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1、绩效管理与绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡2009年年8月月24日日2021/10/11为了配合公司实施的战略管理、全面预算管理，改进和完为了配合公司实施的战略管理、全面预算管理，改进和完善企业的绩效管理系统，公司近期聘请外部专家就绩效管理善企业的绩效管理系统，公司近期聘请外部专家就绩效管理的相关内容对高层管理人员进行了一次培训。的相关内容对高层管理人员进行了一次培训。从本次培训的情况看，由于各位高管的从业经历各不相同，从本次培训的情况看，由于各位高管的从业经历各不相同，曾经服务过的企业业务、规模差异也较大，因此对绩效管理曾经服务过的企业业务、规模差异也较大，因此对绩效管理的理解也各不相同，通过
2、一次培训很难统一认识、达成共识，的理解也各不相同，通过一次培训很难统一认识、达成共识，这种状况不利于公司绩效管理系统的改进和完善。这种状况不利于公司绩效管理系统的改进和完善。本人本人2006年在惠州铜箔组织过一次关于绩效管理的培训，年在惠州铜箔组织过一次关于绩效管理的培训，现将培训资料整理后与大家分享，以期共同加深对绩效管理现将培训资料整理后与大家分享，以期共同加深对绩效管理的理解，掌握其精髓和实施要点。的理解，掌握其精髓和实施要点。2021/10/12一、基本概念一、基本概念1 1、绩效、绩效 管管理理学学中中的的一一个个名名词词往往往往会会有有许许多多不不同同的的解解释释或或定定义义，“绩
3、绩效效”这这个个名名词词也也是是一一样样，有有着着许许多多不不同同的的解解释释和和定定义义。例如：例如：绩绩效效=完完成成了了工工作作任任务务；绩绩效效=结结果果或或产产出出；绩绩效效=行行为为；绩绩效效=结结果果+过过程程（行行为为）；绩绩效效=做做了了什什么么（实实际际收收益益）+能做什么（预期收益）等等。能做什么（预期收益）等等。按照目前大多管理文献的定义，以及按照目前大多管理文献的定义，以及大多企业的管理实践，将大多企业的管理实践，将“绩效绩效”定义为：定义为：工作成果工作成果+工作过程（行为）工作过程（行为）2021/10/13绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织
4、运行效率和结果进行控制与掌握的过程绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程22 2、绩效管理、绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制的过程。段对组织运行效率和结果进行控制的过程。3 3、绩效管理的层次、绩效管理的层次 就就一一个个组组织织而而言言，绩绩效效包包括括组组织织绩绩效效、团团队队绩绩效效和和个个人人绩绩效效。因因此此，绩绩效效管管理理也也相相对对分分
5、成成组组织织绩绩效效管管理理、团团队队绩绩效效管管理理和和个个人人绩绩效效管管理三个层次。理三个层次。2021/10/14 4 4、绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是根据企业战略规划确定企业年度绩效管理的基本流程是根据企业战略规划确定企业年度经营目标，然后将企业年度目标分解到下属组织或部门，部经营目标，然后将企业年度目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断地提出绩效改进计划，以达到绩效绩效跟踪与辅导，并不断地提出绩效改进计划，以达到绩效目标，实现绩效提升。目
6、标，实现绩效提升。绩绩效效管管理理的的具具体体程程序序分分为为四四个个环环节节：绩绩效效计计划划（期期初初）、绩绩效效辅辅导导（期期中中）、绩绩效效考考评评（期期末末）和和绩绩效效结结果果运运用用（应应用用）。绩绩效效管管理理是是一一个个持持续续不不断断的的循循环环过过程程，在在这这个个过过程程中中，它它不不仅仅关关注注达达成成的的结结果果，更更强强调调目目标标、辅辅导导、考考评评和和反反馈馈（达成结果的过程）。（达成结果的过程）。2021/10/15持续改进持续改进部部门门目目标标确确定定个个人人目目标标确确定定考考核核沟沟通通反反馈馈Y Y行行为为标标准准N N绩效管理循环绩效管理循环目标
