zk组织设置与人力资源规划.docx

《zk组织设置与人力资源规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《zk组织设置与人力资源规划.docx（42页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、zk组织设置与人力资源规划1 组织设置与人力资源规划 第一部分、企业组织规划和设置 组织设计的原则和方法 （一）组织设计的内容 1 ）职能分析和工作岗位设计 2 ）部门化和部门设计 3 ）管理层次和管理幅度的分析和设计 4 ）决策系统的设计 5 ）横向协调和联系的设计 6 ）组织行为规范的设计 7 ）限制系统 8 ）组织变革与组织发展的规划 （二）组织设计时，需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1 ）信息沟通。2 ）技术特点。主要包括 技术困难程度和稳定性两个内容。技术困难程度越低，稳定性越高，越适合采纳 机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采纳有机式、相对分权

2、的组织结构。3 ）经营战略。结构听从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）4 ）管理体制。5 ）企业规模。组织结构的规模和困难性随企业规模的扩大而相应增长。6 ）环境改变。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。（三）西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点 1 ）目标原则 5 ）相符原则 2 ）职责原则 6 ）组织阶层原则 3 ）管理幅度原则 7 ）专业化原则 4 ）协调原则 8 ）明确性原则 管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的 ）统一指挥的原则 ）职权等级的原则 ）分工原则 ）职能明确性原则 ）

3、检查职务与业务部门分设的原则 ）平衡的原则 ）敏捷性原则 15 ）便于领导的原则1 ）目标一样的原则 8 2 ）效率原则 9 3 ）管理幅度原则 10 4 ）分级原则 11 5 ）授权原则 12 6 ）职责的肯定性原则 13 7 ）职权和职责对等的原则 14 我国企业在组织结构的改革实践中 也相应地提出了一些设计原则 15 条基本原则2 （一）组织结构的种类及特点 1 直线制 直线制是一种 最简洁的集权式 组织结构形式，又称 军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立 特地的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简洁、指挥系统清楚、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调简单；信息沟通迅 速

4、，解决问题刚好，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依靠于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会 超过个人实力所限，不利于集中精力探讨企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简洁、稳定的企业。2 直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础， 在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门， 实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对干脆下 属有指挥和吩咐的权力，并对此担当全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手， 没有干脆指挥权，它与业务部门的关系只 是一

5、种 指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3 事业部制 事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演化而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵 循集中决策 , 分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标记将 企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可依据须要设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增加其责任感，发挥主动性和创建性，提高企业经 营适应实力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实

6、现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：简单造成机构重叠，管理人员膨胀 各事业部独立性强，考虑问题时简单忽视企业整体利益。1 ）任务与目标原则 2 ）专业分工和协调原则 3 ）指挥统一原则 4 ）有效管理原则 5 ）责权利相协结合的原则 二企业组织机构的设置 6 7 8 9 ）集权与分权相结合原则 ）稳定性和适应性相结合原则 ）执行和监督机构分设原则 ）精简机构的原则3适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 4 矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任

7、务而组建的项目小组系列组成， 它的最大特点在于具 有双道吩咐系统。优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的冲突 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较困难 5 分公司与子公司的异同 子公司：受集团或母公司限制，但在 法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会， 有对立的法人财产， 可以以自己名义从事业务和民事诉讼 活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会， 资 产是母公司资产的一部分；在资不

8、抵债状况下，母公司对其债务负责。（二）部门结构设计包括两方面的内容 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构 （三）部门结构设计组合原则共有三种：以工作和任务为中心一广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。以关系为中心。只出现在特殊巨大的企业或项目中。（四）部门结构选择考虑因素：企业规模大小。规模较小，宜采纳以工作为中心模式；规模较大，宜采纳以成果为中心模 式；特大，可考虑以关系为中心模式。各部门工作的性质。以利润为中心，可采纳事业部制；以成本或责任为中心，则相宜直线制或直线 职能制。外部环境困难和改变速度

