能对该地区 环境改变迅 速作出反应 管理成本的重复 某区域管理人员只能满意本区域业务，可能支撑不了其他区域的事务， 难以处理跨区域的大 客户的事务 适用于具有若干
14、生产线的企业，也适用于面临的市场环境困难多变或所处 地理位置 分散的企业 区域事业部制组织结构图示如下：类型 含义 优点 缺点 适用范围 产 品/ 品 牌事 业部 制结构 以 产品 的种 类为 基础 设立 事业部 简单协调事业部内部的供、 产、销活动 有助于企业实施产品差异化 易于出售或关闭经营不善的事业部 各个事业部为了争夺有限资源而产生摩擦 公司总部与事业部的 职能机构重叠，造成管理人员奢侈 若产品事业部数量较多，则难以协调 若产品事业部数量较多， 事业部的高级管理层会缺乏整体观念（本位主义）适用于具有若干生产线的企业，也适用于面临的市场环境困难多变或所处地理位置分散的企业 产品事业部制组织结构图示如下：