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1、职场培训,产品经理,研发项目经理说明书 产品经理/ 研发项目经理的KPI 说明书 目 录 1 财务 5 1.1 销售收入 5 1.2 毛利率 5 1.3 税前利润率 6 1.4 累计赢利时间 7 1.5 研发费用预算执行偏差率 8 1.6 目标成本完成率 9 2 客户 10 2.1 客户反馈产品缺陷 10 2.1.1 重点局产品故障率 10 2.1.2 网上遗留问题缺陷密度 11 2.1.3 质量重大事故次数 12 2.2 网上问题刚好解决率 12 2.3 网上逾期问题解决率 13 2.4 单板返还率 15 3 内部业务 16 3.1 决策评审点打算度 16 3.2 阶段关键交付件缺陷密度 1
2、6 3.3 内部问题累计解决率 18 3.4 流程符合度 18 3.5 项目周期、阶段周期及进度偏差 19 3.6 项目进度偏差率 20 3.6.1 项目进度偏差率(PDCP到GA) 20 3.6.2 项目进度偏差率(CHARTER到PDCP) 21 3.7 共用基础模块 22 3.8 规格更改率 23 3.9 生产率 24 3.9.1 产品生产率 24 3.9.2 产品软件开发生产率 25 3.9.3 产品硬件开发生产率 25 3.9.4 产品逻辑开发生产率 26 3.10 单板综合DPMO 26 4 革新和学习 27 4.6 变革进展指标（TPM） 27 常用词汇/缩略语英汉比照表 常用英
3、文词汇/缩略语 对应中文 1. BMC：Basic Manufacture Cost 制造成本 2. Pre-tax Income (PTI) 税前利润率 3. Number of Problem Reports (NPR) 网上遗留问题缺陷密度 4. Problem Report Fix Response Time (FRT) 网上问题刚好解决率 5. Overdue Problem Report Fix Responsiveness (OFR) 网上逾期问题解决率 6. Transformation Progress Metrics (TPM) 变革进展指标 7. Functional E
4、xcellence (FE) 功能部门业务实力提升项目 8. Metrics Coordinator (MC) 指标协调员 9. Kilo-Number of Connections （KNOC） 千连接数 1 财务 1.1 销售收入 销售收入（海内外） 当年PDT管理的产品的销售收入 说明： 销售收入是公司对外销售产品和供应服务所获得的收入，包括产品收入、服务收入和建立工程收入。 产品收入指为运用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入 服务收入指设备销售合同签定后，为客户供应服务所形成的收入。其中包括向用户收取的安装费、运保费、用户培训费等；也包括备板备件销售收入、保修
5、期外修理维保收入和专项服务收入。 建立工程收入指我司turnkey工程的全部收入。 PDT 反映PDT管理的产品销售规模 财经管理部成本管理部 销售收入由核算获得 月计算公式：本年第X月PDT管理的产品的销售收入 累计计算公式：本年截止报告期各月PDT管理的产品的累计销售收入 万元 季度 1.2 毛利率 毛利率 （海内外） 当期PDT管理的产品的实际平均毛利率 销售毛利率（销售收入 - 销售成本 - 销售税金及附加） 销售收入100% 销售收入是公司对外销售产品和供应服务所获得的收入，包括产品收入、服务收入和建立工程收入。 产品收入指为运用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配
