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1、2022平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理 篇1本文着重分析了平衡计分卡在医院绩效管理中的应用，介绍了平衡计分卡在医院绩效管理应用中的设计思路，对平衡计分卡在医院绩效管理应用和实践中应当留意的几个关键性问题进行了重点探讨。这对平衡计分卡在医院绩效管理中的应用升级有肯定的主动作用，能够帮助医院实现绩效管理目标，促进现代化医疗管理技术的进步与发展。医院绩效管理;平衡计分卡;应用;留意事项一、医院绩效管理中平衡计分卡的应用探究(一)平衡计分卡的内容及体系建立平衡计分卡体系即BSC业绩评价体系，是一种管理工具，它所要考核的平衡是指财物与非财务的平衡状况，管理考核方式与卫生部的管理理念有异曲同工之
2、处，能够充分的体现医院各部门的综合管理与绩效考验。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务、学习与成长等方面组建绩效考核体系，它们各个方面都是通过指标来反映各自的管理状况，相互间靠指标组织信息来进行因果联结，从而形成一个完整的管理考核系统。在这一系列的指标中，也有指标领先的和指标滞后的层面，其中比较关注的财务指标往往就是一种典型的滞后指标，它所呈现的数据一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的财务状况，而不能刚好的体现当前的财务状况。在平衡计分卡的管理中，它更注意在乎的是领先指标而非滞后指标，因为只有领先的指标才能时刻提示管理者去留意状况，从而了解整个过程而不是一个滞后的结果。这种管理方法对刚好
3、了解管理质量，发觉改进并解决所出现的问题，提高管理水平有重要的可行性。平衡计分卡不仅可以从内容上来对医院进行绩效考核，也可以从组织层面来进行管理，它的组织级别包括“院、科、组、个人”四个部分，从上而下贯穿一体，是一个分工明确，轻重有别的综合绩效管理体系。而依据科室的性质、效益、任务、风险度不同分类，平衡计分卡也相应的分为了临床类、医技类、行政类、后勤类等，它们各自有自己的考核指标，分工明确更利于综合管理。平衡计分卡的管理方式同以前的质量管理法有着很明显的差异，各个层面的指标考核标准都较以前更加清楚明确，让医院的远景规划和近期目标更加合理，使得医院各个方面的指标间相互牵连，相互影响而形成医院管理
4、中真正的“平衡”。(二)平衡计分卡指标的设立平衡计分卡在各个领域的运用各不相同，它所设立的考核指标也不尽相同，在医院的考核管理过程中，平衡计分卡发挥着重要的管理作用。平衡计分卡指标设定的原则在医院的绩效管理过程中，指标的设立非常重要，它必需要有肯定的原则，有明确的主次之分，才便于指标的采集与量化管理，这些指标必需要有独立性，代表广阔的指标，有更好的激励性与驱动性，能够精确快速的反映指标状况。只有选择这样的指标才能够更好的管理医院，假如指标过多的话就会有太多的反射点，不能够精确清楚的体现出医院的管理水平，于是就要选择易量化的指标，例如数量化的指标，可以测算的指标，货币形式的指标，这些指标很简单从
5、网上获得。而且，选择的指标相互间还要能够制约协调与促进，才能削减片面性的指标绩效考核。在医院绩效管理中，它所设置的指标主要参照以往几年的业绩，设计出将来便于发展的最佳指标，这一指标不能比同级医院水平更高或更低，要是一个合情合理的能够完成的标准，必需要使整个医院都全面认可才能更好的进行管理。平衡计分卡指标设定的内容医院考核的管理绩效主要是财务方面的，它能够充分体现出一个医院经营的状况，即是经济效益的反映，也是将来目标能否实现的重要考核标准，财务指标有医疗收入，业务收支比，治疗收入等。这些方面的经济状况，共同反映出医院的整体财务绩效状况，是一个很好的管理模式。而医院的客户是一个独立的层面，它是指医
6、院患者对整个医院的满足状况，而体现出的就是医院在社会中的认同度，即社会效益。它的指标从门急诊量，出入院病人数，手术量，患者投诉状况等方面体现。医院的内部层面关切的就是医院就诊患者对医院的满足与否，包括医院工作人员的办事效率、日常工作流程及服务看法等，以便随时驾驭医院的社会效益。它主要在患者住院平均时间，甲级病案数量，入院与出院的诊断符合状况上做考核。学习层面是一个医院提高竞争力的主要组成部分，也是不断推动各个层面实现目标的关键，包括平衡计分卡的运用状况，培训课程的出勤率、高科技核心技术的增加与运用等一系列考核指标。平衡计分卡绩效嘉奖的权重绩效嘉奖一般都是依据每年年初财务的预算进行权重的，它的指