9、。外部环境稳定，宜采纳职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术状况。技术困难程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。企业成员素养。素养高，宜采纳以成果为中心模式；反之，则适合工作为中心 （五）明确定义 组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的 形式。组织结构确定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。4（六）设计服务和后勤性部门时应留意 服务和后勤部门的设立必需和整个组织的工作效率结合起来 尽可能把服务部门设置在靠近

10、被服务的单位所在地 留意服务部门的社会化趋势 (七) 企业组织结构设置时， 留意充分发挥企业内部三个系统：1) 指挥安排系统 2) 沟通联络系统 3) 检查反馈系统 企业组织结构设置时，留意调整好四个层面：1) 决策层 3) 管理层 2) 执行层 4) 操作层 企业组织结构设置时，体现三个原则：1) 以系统为主 2) 以效率为主 3) 以工作为主 三 如何绘制组织结构图 (一) 组织系统图的种类 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。组织功能图：

11、表示某个机构或岗位主要功能的图。(二) 绘制框图时应留意 : 明确企业各级机构的职能 将所管辖的企业内容一一列出 将相像的工作综合归类 将已分类的工作逐项安排给下一个层次 (三) 组织机构设计后的实施要则 : 吩咐管理系统一元化原则 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 安排职责的原则 四 企业组织诊断、调整、变革与整合 组织结构诊断 : 是针对企业组织结构存在问题 , 通过调查分析 , 找出缘由 , 提出可行的改 进方案 , 进而帮助指导实施的一种管理活动 , 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方 法 . (一) 组织结构诊断包括 : 1) 组织机构调查 2) 组织结构分

12、析 3) 组织决策分析 4) 组织关系分析（二）组织结构变革 ：1 ）组织结构须要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落 2）组织结构变革的程序5 详细三种方式改良式变革：日常的小改小革，修修补补 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 安排式变革：经系统探讨、制定全面规划，有安排、分阶段地实施。（三）反对变革的主要缘由 ：改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务学问技能 ， 担忧变革会失去工作平安感 一部门领导与员工有因循守旧思想 ， 不了解组织变革是企业发展的必定趋势 （四）保证变革应实行的措施 ：让员工参与组织变革的调查、 诊断安排，使他们充分相识改革的必要性

13、和改革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训安排，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应改 革后的工作岗位。大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减阻力。（五）企业结构整合过程 ：1）拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循 2）规划阶段：通过重新建立目标，或者通过变更组织成员的某些行为来达到整体目标。3）互动阶段：执行规划阶段 4）限制阶段：对不合作的倾向进行限制 其次部分、组织信息的采集和处理 组织信息的采集 （一）组织信息调查探讨的阶段步骤：第一阶段：调研打算阶段。通过对企业有关状况、信息、情报、资料的初步分析和非正 式调研，确定调研的主题内

14、容和范围。1 初步状况分析 2 非正式调研 3 确定调研目标 其次阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获得有关情 况、信息、情报和资6料的手段与详细方法。1 确定采集资料信息的来源和方法 2 设计调查表格和抽样方法 3 实地调查，又称现场调查。第三阶段，结果处理阶段。1 整理分析调查资料 2 写出调研报告 （ 二 ）组织内部信息收集内容 决策机构的效率 决策效率和效果 执行效率 文件审批效率 文件传递效率 各横向机构之间的协调程度 各组织内部信息传递的畅通程度 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量 （ 三 ）信息收集的主要方法 1 询问法：当面调查询问法、电话调查法

15、、会议调查法、 邮寄调查法、问卷单调查法 2 视察法：干脆视察法、行为记录法 （ 四 ）组织信息调查探讨的详细要求 精确性、系统性、针对性、刚好性、适用性、经济性 （ 五 ）组织信息调查探讨的类型 描述性调研：对须要调查探讨问题的相关因素进行也许的、关联性反映。探究性调研：对须要调查问题的范围还不太清晰时所采纳的方法。因果关系调研：探讨缘由与结果之间联系的调研活动。预料性调研：估计和评估将来肯定时期内劳动力市场改变发展的可能趋势。组织信息的处理 一）信息处理的程序与内容 1 ）信息原始数据的采集 4 ）信息的存储 2 ）信息的加工 5 ）信息的检索 3 ）信息的传输 6 ）信息的输出 （二）组