6、套收入 服务收入指设备销售合同签定后，为客户供应服务所形成的收入。其中包括向用户收取的安装费、运保费、用户培训费，也包括备板备件销售收入、保修期外修理维保收入和专项服务收入。 建立工程收入指我司turnkey工程的全部收入。 销售成本是公司为销售设备和供应服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本和建立工程成本。产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。制造成本包括标准成本和差异分摊。期间成本包括发货运费、存货跌价打算、学问产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间成本（关税清关费等）。外配套成本是指销售中配套件的成本。服务
7、销售成本包括安装培训保修成本，对外服务成本。安装培训保修成本包括工程安装、培训、WARRANTY保修成本（WARRANTY详细包括保修期内的维保费用、质量保证金、保修期外未签维保费用) 。对外服务成本包括保修期外已签维保费用、备板备件成本和专项费用。建立工程成本指我司turnkey工程的全部支出。销售税金及附加是指由于销售产品、供应劳务而担当的销售税金及附加，国内主要包括营业税、城市维护建设税、教化费附加。PDT 反映PDT管理的产品总体设计成本降低的实际效果，衡量产品的盈利实力 财经管理部成本管理部 毛利率由核算得到 季度计算公式：（本季度PDT管理的产品的当月销售收入 - 本季度PDT管理
8、的产品的当月销售成本 - 本季度PDT管理的产品的销售税金及附加） 本季度PDT管理的全部产品的当月销售收入100% 累计计算公式： （本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 - 本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售成本 - 本年截止报告期各季度PDT管理的产品的销售税金及附加） 本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入100% 季度 1.3 税前利润率 税前利润率 PTI （海内外） 当期PDT管理的产品实现的税前利润与其销售收入的比率。税前利润=销售收入-销售成本-销售税金及附加+补贴收入-期间费用合计 销售收入是公司对外销售产品和供应服务所获得的收入，包括
9、产品收入、服务收入和建立工程收入。 产品收入指为运用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入 服务收入指设备销售合同签定后，为客户供应服务所形成的收入。其中包括向用户收取的安装费、运保费、用户培训费，也包括备板备件销售收入、保修期外修理维保收入和专项服务收入。 建立工程收入指我司turnkey工程的全部收入。 销售成本是公司为销售设备和供应服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本和建立工程成本。产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。制造成本包括标准成本和差异分摊。期间成本包括发货运费、存货跌价打
10、算、学问产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间成本（关税清关费等）。外配套成本是指销售中配套件的成本。服务销售成本包括安装培训保修成本、对外服务成本。安装培训保修成本包括工程安装、培训、WARRANTY保修成本（WARRANTY详细包括保修期内的维保费用、质量保证金、保修期外未签维保费用) 。对外服务成本包括保修期外已签维保费用、备板备件成本和专项费用。建立工程成本指我司turnkey工程的全部支出。销售税金及附加是指由于销售产品、供应劳务而担当的销售税金及附加，国内主要包括营业税、城市维护建设税、教化费附加。补贴收入是指依据国内税收实惠政策，产品所获得的软件退税收入。期间费用合计=研发费用+
11、销售费用+管理费用+财务费用 研发费用是指研发部门为探讨、开发、试制新产品、新技术、新工艺发生的费用。销售费用是指销售部门在销售产品的过程中发生的各项费用。管理费用是指公司行政管理部门为组织管理生产经营活动所发生的费用。详细包括公司总裁办、财经管理部、人力资源部、管理工程部、行政管理部、平安管理部、基建部、公司运作及质量管理部等部门发生的费用。财务费用是指公司为筹集生产经营所需资金发生的费用。PDT 反映PDT管理的产品的最终经营成果 财经管理部成本管理部 通过MRPII系统获得基础数据 季度计算公式：本季度PDT管理的产品的税前利润本季度PDT管理的产品的销售收入100% 累计计算公式：本年