7、标及“权重系数”的设定是由特地的经管办、医务科及质量监管办一起设计完成的。而因为各个科室平衡计分卡所设置的指标各不相同，就须要将各科室的绩效嘉奖权重系数做一个调整，尤其是相对于医院整体“权重系数”上，才能够很好的使预算的目标在可限制范围内。因此，院绩效嘉奖都不会超过年度的财政预算，而是在年初预算上再除以当年度所设定的目标利润值，从而得到的数值才是真正的院绩效嘉奖的权重系数。在医院内部，还要明确的确定出各类科室的绩效嘉奖权重系数，一般临床的平均绩效嘉奖都比医技高，而医技平均又比行政后勤高，都是在各层面实际分数值上乘以嘉奖权重系数值所得而成。而且每个月的嘉奖安排都不一样，而会依据平衡计分卡上的数值
8、不同而有所改变，较之以前更加完备，更能合理的管理规划医院，增加医院的社会效益，实现真正的绩效管理模式。二、平衡计分卡应用下的医院各职能部门绩效指标构建依据医院各个部门的分工及职责，在平衡积分卡的应用下，我们依据现目前主要运用的KPI绩效管理体系将相关的业务流程以及岗位职责进行了如下梳理，并构建起了相应的绩效考核体系指标表。KPI指标即关键业绩指标，主要是指将企业的宏观战略目标经过层层分解划分为可操作的细化战略目标，是在宏观战略策划下的执行结果。依据关键业绩指标的领域要求，我们主要通过对某一个流程的输出端进行设计来进行绩效考核，主要放大有对输出端参数的设置、取样、分析、计算、衡量，最终将医院的绩
9、效管理目标分解成可操作的远期目标。结合平衡积分卡的特点和KPI指标的特点，我们将医院的绩效管理氛围三级指标体系，即医院、科室，个人。依据业务的特征，又分为临床、护理、医技、职能管理四个绩效体系，又依据各职能部门的特点利用BSC思路将绩效考核指标细化为业务、财务、内部流程、客户、学习与发展五个部分，设置客户服务指标、业务评价指标、财务管理指标、内部管理指标、学习与发展目标等五个绩效考核指标。在进行这样的细化之后，我们采纳的分别对待的策略，对之前运用的成本核算模式进行保留，对运用自我独立的成本核算模式的职能部门设置财务管理目标，对全成本核算模式的职能部门，不再设置财务管理指标。在BSC业绩指标体系
10、的指导下，要使得BSC系统与KPI系统相协调。因此，我们对医院绩效管理进行维度、指标、指标权重的设置，利用指标与指标权重的关系将二者的关系进行平衡，以指标权重满分一百分为标准对各职能部门的五个不同维度进行绩效评价和绩效管理，并对每一个指标进行指标权重的设置以平衡不同职能部门不同维度不同指标之间的关系，最终构成科学的医院绩效管理系统，促进医院绩效管理的改革与进步。三、结语综上所述，平衡计分卡在医院绩效管理中的应用须要一个长期性的实践过程，只有在实践中不断总结阅历，才能够发挥平衡计分卡在医院绩效管理中的作用，推动现代医院管理技术的进步与发展，并促进平衡积分卡应用技术的不断进步，实现医院的绩效管理目
11、标。叶丽娟广州市第八人民医院财务科 5100601孟有成,唐伟,商斌.军队医院绩效管理存在的问题及对策J.中国医院,20xx(08)2焦明清,胡玲.事业单位绩效评价体系的构建J.当代经济 ,20xx(06).3鲁云敏,陈素玲,何清.深化医院绩效管理的实践与建议J.中国医疗前沿,20xx,05(10).4王大刚,杨坤蓉,胡怀东. 基于平衡记分卡的医院绩效管理的实施和成效J.重庆医学,20xx.平衡计分卡与绩效管理 篇2摘要随着我国经济的快速发展，企业内部审计将成为企业实现经营目标的一个重要组成部分。而如何测量内部审计部门的绩效，以何种指标来衡量内部审计部门的工作，就成为困扰企业的一大问题。本文将
12、平衡计分卡引入企业内部审计的绩效管理中，以平衡计分卡的整体绩效管理理念为基础，从客户、内部业务、创新和学习、财务四个角度对内部审计工作的绩效进行测量，从而提升内部审计的管理工作。关键词内部审计平衡计分卡绩效管理一、引言内部审计是一项独立、客观的保证和询问活动，其目的在于增加价值和改进组织的经营。它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、限制和管理过程的有效性，帮助组织实现其目标。该定义明确了内部审计的目标是增加企业价值和改善经营，使内部审计成为实现企业目标的有机组成部分，而不是仅发挥可有可无的“帮助”作用，通过对董事会、企业管理机构供应询问等服务，内部审计能够与其他工作一样为企业增加价值
13、，实现企业目标。那么，如何测量内部审计部门的绩效，以何种指标来衡量内部审计部门的工作，就成为困扰企业的一大问题，也成为内部审计发展道路上的一大障碍。目前，随着平衡计分卡的出现，这些问题有望得到解决。1992年，美国学者罗伯特S卡普兰、大卫P诺顿设计出了“平衡计分测评卡”。这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标：它摆脱了以往单纯关注财务指标的限制，主见从多维度、多视角把握企业的价值创建机制。这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了企业界广泛的认同和推崇。因此，笔者以为，将平衡计分卡应用于内部审计工作，是对内部审计部门的服务工作进行评价的一种有效工具。本文以平衡计分卡的整体绩效管理理念为
