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1、组织行为学的相关内容 一、组织行为学的理论基础 二、组织行为学的发展过程 时代 代表人物 主要观点 具体实例 早期实践时代（19 世纪初）1、罗伯特.欧文 2、亚当.斯密 1、关注雇员需求，拒绝雇佣童工，重视改善工人的劳动条件 2、以制针为例说明劳动分工的优势，即分工能提高效率 2、(制针)10 个工人每人分担一项具体工作，每 天 能 生 产48000 根针。若各自为政，一天不一定生产 10 根针。古典理论时代（19 世纪末 20 世纪初）1、泰勒 2、法约尔 3、韦伯 1、提倡激励工资制度，确定了科学管理的四条原则（作业层面）。2、关注的焦点为整个组织，提出管理的五个环节：计划、组织、指挥、
2、协调和控制，归纳了管理的 14 条原则。3、提出职权结构理1、搬运生铁的实验（提高每天的工资水平激励有体力剩余能力的工人，实现了搬运生铁工作量的提高）生物学 生理学 工程学 人事管理学 组织管理学 心理学 人类学 社会学 政治学 经济学 历史学 心理学 人事心理学 组织心理学消费心理学 工程心理学 管理心理学 管理学 行为科学 自然科学 社会科学 组织行为学 论，提出有明确定义的等级和详细的规划和制度以及非个人关系的组织形式。行为学派时代（20 世纪 20 年代中后期）1、梅奥 2、马斯洛 3、麦格雷格 1、员工是社会人，企业除了正式组织外还有非正式组织，提高生产效率取决于员工的工作态度和满意
3、度。2、五需要层次理论 3、X、Y 理论 1、霍桑试验（照明实验、福利实验、访谈实验）现代理论时代 1、孔茨 2、巴纳德 3、西蒙 4、德鲁克 5、卢桑斯 1、将管理过程和职能作为研究对象，提出管理人员的职能是共同的。2、对管理的组织进行研究，以协作系统为核心，论述组织内部均衡和外部相适应的条件。3、强调决策和决策者在管理中的作用，认为决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策，且决策是一个复杂的过程。4、是经验主义学派的代表人物，认为管理的任务使工作有生产性、员工有成就感，对社会有责任感，并提出了目标管理。5、是权变管理学派的代表人，强调企业的外部环境、内部条件对企业活动的影响，针对不同情况寻求最
4、适合的管理方案和方法。三、个体行为的解释理论 理论 代表者 内容观点 应用 尝试错误理论 桑代克 1898 年桑代克以猫做实验得出尝试-错误学习的基本规律。试用期允许员工犯错误（硅谷的创业文化:宽容,允许失败）。新行为主义（20 世纪 30 年代）斯金纳（行为心理学家）、托尔曼和赫尔等 长期致力于研究鸽子和老鼠的操作性条件反射行为，提出了“及时强化”的概念以及强化的时间规律。承认有机体的内部心理活动对行为的作用，承认在刺激反应间存在一个中介变量，即“SOR”（刺激个体心理行为反应）。管理中要关注员工的心理作用 群体动力理论 卡特勒温：德国的心理学家，是社会心理学领域的开拓者，在西方被称为“当代
5、实验社会心理学之父”，以研究人类动机和团体动力学而著名。不同的人对同一环境可能产生不同的行为，同一个人对不同环境可能产生不同行为。注重心理和环境对个人行为的影响 个人行为的假设理论 麦格雷戈 美国麻省理工学院教授在 1960 年出版的企业的人性问题一书中提出了关于企业中。（管理者）“经济人”假设：重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人的假设：重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。“自我实现人”的假设：把注意的重点 从人的身上转移到工作环境上。领导者应树立正确的人性观念，有针对性地采取管理措施，把适应和提高结合起来。对一线工人采取的管理措施，并对工程技术人员和
6、机关工作人员的管理措施。四、群体行为理论 理论 代表者 内容观点 应用 群体动力理论 德国心理学家卡特勒温 群体是一种非正式组织，是由活动、相互影响、以及情绪三个相互关联的要素组成；群体的存在和发展有自己的目标；群体的内聚力可能会高于正式组织的内聚力；群体有自己的规范；群体的结构包括群体领袖、正式成员、非正式成员、以及孤立者。注意组织中非正式关系群体的影响 敏感训练理论 布雷.德福 为处理组织中人与人之间的关系，提出了敏感训练，通过模拟工作环境，使受训者在群体学习环境中相互影响，明确受训者在群体中自己的地位和责任，加强对自己的感情和情绪的敏感性以及人际关系处理的敏感性，从而改进个人和团体的行为
7、，以提高工作效率，满足个人需要。五、领导理论（1）领导特质理论阶段（20 世纪初期至 20 世纪 40 年代）代表者 内容观点 美国心理学家吉布 领导者应具备以下七项天生的品质特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏锐 美国心理学家斯托格迪尔 归纳了领导者的品质特征：身体特征：身高、体重、外貌；智力特征：判断力、果断性、口才、知识；社会背景特征：社会经济地位、学位、学历；个性特征：自信、正直、独立、进取、民主、创造；工作特征：高成就需要、责任感、主动、创新；社交特征：合作、诚实、善交际 美国鲍莫尔教授 合作精神、决策才能、组织能力、恰当地授权、善于
8、应变、勇于负责、敢于创新、敢冒风险、尊重他人、品德超人 美国管理大师德鲁克 善于处理和利用自己的时间、注重贡献、善于发现和用人之所长、分清工作的主次、做有效的决策 美国心理学博士格尔曼 高情商等于好表现，即成功的领导者必须具备高度的情感智商。（2）领导行为理论（20 世纪 50 年代）理论 代表者 内容观点 领导行为四分图理论 美国俄亥俄州立大学斯托格迪尔、弗莱西曼 对人的关心和对组织效率的关心两大类。以工作为中心，指领导为了实现工作目标，规定自己和下属的任务,包括组织设计、制定计划和程序、明确责任关系、建立信息途径、确立工作目标。以人为中心指以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛，尊重下级