12、截止报告期各季度PDT管理的产品累计税前利润本年截止报告期各季度PDT管理的产品累计销售收入100% 季度 1.4 累计赢利时间 累计赢利时间 PDT从首个产品的首个R版本起先投入开发的时间点到生命周期内实现首次累计盈亏平衡的时间长度 PDT 反映PDT管理的产品的投资回收实力，赢利时间越短则投资回收实力越强 财经管理部成本管理部 累计赢利时间：财务代表依据成本管理部成本信息处的供应分产品分月核算表中“生命周期累计税前利润”项来推断PDT管理的产品合计数据是否达到其生命周期内第一次累计盈亏平衡，确定盈亏平衡点，同时依据历史数据找到该PDT的首个产品首个R版本起先投入开发的时间点，以此计算产品实
13、现赢利的时间长度。 注：考虑到产品达到盈亏平衡点后，仍需接着投入及销售改变等因素，可能又会回到亏损状态，因此上述赢利时间均指首次达到盈亏平衡的时间。 累计盈亏平衡时间： 产品首次实现生命周期内累计盈亏平衡的月份产品第一个R版本起先有财务核算数据的月份。 每月主要反映两方面的信息：截止到本月整个生命周期累计是否赢利；是否达到首次盈亏平衡点。 注：如第30个月仍未达到累计盈亏平衡，第37个月达到首次盈亏平衡点，则每月的指标信息的反馈形式为： 第31月，反馈“31个月累计亏损，未到首次盈亏平衡点” 第32月，反馈“32个月累计亏损，未到首次盈亏平衡点” 第37月，反馈“第37个月达到首次盈亏平衡点”
14、 第38月，反馈“38个月累计赢利，第37个月达到首次盈亏平衡点” 月 从PDT的首个产品的首个R版本投入开发的时间点起先累计 季度 此衡量指标能够促进尽快将合适数量的产品推向市场，来获得独占高价利润和市场份额。它可以推动开发团队了解与一个产品相关的全部成本，并起先权衡产品延迟对产品利润的影响。 1.5 研发费用预算执行偏差率 1.5.1 PDT研发费用预算执行偏差率 PDT研发费用预算执行偏差率 PDT所管理的产品项目的实际核算数据与其预算数据的偏差程度 PDT 反映PDT对产品项目研发费用预算的精确性和实际执行的偏差状况 财经管理部成本管理部 研发费用预算值通过PDCP的合同书中研发费用预
15、算数据，研发费用实际值为成本管理部成本信息处的核算数据。 注：目前由于项目合同书管理尚不完善，暂通过<研发预算数据库>获得研发费用预算值。 月计算公式：（PDT所管理的产品项目的当月实际研发费用PDT所管理的产品项目当月预算的研发费用） PDT所管理的产品项目当月预算的研发费用100% 累计计算公式：（PDT所管理的产品项目的本年度累计实际研发费用PDT所管理的产品项目的本年度累计预算研发费用） PDT所管理的产品项目的本年度累计预算研发费用100% % PDCP后起先统计 月 1.5.2 项目研发费用预算执行偏差率 项目研发费用预算执行偏差率 分别反映PDT所管理的本季度内通过A
16、DCP的产品项目的实际运用的研发费用与其预算数据偏差程度 PDT 反映PDT对项目研发费用预算的精确性和实际执行的偏差状况 财经管理部成本管理部 研发费用预算值通过PDCP的合同书中研发费用预算数据，研发费用实际值为成本管理部成本信息处的核算数据。 注：目前由于项目合同书管理尚不完善，暂通过<研发预算数据库>获得研发费用预算值。（PDT所管理的产品项目的截止到ADCP点累计实际研发费用PDT所管理的产品项目的截止到ADCP的累计预算研发费用） PDT所管理的产品项目的截止到ADCP点累计预算研发费用100% % ADCP点，从CHARTER评审通过、批准项目编码后的次月起先统计研发