14、基础，从客户、内部业务、创新和学习、财务四个角度对内部审计绩效管理进行阐述，充分发挥内部审计资源利用的最大化，使内部审计工作不在“隐形”，而真正成为企业组织管理中的一个重要组成部分。二、客户角度通过客户，我们可以了解客户对于内部审计服务的满足程度。这里所提到的客户含义比较宽泛，既可能指企业内部的其他部门，也可能指内部审计所涉及的其他相关实体，而前者的比重相对而言要更大一些。事实上，我们通过对内部审计定义的修订，看到询问这一服务功能已经摆在了一个重要的位置，而询问的首要环节就是要与人沟通，因此，客户的感受应成为审计人员关注的焦点。一般来说，客户关注的主要方面在时间、质量、性能和服务四个方面，与之
15、相对应的审计工作的详细指标就应当包括时效性、服务质量、合作关系、客户满足度指数等。通过详细指标的设置，一方面使内部审计机构重视与客户的相互沟通，同时也使客户了解内部审计的目的和职能，消退误会，为企业营造一个诚信的文化氛围。所以，在一个企业中，内部审计要与客户成为伙伴关系，要让管理层意识到内部审计的结果即使是指责性的，也是有价值的，而不是具有威逼性的，从而促使企业管理层更加重视审计工作。三、内部业务角度内部业务着眼于内部审计部门的核心竞争力。回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题。即内部审计部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍？是否能够合格履行内部审计的基本职能？在这个维度，通常考察的指
16、标有工作环境质量、工作队伍质量、领导实力和实际工作状况等。作为一个企业，一方面，企业要对内部审计机构在高技术的软硬件等方面赐予足够的支持，使内部审计机构在技术条件上能够与相关部门“对接”；另一方面，内部审计机构和人员要充分利用技术设备，不断改进、升级，以适应企业发展。在工作环境质量指标中，可以通过审计人员对自身发展机会、与部门管理层沟通状况、福利水同等满足程度加以测量；而工作队伍质量指标可以考核企业是否拥有一支有素养、多元化、专业化、勇于挑战的工作人员，从而发觉问题，对审计资源进行合理化调整，提高审计绩效；领导实力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的
17、部门工作环境；而实际状况则考察审计部门基本职能的履行状况。四、创新和学习角度在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力非常关键，而本维度关注的就是“审计部门是否能接着提高并创建价值”的问题。内部审计工作在增加公司价值方面所起的重要作用是不容置疑的。但是如何在激烈竞争的环境中，使价值的创建具有可持续性，则须要审计人员自身素养的不断提高。只有持续不断地对自身加以改进，审计部门才能满意客户日益困难的要求，巩固并提高客户满足度。审计人员可以依据外部环境和服务客户的差异，确定不同的学习目标，同时，管理层应设置肯定的培训完成指标以考核审计人员。例如：每个审计人员每年应有几次业务培训、几次相关学问学
18、习等详细指标，通过在工作中的创新以及工作效率反映指标的完成状况。五、财务角度对于内部审计部门，财务维度主要考察的是“审计部门工作的成本有效性”问题。审计部门的工作与其他经营业务部门一样，要遵循“成本效益”原则。因此，在信息技术突飞猛进发展的今日，如何将信息技术运用与审计工作降低审计成本，如何有效合理地利用审计资源成为一个关注的焦点。平衡计分卡财务指标的意义就在于考察审计部门是否已经或正在通过技术改进、组织结构调整、资源配置等方法来降低成本、降低审计风险，而不是一味的运用传统审计技术阅历进行审计工作。六、结语通过以上分析，我们看到，企业将平衡计分卡应用于内部审计的管理，一方面，可以更加有效地发挥
19、内部审计对于企业的增值效用，改善经营的服务功能；另一方面，通过绩效管理，可以提高内部审计工作效率，促进审计资源的不断优化。因此，将平衡计分卡应用于企业内部审计的绩效管理，可以充分发挥内部审计职能，对企业整体经营管理，制度建设将会起到促进作用，使企业管理中的不足及漏洞，尽早发觉，刚好加以调整改进。平衡计分卡与绩效管理 篇3摘要：高校财务绩效管理本身的特点等都须要相关的管理人员对其进行改进和完善，才能够保证平衡计分卡在加入高校财务绩效管理中之后，能够为高校财务绩效管理带来新的效益，使得高校财务绩效管理体系有一个新的突破。从目前国家财务政策的一系列体制改革与教化改革中很简单看出平衡计分卡对于当前高校