7、设定目标设定部门会议等形式部门会议等形式考核双方考核双方沟通确认沟通确认部门目标分解部门目标分解部门经营检讨部门经营检讨企业战略企业战略计划调整计划调整个人考核个人考核指标确定指标确定绩效辅导绩效辅导过程过程企业目企业目标设定标设定绩效管理流程图绩效管理流程图考核结考核结果应用果应用2021/10/16 5 5、绩效计划、绩效计划 是是上上一一级级主主管管（以以下下简简称称“管管理理者者”）和和其其下下属属员员工工（下下简简称称“员员工工”）共共同同探探讨讨以以确确定定员员工工考考核核期期内内应应该该完完成成什什么么工工作作和和什什么么样样的的绩绩效效（绩绩效效目目标标）才才是是满满意意的的绩
8、绩效效的的过过程程。绩绩效效计计划划是是绩绩效效管管理理的的起起点点，是是绩绩效效管管理理中最重要的环节。中最重要的环节。6 6、绩效辅导、绩效辅导 是是管管理理者者通通过过辅辅导导的的形形式式，帮帮助助员员工工不不断断改改进进工工作作方方式式和和提提高高工工作作技技能能，随随时时纠纠正正员员工工行行为为与与目目标标的的可可行行性性偏偏离离，协协调调、调调配配相相关关资资源源，并并对对计计划划目目标标进进行行跟跟踪踪与与修修改改，使使员员工工最最终终达达成成绩绩效效目目标标的的过过程程。绩绩效效辅辅导导是是连连接接绩绩效效计计划划与与绩绩效效考考评评的的中中间间环环节节，其其重重要要性性仅仅次
9、次于于绩绩效计划。效计划。2021/10/17 7 7、绩效考评、绩效考评 指指管管理理者者以以客客观观的的事事实实为为依依据据，对对员员工工绩绩效效周周期期内内的的工工作作业业绩绩（绩绩）、职职业业能能力力（能能）、职职业业道道德德（德德）和和工工作作态态度度（勤勤）进进行行系系统统的的分分析析、考考核核和和评评价价的的过过程程。绩绩效效考考评评是是绩绩效效管管理理的的环环节节之之一一，是是对对绩绩效效周周期期内内员员工工绩绩效效的的总总结结和和反反映映，但但它它反反映映的的是是过过去去的的绩绩效效，而而绩绩效效管管理理则则注注重重未未来来绩绩效效的的提提升。升。8 8、绩效考评结果的应用、
10、绩效考评结果的应用 指依据考评结果进行奖惩、职位的调整等。指依据考评结果进行奖惩、职位的调整等。2021/10/18工作业绩工作业绩薪酬薪酬工作能力工作能力职位职位工作态度、工作态度、去留去留职业操守职业操守主要决定主要决定次要决定次要决定2021/10/19评估目的评估目的评估内容评估内容奖金分配奖金分配业绩或业绩业绩或业绩+态度态度工资核定工资核定业绩业绩+态度态度+能力能力任职考核（任期、试用期、考任职考核（任期、试用期、考察期）察期）业绩业绩+态度态度+能力能力职务调整职务调整业绩业绩+态度态度+能力能力+适应能力适应能力+人品人品绩效考评在内部管理的应用绩效考评在内部管理的应用202
11、1/10/110二、绩效目标二、绩效目标企业绩效目标的设定，是通过确定关键成功因素，设立企业绩效目标的设定，是通过确定关键成功因素，设立关键绩效指标来实现的。关键绩效指标来实现的。1 1、关键成功因素、关键成功因素（CSFCSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。定性描述。2 2、关键绩效指标、关键绩效指标（KPIKPI）关键成功因素（关键成功因素（CSF CSF）由关键绩效指标（）由关键绩效指标（KPI KPI）进行）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用定量（即使其可以计算和测量）。使用CSFCSF和和KPIKPI，使
12、得战略，使得战略目标可以计划、测量，因此，就可以控制战略目标目标可以计划、测量，因此，就可以控制战略目标2021/10/1113 3、KPIKPI设计原则设计原则KPI设计的设计的SMART原则：原则：SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTimebound，代表，代表“有时间限制有时间限制”2021/10/112 三、绩效管理工具三、绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡 （一）什么是平衡计分卡（一）什么是平衡计分卡 19