17、费用 月（每月反映当月通过ADCP点的项目） 1.6 目标成本完成率 目标成本完成率 项目在开发后期的实际测算设计成本针对PDCP时确定的目标设计成本的达成状况 PDT 反映PDT对项目进行设计成本限制的绩效 财经管理部成本管理部 目标制造成本由财务代表依据项目的估计的配置匹配上标准成本或选购价+制造费用，并依据配置所带的单位数（线、用户、端口、套等）计算出单位成本；实际制造成本由财务代表依据项目实际的BOM清单配置匹配上标准成本，并依据配置所带的单位数（线、用户、端口、套等）计算出单位成本。 单一项目计算公式：1+（1项目在ADCP点的制造成本实际值PDCP确定的制造成本目标值）100% P
18、DT多项目计算公式：（A1+A2+An）/n 注：A1为项目1的目标成本完成率，An 为项目n的目标成本完成率，PDT多项目目标成本完成率为当月通过ADCP点项目目标成本完成率的简洁算术平均值。 % 从PDCP确定制造成本目标值，在ADCP点测算制造成本实际值 月（每月反映基于当月通过ADCP点的项目计算的PDT 目标成本完成率） 2 客户 2.1 客户反馈产品缺陷 客户反馈产品缺陷 产品推向市场后在网上运行状况，详细包括以下几个方面： 2.1.1 重点局产品故障率 2.1.2 网上遗留问题缺陷密度（NPR） 2.1.3 重大事故次数 PDT 使PDT关注客户反映的产品缺陷和运行质量，它反映出
19、了客户发觉的产品内在缺陷， 显示了： （1）客户满足度 （客户满足度中的“运行稳定性”） ；（2）PDT 合同履行状况 ；（3）产品开发流程的效果。对于很多软件产品而言，这是客户服务和支持成本的一个重要要素。公司质量管理部 重点局产品故障率数据主要从网上问题处理流程中获得，但是其中 重点局的数量由各产品线技术支持部供应，并通过客户服务中心用技术支援月报的形式来发布。见如下各子指标的计算公式 次/局年、次/台（线、套）年、次数 月度、季度、年度 2.1.1 重点局产品故障率 重点局产品故障率 产品在网上重点局运行过程中出现的重大质量事故占重点局数的比例 PDT 以重点局作为样本衡量产品运行的稳定
20、程度 公司质量管理部 1、原始数据从用服产品工程部网上设备运行月报中统计。网上设备运行月报中供应第n月发生的重点局重大质量事故数An，相应的重点局数为Bn，该月重点局产品故障率为： Cn=（Ai /Bi ）12 n 年度重点局产品故障率为： n n C12=（Ai /Bi ）12 i=1 i=1 注：乘以12，是将实际值折算到年，以与年度承诺目标值相比较。 2、当重点局数小于10时，按10计算。 3、重点局产品故障率得分=（产品故障率目标值/当月产品故障率实际值）/2*100% 4、重点局数为0（如终端类产品不具有重点局和重大事故的概念），该指标不测量。 重点局产品故障率本月重点局发生的质量重
21、大事故数本月重点局数12 100 次/局年 试验局开局后起先统计 月度、季度、年度 2.1.2 网上遗留问题缺陷密度 网上遗留问题缺陷密度（ NPR：Number of Problem Reports） NPR即在产品的生命周期中，用户所报告的问题数，该数量可表示已交付的产品在 其运行生命周期中的质量。 PDT 反映产品本身质量、运维质量和组织对问题的响应速度，促使组织实行措施降低问 题数量，提高问题解决速度，降低成本。公司质量管理部 Np1 （Number of Critical H/S Problem Reports in the reporting period）：报告期内全部关于硬件/
22、软件等关键问题报告数。（对应网上问题一级以上遗留问题次级总数） Np2 （ Number of Major H/S Problem Reports in the reporting period）：报告期内全部关于硬件/软件等紧急问题报告数。（对应网上问题二级遗留问题次级总数） Np3 （ Number of Minor H/S Problem Reports in the reporting period）：报告期内全部关于硬件/软件等一般问题报告数。（对应网上问题三、四级遗留问题次级总数） NPR1= 关键问题报告数/每年平均单位值 = Np1*Afactor/S NPR2= 紧急问题报告