20、财务的影响，高校在这个过程中应当在保持自己现有财务绩效管理优势的同时，找到自身存在的问题，并且正视这些问题然后解决这些问题。平衡计分卡为财务绩效管理带来的利益已经渐渐呈现在公众面前，高校应当结合高校自身的特点，将平衡计分卡的应用结合到自己的绩效管理中，平衡计分卡能够为高校带来的利益将会是特别可观的，高校财务绩效管理的效率也将会有可能取得前所未有的成就。关键词：高校财务；绩效管理；平衡计分卡一、当前高校财务绩效管理中平衡计分卡应用存在的问题(一)高校管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的认知不足由于当下绩效管理的发展速度较快，相关的高校财务绩效管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的认知也
21、有明显的不足，还处于较为初级的阶段，相关人员对平衡计分卡的认知与平衡计分卡的发展节奏之间存在滞后现象。这使平衡计分卡能够为高校财务绩效管理带来的效益不能够发挥到最大。只有良好的平衡计分卡基础才能够保证良好的效果，但是当前管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的应用实力还较差，这样将会使得高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的发展处于较为基础的状态，发展的过程中也出现了停滞的现象。(二)高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式较为传统现如今，高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式还未受到社会的关注，许多高校在进行财务绩效管理中采纳的平衡计分卡的方式较为传统，运用平衡计分卡的过程也缺少肯定的监管力度，有些高
22、校甚至对平衡计分卡的应用过程根本没有监督，即使过程出现了问题也不能刚好找到问题并解决，这对财务绩效管理效率具有消极的影响。高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式上没有进行较多的探讨和发展，使得高校财务绩效管理的管理方式还是较为传统的管理方式。高校财务绩效管理中运用的平衡计分卡管理方式并没有结合自身的特点进行改善，然而高校财务绩效管理在不一样的环境中又具有自己的特点，简洁的高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式已经不能够满意现在其应用模式的要求，假如只是一味的套用过去的或者是单一的绩效管理模式将会影响平衡计分卡为高校带来利益最大化。二、改善高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的策略(一)加强高校管理人员
23、对平衡计分卡应用模式理论的认知理论学问是顺当实践的有效保证，假如没有理论基础，许多实践就没有依据，只能四处碰壁，找不到适合的管理模式，这对于高校财务绩效管理中平衡计分卡的发展是很不利的。高校管理人员是平衡计分卡应用管理中较为干脆的接触人员，只有提高相关管理人员的基本学问水平，才能够保证其他管理人员的基础水平得到提升，才能够使得财务绩效管理的效率得到保障。高校应当赐予管理人员相关的培训并且为他们供应更多的平台让他们能够主动地学习最新的有关平衡计分卡在高校绩效管理应用中的相关学问。这样相关人员在进行管理的过程中才能顺当完成任务，避开一些不必要的障碍出现。除此之外，教化部应当为高校与高校之间搭建桥梁
24、，让高校的相关财务人员能够有更多沟通和学习的机会。高校之间在沟通的过程中能够相互了解、相互帮助，这样也能够加强高校人员对平衡计分卡相关应用的认知，在另一方面也能够促进平衡计分卡朝着主动地反向发展。(二)创新高校财务绩效管理中平衡计分卡的管理模式现在高校财务绩效管理中用的平衡计分卡管理模式大多数都是沿袭了单一的财务管理绩效模式，然而这种模式虽然具有肯定的广泛性，但是高校自身的特点不能让财务绩效管理带来的利益淋漓尽致的发挥出来，这对于高校本身是一种资源奢侈。高校应当依据高校财务绩效管理自身的特点，结合以前传统管理模式中能够适用于平衡计分卡管理模式的部分，改善现有的绩效管理模式。除此之外，相关部门也
25、应当主动地激励自己的管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式进行创新，对自己的管理人员应当进行肯定的创新思维模式培训，使得更多的人能够拥有创新的思维模式，帮助高校管理人员快速、有效地完成财务管理的绩效管理。在进行平衡计分卡的教学过程中，教学人员也应当结合学员自身状况以及高校的自身环境，使得学员能够充分了解自己和工作环境，这样才能够保证绩效管理模式的创新。进而对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式的效率产生主动的效应，也能够保证平衡计分卡能够为高校财务绩效管理模式带来的效益越来越大。三、结束语随着社会信息的不断发展，社会对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式也将会有新的要求和规定。尽管现如