13、921992年，哈佛上学院年，哈佛上学院罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰教授和复兴方案公教授和复兴方案公司总裁司总裁戴维戴维诺顿诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。该论文是根据他们为期一年对绩效管理一个新模式的文。该论文是根据他们为期一年对绩效管理一个新模式的研究结果而撰写。研究结果而撰写。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的后的1010年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也由许年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也由许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平多善于创新的公司将这个方法
14、延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可以操作的目标、衡量指标和目标值上。到可以操作的目标、衡量指标和目标值上。2021/10/113（二）平衡计分卡基本要素二）平衡计分卡基本要素平衡计分卡包括多个基本要素：平衡计分卡包括多个基本要素：角角度度角角度度是是观观察察组组织织和和分分析析战战略略的的视视点点或或镜镜头头，每每个个角角度度都都 包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。目目标标目目标标是是由由公公司司战战略略分分解解出出来来的的关关
15、键键战战略略目目标标。每每一一个个战战略目标都包括一个或多个绩效指标。略目标都包括一个或多个绩效指标。绩绩效效指指标标指指标标是是衡衡量量公公司司目目标标实实现现结结果果的的定定量量（或或定定性性/主主观观）的尺度。的尺度。目标值目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行行动动方方案案行行动动方方案案和和项项目目类类似似，它它由由一一系系列列相相关关的的任任务务或或行行动组成，目的是达到每一个指标的期望目标值。动组成，目的是达到每一个指标的期望目标值。任务任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。2
16、021/10/114 1 1、角度、角度 平平衡衡计计分分卡卡体体系系使使用用不不同同角角度度来来组组织织公公司司的的目目标标，大大大大改改进进了了公公司司的的战战略略管管理理框框架架。平平衡衡计计分分卡卡通通用用的的四四个个角角度度是是：财财务务、客客户户、流流程程、学学习习/成长。成长。财务角度：财务角度：为了在财务上取得成功，我们在股东面为了在财务上取得成功，我们在股东面前应该如何表现？前应该如何表现？顾客角度：顾客角度：为了树立公司形象，我们在为了树立公司形象，我们在顾客面前应该如何表现？顾客面前应该如何表现？内部流程角度：内部流程角度：为为了了使使我我们们的的股股东东和和顾顾客客满满
17、意意，我我们们应应该该在在那那些些业业务务环环节节上上做做得得更好？更好？学习和成长角度：学习和成长角度：为为了了树树立立公公司司的的形形象象，我我们们如如何何保保持持不不断改进和成长的能力？断改进和成长的能力？从四个角度平衡定义企业战略从四个角度平衡定义企业战略远 景 与 战 略 2021/10/1152、目标、目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案任务任务平平衡衡计计分分卡卡最最大大的的益益处处就就是是把把目目标标、指指标标、目目标标值值和和行行动动方方案案联联系系起起来来。在在中中国国公公司司，还还应应当当再再加加上上任任务务，这这样样才才能能够够确确保保平平衡衡计计分分卡卡落落实实到
18、到具具体体的的行行动动。这这里里的的任任务务只只包包括括对对战战略略执执行行或或者者方方案案成成功功实实施施具具有有关关键键作作用用的任务。的任务。每每一一个个角角度度都都应应该该包包括括一一个个或或几几个个目目标标。对对于于公公司司平平衡衡计计分分卡卡的的每每一一个个目目标标，高高层层管管理理者者都都要要设设定定至至少少一一个个或或几几个个绩绩效效指指标标。每每一一个个指指标标必必须须要要明明确确它它的的目目标标值值。行行动动方方案案指指的的是是为为实实现现目目标标和和达达到到目目标标值值而而单单独独设设计计的的行行动动项项目目计计划划。行行动动方方案案要要包包括括以以下下步步骤骤：确确立立