23、数/每年平均单位值 = Np2*Afactor/S NPR3= 一般问题报告数/每年平均单位值 = Np3*Afactor/S NPR=（NP1NP2NP3）/S12 指标说明： 1. Afactor我公司采纳12，S为标准单位总数，目前由于各产品容量单位不统一，主要有按台数、线数、套数等进行统计。2. NPR年度指标为各月指标的算术平均值，产品线NPR指标为各PDT NPR指标的算术平均。3. NP1、NP2、NP3分别对应一级以上遗留问题，二级遗留问题，三、四级遗留问题次级进行计算，详细数据可以在网上问题统计库遗留问题解决率（本月）、遗留问题解决率（上月）视图下查询，统计库可以供应NP1、
24、NP2、NP3遗留问题次级总数和问题个数。问题报告数/网上容量12 次/台（线、套）年 试验局验证结束后起先统计 月度、季度、年度 2.1.3 质量重大事故次数 质量重大事故次数 对全部质量重大事故的总体评估，反映各级网上产品质量重大事故的多少 每月从网上问题处理电子流提取数据 重大事故次数分为：特级重大事故次数、一级重大事故次数、二级重大事故次数、三级重大事故次数、四级重大事故次数。 2.2 网上问题刚好解决率 网上问题刚好解决率（Problem Report Fix Response Time） FRT即供应商对用户所报告的问题的总体响应；这个指标可应用于交付的硬件/软件问题报告和服务的问
25、题报告。 PDT 反映产品本身质量、运维质量和组织对问题的响应速度，促使组织实行措施降低问题数量，提高问题解决速度，降低成本。 公司质量管理部 1、Fr1 = 关键H/S问题的刚好解决总数 Fr2 = 紧急H/S问题的刚好解决总数 Fr3 = 一般H/S问题的刚好解决总数 Frd1 = 关键H/S问题需刚好解决总数 Frd2 = 紧急H/S问题需刚好解决总数 Frd3 = 一般H/S问题需刚好解决总数 2、FRT1（H/S关键问题报告刚好解决率）（Fr1/Frd1）100 FRT2（H/S紧急问题报告刚好解决率）（Fr2/Frd2）100 FRT3（H/S一般问题报告刚好解决率）（Fr3/Fr
26、d3）100 FRT（5Fr13Fr22Fr3）/（5Frd13Frd22Frd3）100 3、FRT1、FRT2、FRT3分别对应一级以上遗留问题，二级遗留问题，三、四级遗留问题次级进行计算。 4、计算时限为FRT1：30天之内（包括30天）、FRT2：45天之内（包括45天）、FRT3：60天之内（包括60天）。5、对于权重（5Frd13Frd22Frd3），每个权重对PDT问题刚好解决率FRT指标的影响上限为10 6、在30天（45天、60天）之内选择为“待版本供应”且当月未推迟解决安排的关键问题（紧急问题、一般问题）在承诺期之前兑现将不考核FRT。7、超过30天（45天、60天）仍未定
27、位或虽在30天（45天、60天）之内定位但是兑现时间超过承诺期的关键问题（紧急问题、一般问题）纳入当月FRT考核且判定为不刚好。刚好解决的问题数/需解决的问题总数100 百分比 试验局验证结束后起先统计 月度、季度、年度 2.3 网上逾期问题解决率 网上逾期问题解决率（Overdue Problem Report Fix Responsiveness） OFR即逾期问题报告修复响应，是逾期的软/硬件问题报告和全部服务问题报告的关闭率，是用来度量对逾期问题报告的响应并促进逾期的问题报告的修复和关闭。PDT 反映产品本身质量、运维质量和组织对问题的响应速度，促使组织实行措施降低问题数量，提高问题解
28、决速度，降低成本。 公司质量管理部 1、OFR1(Prc1/Pro1+Prp1)100 OFR1：逾期的关键H/S问题解决率 Pro1： 逾期的关键H/S问题数 Prp1： 关键H/S惩处问题数 Prc1：已关闭的逾期关键H/S问题数 2、OFR2(Prc2/Pro2+Prp2)100 OFR2：逾期的紧急H/S问题解决率 Pro2： 逾期的紧急H/S问题数 Prp2： 紧急H/S惩处问题数 Prc2：已关闭的逾期紧急H/S问题数 3、OFR3(Prc3/Pro3+Prp3)100 OFR3：逾期的一般H/S问题解决率 Pro3：逾期的一般 H/S问题数 Prp3：一般H/S惩处问题数 Prc