26、今高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式已经改善了传统的高校财务绩效管理模式，但仍旧存在着许多须要改善和进步的地方。高校可以利用与平衡计分卡相关的最新信息对高校财务绩效管理模式进行改革和创新，使得平衡计分卡能够更加经济有效地为高校财务绩效管理模式带来更大的效益。参考文献：1袁玲.人教版初中生物教材插图教学与学生读图实力培育的探讨D.云南师范高校，20xx.2王若兰.基于平衡计分卡的我国城市商业银行绩效考核指标体系探讨D.内蒙古财经高校，20xx.3陈小芳.中学化学教材插图的运用现状及优化运用探讨D.华中师范高校，20xx.平衡计分卡与绩效管理 篇4摘要：随着医疗卫生体制的不断改革，医院人力资源管
27、理效果显著提升。为了提升医院的公益性，须要在新医改的背景下，从医院人力资源绩效管理本身入手，对医院的监管组织架构、运营模式以及绩效管理模式进行了解，发挥人力资源绩效管理的监管机能，实现医院管理的自我约束。基于此，本文以平衡计分卡为核心，分析其在医院人力资源绩效管理中的应用。关键词：平衡计分卡;医院人力资源;绩效管理;应用前言平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，能够满意医院医疗发展需求，促进医院人力资源管理质量的提升。平衡计分卡在医院人力资源管理部门的应用具有主动意义。平衡计分卡将绩效考核指标分为四个方面：财务、客户、内部流程以及学习成长。依据以上方面能够设计出比较合适的绩效衡量指标，向人
28、力资源部门供应其所须要的信息，帮助医院实现战略目标。1、平衡计分卡内容介绍1.1含义。平衡计分卡是一种比较科学、可行的管理评价体系，以科技信息技术为基础，对企业的绩效中所包含的多种驱动因素进行综合性的评价与分析。并且平衡计分卡以多维度的平衡方式，对不同体系中的指标进行评价。该种评价方式与传统绩效管理评价方式相比，存在着许多优势，能够从财务、客户、内部运营以及学习成长等四个维度进行评价管理。平衡计分卡在医院人力资源管理中的应用，能够有效提升绩效管理效率。1.2内容框架。平衡计分卡主要分为四个维度，财务维度能够将企业的业绩直观表现出来；客户维度与内部程度维度，能够将企业胜利的因素明确；学习与成长方
29、面是企业实现长远发展与进步的干脆动力。平衡计分卡应用到医院人力资源管理中，能够依据以上四个维度，设计出与医院发展管理相适应的绩效衡量指标，并且为指标的运营供应所须要的专业性，促进医院的发展目标能够快速实现。2、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用2.1医院各层指标的选取。平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用，首先须要明确医院发展的目标，帮助医院制定相关发展规划，将医院人力资源管理规划一步步的细化并分为若干个下级目标。医院人力资源管理目标假如不符合医院发展状况，以及难以落实，将不能实现医院发展的战略目标1。平衡计分卡在医院中的应用，须要注意四个维度指标的选取，依据医院发呈现状，制定了以下
30、不同层面的指标选取内容：一级指标：财务层面。二级指标：（1）成本费用:平均每人诊疗人次医疗费用、门诊处方人均费用、平均每一出院者医疗费用、门诊患者人均医疗费用、出院者平均每一天住院费用、人员支出占总成本比例、管理费用占据总成本的比例、卫生材料占据总支出比例、成本利润率、成本降低率等。（2）业务收入：年人均业务收入、百元固定资产业务收入、百元医疗收入成本、药品占据业务收入比例、医疗经营收入增长率、社会性收入增长率、新业务运营收入增长率、药品收入占业务收入比例、检查费用占业务收入、医院收支比。（3）资产利用指标：净资产收益率、药品周转与结余率、总资产周转率、医院资本投资收益率。2.2薪资安排。平衡
31、计分卡在绩效管理中的应用，有效的将医院内部的安排制度进行刚好调整，并且与各个科室之间相互结合，实现医院人力资源中人员薪资安排。在实际的人员薪资安排环节中，采纳关键的绩效指标方法，对医院各个科室的目标管理法、月考评、季考评以及年度总结等进行综合的管理。在此环节中，将工作效能作为主要的决策指标，确定各个科室的员工的收入，对医院整体的经济效益与员工收入进行整合。一方面能够让员工实现自身价值，另一方面也能够在平衡计分卡的作用下，对薪金发放的额度进行合理的设置，提升医院人力资源考核的精确性2。3、平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中应用须要留意的问题3.1医院人力资源信息整理。将平衡计分卡应用到医院管理中