19、关关键键任任务务，跟跟踪踪关关键键任任务务的的进进行行，以以确确保保行行动动方方案案的的实实施施。下下图示意了战略与任务的链接。图示意了战略与任务的链接。2021/10/116明晰企业战略和要注意的关键绩效领域明晰企业战略和要注意的关键绩效领域明确各个角度的目标明确各个角度的目标设定各个指标的目标值设定各个指标的目标值设定各个目标的绩效指标设定各个目标的绩效指标明确达到目标值的行动方案明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务定义各个行动方案的任务 链接战略和任务链接战略和任务2021/10/117 （三）平衡计分卡和战略图（三）平衡计分卡和战略图 平平衡衡计计分分卡卡方方法法提提供供了了
20、一一个个帮帮助助企企业业高高层层管管理理者者建建立立战战略略的的工工具具，那那就就是是企企业业战战略略因因果果图图。战战略略图图形形象象地地表表现现了了企企业业绩绩效效的的关关键键目目标标以以及及它它们们之之间间的的重重要要关系。关系。这这些些图图表表画画出出了了企企业业战战略略与与如如何何实实施施战战略略的的重重要要因因素素之之间间的的假假定定关关系系；表表明明了了财财务务目目标标和和非非财财务务目目标标之之间间的的假假定定因因果果关关系系；同同时时，也也揭揭示示了了结结果果指指标标和和绩绩效效驱驱动动指指标标指指标标之之间间的的因因果果联系。联系。战战略略图图是是一一张张描描绘绘战战略略的
21、的逻逻辑辑化化及综合的基础架构。及综合的基础架构。2021/10/118学习学习/成长成长财务财务客户客户绩效指标绩效指标目标市场目标市场价值定位价值定位滞后指标滞后指标常见主题和目标常见主题和目标增加收入增加收入提提高高生生产产力力和和效效率率，降低成本降低成本滞后指标滞后指标增增加加、保保留留和和满满足足客户（目标市场）客户（目标市场）创创新新.运运作作优优异异.客户服务客户服务领先指标领先指标领先指标领先指标产品开发产品开发树立品牌树立品牌开开发发和和改改进进客户关系客户关系改改进进运运作作和和供应链流程供应链流程服务客户服务客户流程流程领先领先/滞后指标滞后指标开发关键能力开发关键能力
22、改善公司文化，改善公司文化，促进战略执行促进战略执行改善信息获取环境改善信息获取环境领先领先/滞后指标滞后指标领先领先/滞后指标滞后指标领先领先/滞后指标滞后指标 常见战略架构图提升公司价值提升公司价值2021/10/119 图中：常见的战略主题和目标图中：常见的战略主题和目标财财务务在在增增加加收收入入、提提高高生生产产力力和和效效率率以以及及降降低低成成本之间取得平衡；本之间取得平衡；客客户户在在拥拥有有不不同同价价值值定定位位的的各各目目标标市市场场之之间间取取得得平衡；平衡；流流程程明明确确哪哪些些核核心心流流程程对对于于企企业业成成功功兑兑现现客客户户承承诺诺是是至至关关重重要要的的
23、，同同时时保保证证其其他他重重要要的的流流程程能能满满足足需需求求和期望；和期望；学学习习/成成长长企企业业在在注注重重能能力力发发展展、改改善善信信息息获获取取环环境境和和在在实实现现公公司司战战略略的的关关键键方方面面改改善善企企业业文文化化等等几几方方面要达到平衡。面要达到平衡。2021/10/120 把把上上述述主主题题和和目目标标与与绩绩效效指指标标联联系系起起来来，绩绩效指标包括：效指标包括：滞后指标滞后指标反映某一关键目标的过去绩效指标；反映某一关键目标的过去绩效指标；领领先先指指标标对对某某一一关关键键结结果果目目标标起起到到驱驱动动作作用用或有重大影响的指标。或有重大影响的指
24、标。上上图图为为呈呈现现企企业业总总战战略略以以及及相相关关的的细细节节提提供供了一个模型。了一个模型。企业的详细战略图可以直观企业的详细战略图可以直观表达企业战略的基本要素即主要的表达企业战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域（可归纳出角度中的重点关注区域（可归纳出 CSF）。）。2021/10/121四、绩效指标体系的构建四、绩效指标体系的构建实施绩效管理，许多高层管理人员感觉最难的事情之一，实施绩效管理，许多高层管理人员感觉最难的事情之一，就是构建符合本企业实际的绩效指标体系。就是构建符合本企业实际的绩效指标体系。平衡计分卡