16、织信息分析方法 1 ）专家调查法 2 ）数理统计法 3 ）财务报表分析法 4 ）市场预报分析法 5 ）态势分析法（ SWOT ）第三部分、聘请实施岗位变动与人员需求预料 一 岗位信息采集 关于岗位 谁从事此工作？岗位名称是什么？ 岗位的基本任务是什么？ 如何完成这些任务？运用什么设备？ 此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？ 操作者对班组和机器的责任是什么？ 工作条件如何？7关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件 学问； 技术，包括经验 受教化程度 体力状况 智力状况 适应性（主动性、敏捷性）二 岗位设置状况描述 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件

17、和环境等所进行的 一般说明。岗位要求：说明担负某一岗位工作的员工所必需具有的资格条件，如阅历 阅历、实力、技能、体格、爱好等方面的要求。三 了解工作分析的主要流程 打算阶段。打算阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解状况，确定样本，建立 关系，组成工作小组。调查阶段。调查阶段是工作分析的其次阶段， 主要任务是对整个工作过程、 工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员 特征的调查结果进行深化全面的分析。完成阶段 完成阶段是工作分析的最终阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶 段为目标的，此阶段的任务就是依据

18、规范和信息编制工作描述和工作说明书 。四 岗位设置 因事设岗是设置岗位的基本原则。员工从工作中得到的收益和酬劳包括外在酬劳和内在酬劳。I 外在酬劳是指：工作、福利、晋升表扬等外在酬劳形式。内在酬劳是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。工作设计基本方法包括：泰勒所提倡的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。了解可以改进岗位工作设计的几个方面：扩大工作范围，丰富工作内容，合理支配工作任务。工作满负荷。劳动环境的优化。五劳动组织相关学问 劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。分工协作是企业劳动组织的原则。劳动定员的定义：劳动定员是在肯定时期内和肯定的技术组织

19、条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工 作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所须要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。劳动定额的定义：劳动定额是在肯定的生产技术和组织条件下，为劳动者生 产肯定量的合格产品或完成肯定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种 基本的表现形式，即 时间定额（或者工时定额）和 产量定额。此外，劳动定额还可以采纳 看 管定额或服务定额的形式。六 企业人员供应、需求、供需平衡分析 （一）人员补充需求量的计算8安排期内人员补充需求量=安排期内人员总需求量一报告期期末员工总人数

20、 + 安排期内自然 减员总人数 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：因各部门实际发展须要而必需增加的人员 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等缘由发生了自然减员而须要补充的那一部分人员。（二）人力资源规划的制定流程 1 ）核查现有人力资源。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作须要结合 人力资源 管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2 ）人力资源需求预料 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是依据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预 测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预料。人力资源需求预料的方法分两类：即 直觉预料方法（定

21、性预料）和数学方法预料（定量预料）。3 ）人力资源供应预料 人员供应预料也称为人员拥有量预料，是人力预料的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预料并把它 与人员需求量相对比之后，才能制定各种详细的规划。人力供应预料包括两部分：一是内部拥有量预料, 即是依据现有人力资源即其将来变动状况，预料除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人 力资源供应量进行预料，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4 ）起草安排匹配供需 起草安排匹配供需包括：确定纯人员需求量 这步主要是把预料道的各规划时间点上的供应与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不 一样之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策

22、以确保需求与供应的一样 这步实际是制定各种详细的规划和行动方案，保证需求与供应在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋 升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等详细行动方案。5 ）执行规划和实施监控96 ）评估人力资源规划 七企业人员需求预料影响因素 企业的业务量或产量 预期流淌率 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响 生产技术或管理方式改变对人力需求的影响 企业财力的约束 八人力资源需求预料技术 集体预料法、10 第四部分、企业人力资源管理制度规划 了解人力资源管理制度规范的类型 企业基本制度。它是企业的宪法，是企业制度规范中带有根本性质的， 规定企业形成和组织方式, 确定企业