32、，在医院中简历比较完整的人力资源绩效管理体系，并不是单一凭借医院领导同意，医院财务去执行就能够实现变革的，该环节所涉及的改革对象比较多，涉及到医院工作中的每一个员工。人力资源管理绩效考核的指标数据获得的路径以及所负责的内容不同，以及指标体系中的数据量比较大，靠单一科室难以实现其功能，须要在多个科室的共同合作下才能够完成。详细的绩效考核指标搜集的流程如下：每一个科室进行资料的收集，对考核指标进行整理，将这些数据信息传递到绩效考核科进行汇总。在此环节中，医院不能忽视的重点就是信息传输，为了完成平衡计分卡的应用，须要在前期进行大量的数据信息整理，如专家的打分法、分层分析法等，对人力资源中的绩效考核数
33、据进行分析。经过多重的设计，才能够设计出符合医院发展的考核体系。在该体系设计之后，须要对医院信息中心的数据传输进行整理，保证数据考核的刚好性与精确性。医院人力资源信息管理资本是医院发展的珍贵资料，对于信息完整性的爱护，是医院实现协调人力资源值得留意的地方3。3.2建立各个科室的指标台账。应用平衡计分卡，应用于人力资源绩效考核，须要在每一个科室建立比较完整的指标台账。医院各个科室的职能不同，因此其指标不同，在建立指标台账时，须要依据科室的发展规模、发展性质等进行指标设定，对科室进行指标台账的建立，主要的目的就是便于医院人力资源绩效考核的数据管理。该种形式能够让科室的工作人员能够相识到指标核算以及
34、绩效考核的意义。在医院中树立职工绩效考核意识，能够促进医院财务科、医务科以及信息中心发展，对于指标的分析，使得平衡计分卡的运用更加的有效。此外，还须要注意平衡计分卡体系的创新，医院中的平衡计分卡并不是固定模式，须要与医院绩效管理现状相互结合，并且与时俱进，进行绩效考核模式的创新，促进医院人力资源管理发展。4、结论综上所述，在新医改的背景下，将平衡计分卡应用到我国医院的人力资源管理中，能够有效提升人力资源绩效考核的质量，在促进医院人力资源管理中发挥着主动的作用。本文对平衡计分卡框架进行介绍，分析了其在实际人力资源管理中的应用，并提出医院人力资源改革须要留意的问题。参考文献：1包品红，唐颜，陈珊茗
35、.平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状与前景展望J.现代医院，20xx，12:113-116.2迟骏.平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用以关键绩效指标设置为例J.贵州师范学院学报，20xx，04:39-41.平衡计分卡与绩效管理 篇5摘要：本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度探讨了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险限制，切实提高经营效益和核心竞争力。关键词：城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质
36、量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利实力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位非常重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略创始人大卫诺顿独创的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部
37、流程和学习与成长四个角度，依据企业战略发展须要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所须要信息的绩效衡量指标，分析出其中的关键胜利因素，及评价项目的执行状况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以实行。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险限制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，依据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标干脆反映银行资产经营状况，非财务指标则间接帮助分析完成财务指标的关键因素及存在的