29、3：已关闭的逾期的一般 H/S问题数 4. OFR1、OFR2、OFR3分别对应一级以上遗留问题，二级遗留问题，三、四级遗留问题次级进行计算 5. OFR（5Prc13Prc22Prc3）/ 5（Pro1Prp1）3（Pro2Prp2）2（Pro3Prp3）100 6. 逾期问题计算时限为OFR1：30天60天（不包括第30天）；OFR2：45天90天（不包括第45天）、OFR3：60天120天（不包括第60天） 7. 惩处问题数对于OFR1指的是超过60天未解决的问题数；对于OFR2指的是超过90天未解决的问题数；对于OFR3指的是超过120天未解决的问题数；即一个问题假如成为惩处问题那么在
30、OFR指标计算时分母要加倍统计作为惩处，解决的逾期问题不考虑惩处问题。 8、 对于权重5（Pro1Prp1）3（Pro2Prp2）2（Pro3Prp3），每个权重对PDT逾期问题解决率OFR指标的影响上限为5。9、 30天（45天、60天）之内解决的关键问题（紧急问题、一般问题）纳入FRT考核，不纳入OFR考核。10、 超过30天（45天、60天）、“待版本供应”且考核当月未推迟解决安排，并在承诺期之内的关键问题（紧急问题、一般问题）将暂不纳入OFR考核。11、 超过60天（90天、120天）未定位、未解决的关键问题（紧急问题、一般问题）将作为惩处问题（考核加倍）进行考核。（待版本供应且考核当
31、月未推迟承诺，并在承诺期之内的问题单将暂不纳入OFR考核）。12、 OFR指标中惩处问题仅在问题未解决的状况下纳入考核，问题根本解决或规避解决不算惩处问题，但是复原解决时需纳入惩处问题的考核。逾期解决的问题数/（逾期需解决的问题总数惩处问题总数）100 百分比 试验局验证结束后起先统计 月度、季度、年度 2.4 单板返还率 单板返还率（RR：Return Rate） 根据TL9000体系定义的返修件运行时间，分成IRR初始返修率、YRR中期返修率和LTR长期返修率。公司内部定义的指标总返修率。 1、IRR初始返修率：发货时间到统计截止时间点不满半年的板件（单板、部件、模块等，下同）在统计周期内
32、的返修率（折合成年度返修率）；（单位：% / 年） 2、YRR中期返修率：发货时间到统计截止时间点在6-18个月的板件在统计周期内的返修率（折合成年度返修率）；（单位：% / 年 ） 3、LTR长期返修率：发货时间到统计截止时间点在18个月以上的板件在统计周期内的返修率（折合成年度返修率）；（单位：% / 年 ） 4、总返修率：在统计周期内返修板件与统计截止时间点总发货量的比值（折合成年度返修率）；（单位：% / 年 ） PDT 衡量产品硬件在网上运行的返修率，牵引对引起硬件失效的故障缘由的分析，促进网上单板故障率的减低，降低维护成本，提升产品质量。 公司质量部 1、公司质量部负责利用“牢靠性
33、分析平台”数据库进行统计；每月月初发布上月的返修率指标； 2、季度指标算法：按本季度各月发货量加权平均。 3、年度指标算法：本年度末季度值作为年度指标计算。 IRR初始返修率 = 统计周期内返修的市场坏件中发货时间不超过半年的板件数/统计截止时间点前1至6月内板件发货总量 100%12 YRR中期返修率 = 统计周期内返修的市场坏件中发货时间在7-18月的板件数/到统计截止时间点发货时间在7-18月内的板件发货总数 100%12 LTR长期返修率 = 统计周期内返修的市场坏件中发货时间在18月以上的板件数/到统计截止时间点发货时间在18月以上的板件发货总数 100%12 总返修率 = 统计周期
34、内返修的市场坏件数/到统计截止时间点板件发货总数 100%12 %/年 从TR4A起先统计 月、季度 1、TL9000V3.0关于返修率定义了四个指标IRR、YRR、LTR和NYR，这里选用IRR初始返修率作为PDT测量指标 2、IRR/YRR/LTR具体指标算法参见：“TL9000 Quality System Metrics” 3 内部业务 3.1 决策评审点打算度 决策评审点打算度 决策评审活动的打算状况 PDT 衡量PDT在决策评审过程中的工作状况，发觉评审点管理中的问题，促使PDT全面充分地完成决策评审打算工作。 产品线运作支撑部 在决策评审会上，IPMT秘书机构通过请评审委员填写业