25、是构建企业绩效指标体系的最好工具。平衡计分卡是构建企业绩效指标体系的最好工具。（一）（一）绩效绩效指标体系（指标体系（指标体系（指标体系（KPIKPI）的构建思想）的构建思想）的构建思想）的构建思想2021/10/122工具：平衡计分卡工具：平衡计分卡企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划关键成功因素（关键成功因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标2021/10/123事业部战略目标事业部战略目标集团总部战略目标集团总部战略
26、目标集团总部集团总部CSF/KPI事业部事业部CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系（二）集团管控模式下的绩效指标（二）集团管控模式下的绩效指标（KPI）体系）体系2021/10/124五、绩效管理实例五、绩效管理实例联合铜箔联合铜箔2007年平衡计分卡建立年平衡计分卡建立（一）（一）
27、*公司战略规划（公司战略规划（3-5年）年）略。略。（二）（二）2007年的战略重点年的战略重点就现有的就现有的2100吨吨/年生产线而言，年生产线而言，2006年满负荷生产，已经基本上达年满负荷生产，已经基本上达到最大产能。那么，今后几年，现有生产线的主要战略任务就是提升企到最大产能。那么，今后几年，现有生产线的主要战略任务就是提升企业价值，为股东获取最大回报。业价值，为股东获取最大回报。（三）（三）2007年目标（各角度）年目标（各角度）基于年度战略重点，基于年度战略重点，2007年的主要财务目标应当为净利润、现金流。年的主要财务目标应当为净利润、现金流。以此来分析因果关系，设定其他角度目
28、标、指标，建立公司平衡计分卡。以此来分析因果关系，设定其他角度目标、指标，建立公司平衡计分卡。2021/10/125投资回报投资回报净现金流目标净现金流目标净利润目标净利润目标市场份额市场份额客户客户满意度满意度客户服务客户服务能力能力采购采购可靠性可靠性员工员工流失率流失率员工员工能力培养能力培养新技术、新产新技术、新产品品提升公司价值提升公司价值财财务务流流程程学学习习/成成长长客客户户 联合铜箔联合铜箔20072007年公司层面平衡计分卡年公司层面平衡计分卡合同合同履约率履约率生产生产可靠性可靠性质量检验质量检验保障能力保障能力赊账规则、赊账规则、应收款控制应收款控制成本成本控制能力控制
29、能力关键人才关键人才引进引进绩效绩效管理体系管理体系过程过程控制力控制力技术技术支持能力支持能力各产品销售各产品销售目标（量、价）目标（量、价）2021/10/126上图的因果关系是：上图的因果关系是：1、2007年公司的战略重点和目标是为股东获取最大的资金回报，这年公司的战略重点和目标是为股东获取最大的资金回报，这一目标可分解出以下指标（滞后型指标或结果型指标）：一目标可分解出以下指标（滞后型指标或结果型指标）：利利润、净现金流等。润、净现金流等。2、要实现年度战略目标，在内部流程和学习、要实现年度战略目标，在内部流程和学习/成长角度的关键成功因成长角度的关键成功因素（素（CSF）为：）为：
30、采购可靠性、生产可靠性、过程控制力、质检保障能力、客户服务能采购可靠性、生产可靠性、过程控制力、质检保障能力、客户服务能力、技术支持能力、成本控制能力、创新（这里仅列出了技术、产品创力、技术支持能力、成本控制能力、创新（这里仅列出了技术、产品创新）、员工能力提升等。新）、员工能力提升等。这些关键成果因素可以分解成具体的关键绩效指标（这些关键成果因素可以分解成具体的关键绩效指标（KPI），而这些），而这些关键绩效指标基本上都是领先型指标或驱动型指标（见后表）。关键绩效指标基本上都是领先型指标或驱动型指标（见后表）。3、内部流程和学习、内部流程和学习/成长角度的关键绩效指标的达成，保证了在客户成长