23、性质的基本制度。管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调整集体协作行为的制度。技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所 制定的作业处理规定。束范行最宽范。它是最具基个人的为度制范作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约 了解制度化管理的概念及实质 制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为， 又称官僚制 科层制或理 想行政组织体系。由德国学者 马克斯韦伯 提出。实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学 合理的理性权威实行管理。第

24、五部分、人力资源管理费用预算 驾驭编写工资项目预算的基本程序和要求 回来分析法、 劳动定额法、 转换比率法、 计算机模拟法 下一年度当年费用预算 V -当年已主土费用 预聲结算 A 上一年度预算 上一年度费用结算 预算与结算比较 甲 分析费甲运用趋势 预算与结算比较 分析费用运用趙势 预算与结算比较 分析费用运用趙势 生产经营状况 生产经营状况 不降低生活水平；合情 预算与结算比较 预料下一年 匡经营快况11确定工资增长幅度时，取物价指数增长水平和最低工资标准增长水平二者中 标准。二 企业人力资源管理费用的项目构成 工资项目 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目 其他项目。如其他社

25、会费用其他退休费用等。三人力资源管理成本核算的相关概念及留意事项 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必需付出的费用。通常 包括企业 在人 员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。人力资源重置成本指企业置换目前正在运用中的人才所必需付出的代价， 包括因现有人员离去而 导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活 动所必需付出的经费和人力。练习题 、单项选择题 6 、以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是（ ）。7 、事业部制结构遵循的主要原

26、则是（ A 集中决策、分散投资 C 组织结构听从战略 amp;下面哪个组织又被称为 军队式结构 （ ）A 直线制 B 直线职能制 C 事业部制 D 矩阵制 9 、 （）结构适合规模小，业务简洁的企业 A 直线制 B 直线职能制 C 事业部制 D 矩阵制 10 、 下列哪种组织结构符合以成果为中心的原则（ ）A 直线制 B 直线职能制 C 矩阵结构 D 事业部制高的一个作为调整工资的 1 、影响和制约组织结构的因素有（ A 信息沟通、技术特点、经营战略 C 经营战略、投资成本、环境改变 ）。B 管理体制、企业规模、投资成本 D 企业规模、人才结构、管理体制 2 、结构简洁，统一；权责关系明确；内

27、部协调简单；管理效率比较高。 具有以上特点的组织结构类型是 （A 直线型 C 事业部制 3 、 跨国公司适用的组织设计原则是（ A 以工作和任务为中心的组织设计原则 C 以关系为中心的组织设计原则 4 、 正式组织的本质特征是（ ）。A 个人所供应的心理状态 C 个人所供应的行为习惯 B 直线职能制 D 矩阵制 ）。B 以成果为中心的组织设计原则 D 以成本为中心的组织设计原则 B 个人所供应的思维习惯 D 个人所供应的行为或力的相互作用 5 、下列选项中，不能够系统地反映组织结构的资料是（ ）。C 管理业务流程图 D 企业年度人力资源结构图 A 模拟分权制 C 狭义的职能制组织结构模式 B

28、广义的职能制组织结构模式 D 事业部制 ）。B 集中决策、分散经营 D 以成果为中心1211 、经系统探讨、制定全面规划，有安排、分阶段地实施的变革方式称为( ) A 改良式变革 B 爆破式变革 C 安排式变革 12 、对须要调查探讨问题的相关因素进行也许的、关联性反映的探讨类型称为( ) A 描述性调研 B 探究性调研 C 因果关系调研 D 预料性调研 13 、当对须要调查问题的范围还不太清晰时应采纳( ) A 描述性调研 B 探究性调研 C 因果关系调研 D 预料性调研 14 、若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时，应实行的对策是( )。A 减轻其工作负担或增加该岗位的休息日