38、问题，以便最终实现战略目标。财务类指标主要考察银行的盈利实力、经营实力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的动身点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户供应满足的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行限制，强调导向财务胜利和客户满足，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点限制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的状况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创建价值须要员工不断的成长。台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生
39、共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应当明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，供应快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业询问和中小企业融资建议，成为客户可靠的财务顾问；内部流程方面，仔细执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险限制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目
40、资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工供应优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及主动沟通企业战略的实现状况。这样，通过对不同方面的关键影响因素具体分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注意银行的风险限制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满足程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营状况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献
41、度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本足够率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满足程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水同等项目，选择了客户满足度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具运用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险限制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查状况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成
42、长指标为了考察员工素养、员工工作表现、员工满足程度以及内部管理状况，选择了员工培训时数、出勤率、流淌率、员工提升表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具运用状况等相关指标。总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际状况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满足度这样的不易量化的指标要采纳如市场调查一类的变通方法取得，此外还须要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较简单，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，
43、因此这项应用既有广袤的前景又面临现实的挑战。平衡计分卡与绩效管理 篇6摘要：分析沧州中西医结合医院绩效管理方式方法，评价目标管理和平衡计分卡在医院绩效中的作用。方法：结合沧州中西医结合医院绩效管理方法，对该院近5年的发展指数进行分析评估。结果：20xx-2022年床位数增长930张，门急诊人次增长170%，出院人次增长162%，手术例数增长123%，业务收入增长305%，平均住院日缩短4.1天。结论：该医院综合运用目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，充分调动了医务人员工作主动性，对提升医院管理水平、患者满足度、实现医院发展具有重要意义。关键词：目标管理;平衡计分卡;绩效管理;医院目标管理和平
