《汽车企业并购案例分析.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汽车企业并购案例分析.pdf（7页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 汽车企业并购案例分析 本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March 汽车企业并购案例分析 姓名：学号：一、并购背景 1、韩国双龙汽车公司简介 双龙公司创办于 1954 年 1 月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。在 1975 年 5 月，双龙公司股票正式上市.自 1983 年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。从 1988 年到 2001 年间，双龙公司经历了成功的技术转让案例，又进军高
2、级汽车领域，又经历了亚洲金融危机的爆发，双龙公司因负债危机不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以 600 万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。双龙目前在海外已经和 92 个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有 12 家在西欧，8 家在东欧，25 家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有 28 家亚太地区代理(包括 5 家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有 9 个 KD 组装厂，1 个在中东，5 个在亚太地区。2、上汽集团简介 上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽
3、车集团之一，2003 年上汽集团以合并销售收入 117 亿美元成功跻身世界 500 强行列，整车销量达万辆，其中主导产品轿车销量达到万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。3、并购原因分析 一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的 SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。双龙汽车公司具有技术和研发的优势，上汽集团拥有资金和市场的优势。上汽集
4、团收购双龙汽车公司部分股权，是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。双龙汽车希望通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资来达到升级现有产品、开发新品的目的。考虑到中国汽车市场的需求结构同韩国差别较小，且中国消费者的购买潜力极大，双龙便将目光锁定在了中国的企业。上汽集团开此先河，首先可以迅速提升技术，加快实现自主品牌汽车生产的步伐，其次可以利用双龙品牌开始尝试开拓国际市场。二、并购过程、并购方式、并购结果 汽集团将获得双龙汽车的股权，并将保留双龙现有的管理层和员工，以及在韩国的工厂。上汽集团还承诺今后几年将对双龙投资不少于 10 亿美元，以扩展产品线。而双龙汽
5、车也会把一些核心技术如发动机制造技术等转让给上汽集团。在上汽并购双龙的过程中，双龙的工会一度采取强硬的抵触态度，但现在这一问题在协议中已基本解决。上汽集团今后还会通过其它形式，再获得部分双龙的股权，最终达到控股的目的。上汽收购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比如双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度，比如韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心理上的优越感，韩国公会的强势力量
6、等）。双龙生产每辆汽车的人工费达 600 万韩元（约合人民币 30000 元），占汽车价格的 20%以上，是业界平均水平的两倍。在这种成本结构下，面临金融危机带来的经济衰退，只有采取减员增效的方法救双龙，但是双龙工会的强硬态度使得双龙获救的机会几乎等于零。只要对方让步，上汽还有机会拯救双龙，但也可能是投入了更多资金打了水漂。双龙工会的完全不合作态度使得这种风险看上去非常大。我认为，双龙事件应上升到政府高度，由两国政府合作，给出妥当的让上汽与双龙工会都能接受的解决办法，上汽可以在事件平息后，逐步出售在双龙的权益撤出，尽量减少损失。三、并购启示 上汽之前就并购了双龙的两条生产线，但在与双龙进行整合
7、时，还是出现了很多常见的问题，说明此前的合作还不够深入，双方对于对方的理解比较表面化。中国企业海外收购的失败很多都是收购后整合阶段的管理不善导致的。而上汽双龙之间矛盾的最直接的导火索是 2006 年 8 月 11 日上汽宣布聘用通用（中国）前董事长兼首席执行官墨斐为上汽双龙代表理事，替换蒋志伟进驻双龙。墨斐上任提出的解聘 550 名工人的“结构调整方案”直接引起双龙工会与上汽之间的矛盾。引起双龙工会“玉碎罢工”。虽然最终以双方让步而和解，但是 20 天的罢工让双龙汽车已减产万辆左右，损失约 30 亿人民币，这个数字可不是个小数目。双方和解后 2007 年实现了盈利，可能如果没有金融危机的话，双方已经出现了文化协同效应，以后的路会牵手走得很好。但是很不幸的是他们遇到了历史上前所未有的金融危机。遇到危机的时候可以说上汽是想和双龙并肩作战抵御危机的，裁员减少成本是个好办法，但是双龙工会却不依不挠，强势的工会抵制上汽对双龙进行裁员，上汽就无法实现低成本运作，不低成本运作亏损就会越来越多，资方为自己考虑需要裁员，而工会代表的雇员又要维护自己的权益抵制裁员，导致双方的合作无法继续。而矛盾日益激烈，各方面大家都无法承受了，双方也合作不下去了。因此，在经济危机这个外部因素的影响下上汽收购双龙以失败而告终。