29、B 减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作 C 减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作 D 减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 15 、工作分析的基本步骤是( )。确定工作分析的目的 收集与工作相关的背景信息 选择被分析的工作 与有关人员共同审核和确认工作信息 实施收集和分析工作信息 编写工作说明书和工作规范 A C B D 16 、岗位分析主要包括( )方面探讨任务。(A) 岗位决策、岗位要求 (C) 岗位描述、岗位决策 17 、根据科学管理方法进行工作设计的基本途径是 (A) 企业管理的探讨 (C) 时间与动作的探讨 18 、 时间定额和产量定额的关系( )。(A) 正比关系 (C) 固定

30、系数 19 、 岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和( (A) 培训制度 (C) 工资制度 (E) 岗位制定、岗位决策 (D) 岗位描述、岗位要求 )。(E) 人员结构的探讨 (D) 企业结构探讨 (E) 反比关系 (D) 无法确定 )。(E) 岗位规范 (D) 考勤制度 20 、编写工作规范的内容包括( )。(A) 有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述 (E) 有关工作条件、工作对人身平安危害程度等方面的书面描述 (C) 有关工作绩效、工作权限方面的书面描述 (D) 有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述 21 、在编制工作规范时，有必要区分哪些实力是在将来工作中取

31、得胜利的关键因素，我们称它为( )。(A) 认知实力 (C) 人际关系技能 22 、设置岗位的基本原则是( A 因人设岗 C 因人力资源设岗 (B) 工作风格 (D) 关键胜任实力 )。B 因事设岗 D 因企业结构设岗 23 、系统设计工作的最早的方法之一是 A 泰勒的科学管理原理 C 钱德勒的组织结构听从战略原理 )。B 亚当•斯密的职能专业化 D 德尔菲法预料技术 24 、搞好劳动定员的核心是( )。13 26 、导致组织内部人浮于事，内耗严峻的人力资源供求状况是( )。A 人力资源供求平衡 B 人力资源供大于求 C 人力资源供小于求 D 无法确定 27 、官僚制是由( )提出的

32、。A 泰勒 B 法约尔 C 马克斯韦伯 D 梅奥 二、多项选择题 1 、在信息收集过程中，属于询问法的有哪些方法( ) A 当面调查询问法 B 电话调查法 C 会议调查法 D 行为记录法 2 、人力资源规划的总目标有( )。A 企业在适当时机，获得适当人员 B 最大限度地开发和利用人力资源的潜力 C 有效的激励员工，保持智力资本竞争的优势 D 实现人力资源的最佳配置 3 、下列属于员工获得的内在酬劳的有：( ) A 工作自主性 B 晋升 C 表扬 D 自我成就感 4 、劳动组织可分为( ) A 企业劳动组织 B 社会劳动组织 C 宗教组织 D 家庭组织 6 、可以用来预料人员需求的方法有( )

33、 A 人力资源信息库法 B 管理人员接替图表法C 集体预料法 D 回来分析法 E 劳动定额法7 、劳动定额有哪些种类( )A 时间定额 B 产量定额 C 安排定额 D 设计定额三、推断题 1 、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系 ( ) 2 、矩阵式结构遵循 集中决策 , 分散经营 的总原则 ( ) 3 、事业部制最大的特点是双道吩咐系统 ( ) 4 、分公司在法律上属于独立法人企业 ( ) 5 、外界环境改变快速的企业相宜采纳事业部制 ( ) 6 、组织机构确定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现 ( ) 7 、能够反映当前生产技术组织水平并在当前生产中运用的定额是现行定额

34、 ( 8 、依据数学中的回来原理对人力资源预料的方法是德尔菲法 ( ) 9 、 因人设岗 是设置岗位的基本原则 ( ) 10 、对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等进行一般说明的文件称 之为岗位要求 ( ) 11 、科层制是最志向的组织形式 ( ) 12 、企业人力资源管理费用中涉及到职工权益社会保险及其他相关的资金项目的费用有：住房基金 ( ) 13 、人力资源管理部门的费用预算与执行的原则是：汇总预算、总体限制、个案执行 14 、确定工资增长幅度时，取 物价指数增长水平 和 最低工资标准增长水平 二 标准 ( )A 保持先进合理的定员水平 C 合理节约的运用劳动力 25 、定