35、务安排对DCP决策的支持度指标打分表的方式，或IPMT秘书干脆填写业务安排对DCP决策的支持度指标打分表，结果发给IPMT成员进行审核的方式，收集IPMT对PDT业务安排及其附件的评价，给出业务安排对决策的支持度得分（满分10分）。IPMT 评审委员的打分，或IPMT执行秘书的打分 决策评审点打算度得分 = 一个季度内本PDT所负责的全部项目进行的全部DCP决策评审点打算状况得分的平均值 分数 一个季度内PDT进行的每个DCP决策评审点 3.2 阶段关键交付件缺陷密度 阶段关键交付件缺陷密度 从安排阶段到发布阶段，关键交付件在测试和评审中发觉的缺陷密度 PDT 反映阶段关键交付件的质量状况，以
36、及整个生命周期中，关键交付件发觉缺陷密度的改变趋势。通过分析缘由，改进阶段关键交付件质量。研发质量管理部、公司质量管理部 1、交付件规模定义： 文档根据页数计算规模；软件代码按非空非注释千行KLOC计算规模；单板按千连接数KNOC计算规模。 2、交付件发觉缺陷数定义： TR2，TR3和TR4的缺陷数定义为SUB-TR评审时发觉的非提示（包括致命，严峻和一般）问题的缺陷总数； TR4A，TR5和TR6的缺陷数定义为在各SUB-TR评审时，SDV、SIT、SVT和BETA测试报告中反映的非提示（包括致命，严峻和一般）问题的缺陷总数。 3、各阶段关键交付件定义： TR阶段 关键交付件 发觉缺陷密度
37、TR2 设计规格书 设计规格书评审发觉的缺陷数/设计规格书页数（123文件每20行等于WORD文件的一页） TR3 单板总体设计方案 单板总体设计方案评审和检视发觉的缺陷数 /文档总页数 逻辑总体方案 逻辑总体方案评审和检视发觉的缺陷数 /文档总页数 软件需求规格 软件需求规格文档评审和检视发觉的缺陷数 /文档总页数（123文件每20行等于WORD文件的一页） TR4 硬件PCB 硬件单板单元测试UT发觉的缺陷数 /硬件规模千连接 软件代码 软件模块单元测试UT/IT/ST发觉的缺陷数/软件规模KLOC TR4A 硬件PCB 硬件在SDV测试发觉的缺陷数 /硬件规模千连接 软件代码 软件在SD
38、V测试发觉的缺陷数 / 软件规模KLOC TR5 硬件PCB 硬件在SIT测试发觉的缺陷数/硬件规模千连接 软件代码 软件在SIT测试发觉 /硬件规模KLOC TR6 硬件PCB 硬件在SVT测试发觉的缺陷数/硬件规模千连接 软件代码 软件在SVT测试发觉的缺陷数/软件规模模KLOC 版本的关键交付件发觉缺陷密度 各项目组发觉的关键交付件缺陷数之和 / 关键交付件规模 PDT的关键交付件发觉缺陷密度各版本在该TR点发觉的关键交付件缺陷密度之和/各版本的关键交付件的规模之和 各阶段TR的关键交付件发觉缺陷密度应分别计算，该项指标的结果是给出类似上述表格的一个二维表格，在表格中分别给出各阶段全部关
39、键交付件的发觉缺陷密度。 缺陷的严峻等级分类标准参考如下表格： 严峻程度 评审、检视、测试等各种活动中发觉问题的严峻程度统一规定 致命 引起系统死机或系统崩溃的问题 严峻 引起系统某一功能失效且不能简洁复原的问题；设计出现严峻错误或漏洞，假如不加修改会导致严峻后果或留下质量隐患 一般 引起系统某一功能失效但可简洁复原或较难重现的问题；设计中出现的错误，假如不修改可能会导致后续的错误，但不是特殊严峻 提示 从操作或维护的角度发觉的问题或建议；属于文字上的错误或者表达方式的问题，不修改可能会导致歧义 个/页，个/KLOC，个/KNOC 从TR2起先 在TR点进行统计 3.3 内部问题累计解决率 内
40、部问题累计解决率 到统计时间点，在统计截止时间点以前的全部问题中，已经关闭的内部问题数占全部内部问题总数的比例。 PDT 对产品的内部质量问题解决率进行度量，分析质量问题的趋势和收敛状况，评估产品质量状况。 公司质量管理部 内部问题累计解决率=到统计时间点已经关闭的问题数中属于统计截止时间点前反馈的问题数/到统计截止时间点发觉全部内部问题数*100% 内部严峻问题累计解决率到统计时间点已经关闭的严峻问题数中属于统计截止时间点前反馈的问题数/到统计截止时间点发觉全部严峻内部问题数*100% 1、统计时间：每月月底；统计截止时间：每月20日 2、在每月月底统计截止到当月20日全部发觉问题中已经关闭