44、衡计分卡是目前国内医疗机构常用的绩效考核方法，两种方法都存在其优缺点，公立医院绩效管理的关键是评价绩效、提升绩效，提升医疗服务实力。没有最好的绩效考核方法，只有适合自身的绩效模式，沧州中西医结合医院依据自身特点，综合运用两种绩效方法，加强医院内部管理，改善服务流程，使医院保持良好发展势头。一、目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法优缺点对比1.目标管理法（MBO），是指由领导和员工共同确定详细的绩效目标，并且定期检查完成目标进展状况的一种管理方式，由此而产生的嘉奖或惩罚则依据目标的完成状况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理法在医院
45、绩效考核中的优缺点。优点：充分调动医务人员主动性，尽可能地提高工作效率和病人收治，保持医院业务指标短期快速发展。缺点：制定工作安排和工作目标有肯定难度；难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策供应依据；以结果为导向导致评估业绩不全面；公立医院公益性受到肯定挑战，医务人员简单片面追求个人利益最大化，忽视病人诉求，降低医疗质量；不利于医院长远发展。2.平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评，对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4个维度的平衡。平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点：平衡计分卡反
46、映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展。缺点：指标体现过多，确定绩效的衡量指标工作量较大，非财务指标较难确定；动态性相对较差，保持平衡计分卡随时更新与有效须要耗费大量的时间和资源。二、医院绩效管理制定原则沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来，针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标，重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满足度、住院天数
47、、费用水同等要素，每年度调整一次指标值，逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满足指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标，通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、平安、服务、效率、技术创新水平，呈现医院的战略轨迹，实现绩效提高的目标过程。详细原则有：坚持集中核算、统一管理的原则；坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则；坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则；坚持效益优先、相对合理、兼顾公允、优劳优得的原则。三、收入归集为干脆收入和间接收入1.干脆收入。科室发生的与他科无关的收
48、入为科室干脆收入，100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。2.间接收入。（1）临床科室开出医技科室检查单据，按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入，含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。（2）临床科室之间开出单据，按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入：手术费80、西药2、中药2%、高值耗材（指在手术室运用）1%。（3）手术室收入为:手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室,病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。四、成本归集分为干脆成本和间接成本。干脆成本分固定成本和变动成本，间接成本主要指医院管理费用。1.干脆成本。（1）固定成本项目：包括人力资源成本、设备折旧费、修理基金（按实际发生修理费用摊成本）、房屋租金。（2）变动成本项目包括：低值易耗品、医用