35、员标准的形式( )。A 单项定员标准和综合定员标准 C 企业定员标准和单位用工标准 B 调动劳动者的主动性 D 贯彻按劳安排原则 B 单位用工标准和服务比例标准 D 行业通用标准和企业定员标准 )医疗保险、 养老保险、 ( ) 者中低的一个作为调整工资的 四、简答题 1 、 简述组织结构诊断包括哪几部分内容。2 、 简述组织变革的程序 3 、 简述 SWOT 分析方法的含义 （ 上册 P133-134）4 、 简述组织信息调查探讨的步骤 （ 上册 P127-129）5 、 工作岗位分析的主要内容有哪些？ （ 下册 P13）6 、 简述岗位信息采集的主要内容 （ 上册 P137-138）7 、

36、简述工作分析的主要流程 （ 上册 P19）amp;简述人力资源规划的制定流程 （ 上册 P141-142）9 、 、 简述企业人员需求预料的影响因素有哪些 （ 下册 P30）10 、 简述企业人力资源的管理费用由哪些项目构成 （ 下册 P41 - 42）11 、 简述人力资源原始成本和重置成本含义的区分 （ 上册 P151）答案部分 一、单项选择题 1 A 2 A 3 B 4 D 5 D 6 B 7 B 8 A 9 A 10 D 11 C 12 A 13 B 14 B 15 C 16 C 17 C 18 B 19 B 20 D 21 D 22 B 23 A 24 A 25 B 26 D 27

37、C 二、多项选择题 4 AB 5 CDE 6 CD 1 ABC 2 ABCD 3 AD 三、推断题1 Y 2 N 3 N 4 N 5 Y 6 N 7 Y 8 N 9 N 10 N 11 N 12 N 13Y 14 N 四、简答题 1 、 组织结构诊断包括 1）组织机构调查 2）组织结构分析 3）组织决策分析 4）组织关系分析 2 、16其次讲、聘请和人员配置制度 第一部分聘请的需求分析 一. 聘请目标与前提 （一）聘请目标。人员聘请的目标是为了即使满意企业发展的须要，弥补岗位的空缺。最干脆的目的是获得企业所须要的 人，并降低聘请成本，规范聘请行为，确保人员质量等。（二）聘请前提。1. 人力资源

38、规划：主要是进行人员需求分析与预料，确定预料聘请的职位与部门数量、时限、类型等因素。2. 工作描述与工作说明书：为录用供应了主要参考依据。二. 聘请原则的确定 •效率优先原则 •双向选择原则 •公允公正原则 •确保质量原则 k _ 丿 三. 人员配置的基本原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。 实际应用 ：发觉人员可用之处 ， 为人员可用创建条件。能位对应原理 人与人之间不仅存在实力特点的不同， 而且在实力水平上也不同。具有 不同实力特点和水平的人，应支配在相应岗位上。互补增值原理 通过个体之间取长补短而形成整体优

39、势，实现组织目标最优化的目标， 使组织人力资源增值 动态适应原理 人与事的不适应是肯定的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理 在人与事的配置过程中， 既要达到工作的满负荷， 又要符合人力资源的 身心要求，对人对事的支配要留有余地。四. 聘请需求分析 （ 一 ）聘请需求产生的可能状况。组织人力资源自然裁员。即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。组织业务量改变。因组织成长发展导致的岗位空缺。现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。17（ 二 ）聘请需求分析维度。1• 聘请环境分析。外部环境。（ 1 ）经济条件。市场环境改变导致对产品和服务需

40、求的改变，从而导致对相应人员需求的改变。（ 2 ）劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和素养构成，影响到组织能否聘请到适合的人员。（ 3 ）法律法规。组织聘请应遵循我国劳动法有关规定及相关法律，法规，条例，避开产生法律纠纷，造成不必要的损失。内部环境。（ 1 ）战略规划。发展创新时期 / 稳健成长平台期聘请策略不同，不同职位人员的聘请策略也不同。（ 2 ）组织生命周期。扩张期：着重于人力资源招募。平台期：着重于人力资源局部调整。衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。（ 3 ）财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到安排聘请的人员数量及可支付的工 资水平。（ 4