31、角度的关键绩效指标的达成，保证了在客户角度各项关键绩效指标的实现。如市场份额、客户满意率、合同履约率角度各项关键绩效指标的实现。如市场份额、客户满意率、合同履约率等。这些指标多为滞后型指标或结果性指标。等。这些指标多为滞后型指标或结果性指标。2021/10/1274、上图是根据各目标、关键成功要素、指标间的假定因果关系绘制、上图是根据各目标、关键成功要素、指标间的假定因果关系绘制的，揭示了它们之间的因果联系。的，揭示了它们之间的因果联系。例如：例如：净利润净利润销售目标（符合销售目标（符合价格要求的）价格要求的）市场份额市场份额客户满意度客户满意度成本控制能力成本控制能力客户服务能力客户服务能
32、力生产可靠性生产可靠性合同履约率合同履约率质量保障能力质量保障能力技术支持能力技术支持能力采购可靠性采购可靠性过程控制能力过程控制能力（四）（四）2007年公司层面的绩效指标年公司层面的绩效指标依据上图，我们可以提炼出依据上图，我们可以提炼出2007年联合铜箔公司层面的绩效指标，年联合铜箔公司层面的绩效指标，用于对公司高层管理团队的考核。用于对公司高层管理团队的考核。例如：净利润、净现金流、销售收入、应收帐款、存货、市场份额、例如：净利润、净现金流、销售收入、应收帐款、存货、市场份额、客户满意率等。客户满意率等。2021/10/128（五）（五）2007年主管领导、部门的绩效指标（示例）年主管
33、领导、部门的绩效指标（示例）各各产产品品销销售售计计划划锂锂电电箔箔标标准准箔箔超超厚厚箔箔指标值指标值指标指标考核周期考核周期指标承担人员、部门指标承担人员、部门销量销量产量产量定价定价基准基准销量销量产量产量销量销量产量产量定价定价基准基准定价定价基准基准主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部月、年月、年月、年月、年月、年月、年考核人、考核人、考核部门考核部门月、年月、年月、年月、年月、年月、年主管副总、生产部主管副总、生产部主管副总、生
34、产部主管副总、生产部主管副总、生产部主管副总、生产部月、年月、年月、年月、年月、年月、年2021/10/129合同合同履约率履约率指标值指标值指标指标考核周期考核周期指标承担人员、部门指标承担人员、部门主管副总、生产部、技主管副总、生产部、技术部术部主管副总、质量部主管副总、质量部主管副总、生产部主管副总、生产部主管副总、业务部主管副总、业务部月、年月、年月、年月、年月、年月、年考核人、考核人、考核部门考核部门月、年月、年月、年月、年月、年月、年合同合同履约率履约率采购采购可靠性可靠性原材料原材料交期指数交期指数生产生产可靠性可靠性产品交产品交期指数期指数过程控过程控制能力制能力理化检测理化检
35、测及时率及时率设备设备故障率故障率作业指导作业指导书有效率书有效率主管副总、生产部、工主管副总、生产部、工程部程部主管副总、技术部主管副总、技术部2021/10/130指标值指标值指标指标考核周期考核周期指标承担人员、部门指标承担人员、部门主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部总经理、相关部门总经理、相关部门主管副总、生产部主管副总、生产部月、年月、年月、年月、年月、年月、年考核人、考核人、考核部门考核部门月、年月、年月、年月、年财务总监、财务部财务总监、财务部成本控成本控制能力制能力主要主要原材原材料成料成本本制造成本制造成本（分解）（分解）管理费用管理费用（分解）
36、（分解）营业费用营业费用财务费用财务费用采购采购成品率成品率主管副总、相关部门主管副总、相关部门技改项目技改项目主管副总、工程部主管副总、工程部年年月、年月、年2021/10/131（六）销售部门内部绩效指标分解（示例）（六）销售部门内部绩效指标分解（示例）锂锂电电箔箔指标值指标值指标指标考核周期考核周期指标承担人员指标承担人员销量销量定价定价基准基准销量销量销量销量定价定价基准基准定价定价基准基准月、年月、年考核人、考核人、考核部门考核部门月、年月、年月、年月、年月、年月、年月、年月、年月、年月、年关关键键大大客客户户一一般般客客户户新新增增客客户户分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人分解到业务员个人2021/10/132注：以上注：以上*公司平衡计分卡的设计，仅是本人的初公司平衡计分卡的设计，仅是本人的初步思考，有待完善。步思考，有待完善。2021/10/133