9、意见，注意下属感情和问题等。方格图理论 美国行为科学家布莱克和莫顿 团队型管理是 20 世纪美国大部分领导者的领导风格。他们行为果断，在分析问题、制定决策和采取行动等方面发挥领导作用，积极处理与下属之间的摩檫，利用批评提高工作效率。领导风格连续统一体理论 坦南鲍姆和施密特 领导方式的选择取决于三方面的因素：领导者本身，如价值观念、思想体系、对下属的信任、性格爱好和在不确定环境中的安全感；下属方面，如下属的期望；环境，如组织的类型、问题的性质和时间的压力。在已知这些因素的情况下，就可以沿着一条从“以领导为中心”到“以下属为中心”的连续流，来仔细观察领导行为。四种领导体制 美国密歇根大学利克特 领
10、导者要考虑下属的处境、想法和希望，支持下属实现其目标的行动，让下属认识到自己的价值和重要性，认识到他们在工作中的经验和接触有助于实现他们的个人价值。（3）领导权变理论阶段（20 世纪 60 年代开始）理论 代表者 内容观点 领导权变理论 美 国 管 理学 家 菲 德勒 任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能，或者努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。（改变）领导生命周
11、期理论 赫赛和布兰查德 管理者的四种领导方式：告知（高任务低关系），领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为；推销（高任务高关系），领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与（低任务高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权（低任务低关系），领导者提供极少的指导与支持。领导归因理论 米切尔 研究的是领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其病因，并根据病因如何采取适当的领导行为的问题。该理论的启发是：如果领导能够对症下药，客观正确地观察下属的有关情况，并尽可能消除偏见，以能做出正确的归因。魅力型领导理论 本尼斯、康格和凯南格 魅力型领导应有令人折服
12、的远见和目标意识，能为此目标进行全身心的投入和奉献，并能清晰表达目标并使下属明确理解的能力，自信心很强。变革型领导理论 巴纳德.巴斯 领导者可分为交易型领导者和变革型领导，测量和研究之后发现变革型领导比交易型领导更为有效。团队领导模型 休斯 从输入、过程、输出三个方面系统地分析了影响领导有效性的各种因素，最后宣称领导者的作用在于明确并关注团队的需要，以保证团队的有效性。三维领导模型 美 国 经 理发 展 协 会主 席 詹 姆斯.波特 该理论认为商业、领导艺术、个人效率和技巧都是领导中的基本部分，一个经理不仅应是一个完美的商业专家，而且还必须成为一名有效的领导者，并有杰出的个人效率技巧。六、激励
13、理论 理论 代表者 内容观点 应用 需求层次理论 马斯洛 每个人都有五层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性进行激励。双因素理论 美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，以及职务上的责任感。管理者
14、应该运用各种手段，例如调整工作的分工，实行工作内容丰富化来增加员工的兴趣，千方百计使员工满意自己的工作。不同国家、地区和时期，激励因素是各不相同的，应灵活加以确定。期望理论 佛隆 期望理论认为有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力-绩效、绩效-奖赏、奖赏-个人目标。核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。管理者一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效用大的项目或手段。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力
15、能实现的。公平理论 亚当斯 该理论主要讨论薪酬的公平性对人们工作积极性的影响，认为工作积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。必须将相对报酬作为有效激励的方式，尽可能实现相对报酬的公平性。X 和 Y 理论 道 格 拉斯麦格雷戈 管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y 理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为 管理者倾向于在管理中实行以人为中心、宽容的、明主的管理方式，使员工目标和组织目标结合起来，为员工发挥智慧和潜能创造有利的条件。强化理论 斯金纳 认为人的行为是其所受
16、刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化的时间安排（固定间隔：按周、月付薪金）或者不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定数字之后则给强化（如计件工资）。ERG 理论（成长理论）奥尔德弗 认为人的需要总结为生存需要（生理和物质需要）、关系需要（人在工作中相互间的关系和交往的需要）和成长需要（个人自我发展和自我完善的需要）（均与需求层次理论相联系）成就需要激励理论 麦克利 认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要：成就需要、权力需要、归属需要。对于主管人员来讲，成就需要很强烈。综合激励模式理论（波特劳勒模式）波特和劳勒 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受个人觉察出来的努力和受奖励的概率的影响；个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受个人能力以及对任务的了解和理解的程度；个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，剔除主观评估因素；个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉；个人是否满意以及满意的程度将会反馈其下一个任务的努力过程中。