41、）组织文化及管理风格。组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织安排聘请的员工应具备哪些性 格特征。2. 组织人力资源配置状况分析。含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的实力与事的匹配，人与人的协调合作，充分 开发利用员工，使组织目标得以实现。它是推断组织人力资源状况是否良好的标记之一，也是聘请工作的 核心。分析维度：五个维度。（ 1 ）人与事总量配置分析。它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是肯定的，而是随着社会的 发展而改变。组织中的任务处于改变中，人的实力处于改变中，因此，这种数量匹配是动态的。实际中三种状况：&bull

42、;人力资源过剩一利用多种渠道妥当安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休， 不再须签合同等。•人力资源不足一单位内部调剂，外部补充。培训，借调，聘请，任务外包等。•人力资源过剩与不足并存一调整现有人力资源结构。（ 2 ）人与事结构配置分析 . 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成 ， 把各类人员安排在最能发挥专长的岗位上 尽其才 ， 才尽其用。工具：单位岗位与人员配置表 运用类别 W1 W2 M 待安排 资源类别 人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 一 一 W2 600 28 572 一 5 M 35 一 一 35 一 注：

43、W1 埶练工 W2- 技工 M- 管理者下岗，辞退, , 做到人18 (3 )人与事质量配置分析。它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的实力水平的关系。实际中的两种状况：•人员素养低于岗位要求一 职业培训，降职。•人员素养高于岗位要求一 晋升到更高的岗位 。怎样看待人才高消费？ 负面效应：1/ 高才低用的奢侈 2/ 高成本 (4 )人与工作负荷是否合理状况分析。体现在事的数量是否与人的承受实力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压 力，又成为一种动力。(5 )人员运用效果分析。它是指管理者将人员的绩效好坏与自身实力的强弱做比较，分析问题，提高员工

44、的实力，并与员工 共同制定改进绩效的措施。工具：人员运用效果分析 好 工 作 绩 效 实力低 绩效好 实力高 绩效好 实力低 绩效差 实力高 绩效差 实力 三 . 聘请需求预料。在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定聘请需求了。1 .人事需求预料中须要考虑的因素 (1)可能的雇员流淌比率(辞职或中止合同) 。(2) 雇员的质量与性质(当你考虑组织须要正在发生什么样的转变时，这一点尤为 关键)。( 3 )与提高产品或服务质量或进入新市场有关的确定。( 4 )导致生产率提高的技术与管理方面的改变。( 5 )本部门能够获得的经济资源。2 .确定人力资源需求的特定技术 趋势分析 ( t

45、rend analysis)19就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势， 然后以此为依据来预料企业将来人事需求的技 术。局限：趋势分析作为一种初步预料是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的 状况确定。其它一些因素（如销售额和生产率的改变等）也将影响你将来的人事须要。比率分析（ ratio analysis ）是以以下两种因素的比率为依据的 （ 1 ）某些缘由性因素（如销售额）（ 2 ）所须要雇员数量（如销售人员数量）局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，假如生产率有所变更，那么历史比率所进行的人 事预料就不太精确了。散点分析 （ scatter

46、point）通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预料企业将来人事需求的技术。如 果两者是相关的，那么一旦你能预料出企业的业务活动量，你就能预料出企业的人事须要量。运用计算机预料人事需求 （ computerized forecast）在建立人事需求的计算机预料系统时须要一些典型数据 ， 如生产单位产品所须要的干脆劳动工时（对生产率的一种 衡量）以及当前产品系列的三种销售额安排一一最低销售额、最高销售额、可能销售额。管理人员的推断 可能会对你的初始人事需求预料产生修正作用的重要因素包括：提高产品质量或服务质量的确定或者进入新市场的确定。技术和管理变革导致生产率的提高 . 可能获得的财力资源。四 . 聘请需求信息的收集、整理、发布。（一