41、的问题比例。 3、内部问题指通过CMM电子流跟踪的产品缺陷，包括开发、测试、试制、生产发觉的产品缺陷。 从TR4起先统计 月 3.4 IPD流程符合度 IPD流程符合度 产品（R版本）开发过程符合IPD流程的程度。PDT 反映PDT在开发过程中执行IPD流程的状况，推动PDT遵守IPD流程。产品线IPD推行经理 针对各R版本，PDT完成每个阶段（概念、安排、开发、验证、发布阶段）的工作后，由各业务部质量部组织对PDT本阶段开发活动进行流程执行状况审计，计算得到该PDT开发此版本的过程符合度数据。审计工作按阶段点进行，数据统计上报工作按月度进行，假如某PDT当月没有完成一个开发阶段，则不需统计。
42、 1、各阶段IPD流程符合度 = （本阶段实际执行的IPD流程活动数/本阶段应执行的IPD流程活动数）100% 2、阶段累计IPD流程符合度= 截止到本阶段（概念、安排、开发、验证、发布阶段）实际执行的IPD流程活动数/截止到本阶段（概念、安排、开发、验证、发布阶段）应执行的IPD流程活动数100% 注： 1、为统一测评尺度，由质量部依据IPD各阶段具体操作流程中所列的活动，制定统一的checklist。 2、“应执行的IPD流程活动数”可以是经批准裁剪后应执行的活动数。 阶段点结束 月度 3.5 项目周期、阶段周期及进度偏差 项目周期、阶段周期及进度偏差 详细见 PDT 度量PDT项目周期与
43、合同承诺周期的差距，分析差距产生的缘由，改进业务。产品线运作支撑部 项目清单数据库 一、R 版本项目周期、阶段周期及进度偏差测量值计算方法 1、R版本项目周期R版本开发完成点的实际时间-版本开发启动点的实际时间 2、R版本某阶段周期 R版本此阶段结束点的实际时间-版本此阶段起先点的实际时间 其中：R版本开发完成点的安排基准时间为合同时间。3、R版本项目进度偏差R版本开发完成点的实际时间朢版本开发完成点的安排基准时间 二、PDT项目周期、阶段周期及进度偏差 PDT项目周期、阶段周期及进度偏差的测量范围为本年度全部开发完成的R版本。计算方法如下： 1、PDT项目周期PDT管理的R版本项目周期R版本
44、总数 2、PDT项目进度偏差PDT管理的 R版本项目进度偏差R版本总数 3、PDT某阶段周期的测量范围为本年度全部过了该阶段的R版本（包括在研版本和今年开发完成的版本），计算方法如下： PDT某阶段周期R版本此阶段的阶段周期R版本总数 周 按季度统计 1、R版本项目进度偏差为负值表示进度提前。 2、R版本项目周期、项目进度偏差指标在项目开发结束后进行计算；阶段周期在项目过了要统计的阶段之后计算。 3、废弃项目不计算这周期和进度偏差，但要计算阶段周期； 未到GA就开发结束的版本和未到转产就开发结束的版本，不计算项目周期指标，但要计入项目进度偏差； 4、计算PDT项目进度偏差时，假如R版本对应的项
45、目进度偏差小于0的，按0计算。 5、PDT的此项指标是当年截止当季的累计指标，即：1季度的指标包括1季度开发完成的版本； 2季度的指标包括1、2两个季度开发完成的版本；3季度的指标包括1、2、3三个季度开发完成的版本；4季度的指标包括全年开发完成的 版本。 6、PDT的项目周期和项目进度偏差指标按困难度不同分开统计，版本的困难度标准由项目管理处供应，进度偏差率指标不分困难度统计。 3.6 项目进度偏差率 3.6.1 项目进度偏差率（PDCP到GA） 3.6.2 项目进度偏差率（CHARTER到PDCP） 3.6.1 项目进度偏差率（PDCP到GA） 项目进度偏差率(PDCP到GA) 开发过程中已发生的偏差（与IPMT批准的基准比较）与PDCP实际时间到IPMT批准的基准规定的版本研发中止点的时间的比率 PDT 反映PDT对承诺进度的执行状况，通过对偏差产生缘由地分析，找出问题，并加以改进，提高PDT的进度监控实力。 产品线运作支撑部 从“项目清单”中获得实际进度数据，从合同或IPMT批准PCR中获得与IPMT最新批准的进度基线，PDT依据该基线估计进度偏差 R版本项目进度偏差率截止统计期项目实际发生的进度偏差/（IPMT最新批准的基准