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1、提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以 TCL 集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。一、世界跨国并购发展历程 跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的
2、跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的 36%，九十
3、年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在 19871992 年 6 年中约为 52%，19932001 年猛增至 79%。19872001年 15 年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为 74%，也就是说，这 15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。二、中国企业跨国并购案例分析以 TCL 集团为例 中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国
4、并购萌芽于 20 世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，19882003 年我国企业累计跨国并购总金额为 81.39 亿美元，其中绝大部分发生在 1997 年之后。19881996 年，跨国并购年均仅有 2.61 亿美元，而从1997 年开始，并购金额逐渐增加，2003 年高达 16.47 亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了 TCL 集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。（
5、一）TCL 收购德国施耐德公司。2002 年 9 月，TCL 集团以 820 万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于 Tuerkheim 面积达 2.4 万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家 113 年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。此次并购帮助 TCL 获得高达 41 万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于 TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。（二）TCL 与法国汤姆逊合并重组。2003 年 11 月 TCL 集团与汤姆逊
6、集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和 DVD 资产，设立一个合资公司 TTE，TCL 集团将持有该合资公司 67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。TTE 公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约 TCL 进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了 TCL 购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据 TCL集团披露的 2005 年上半年度报告报道资料
7、称，前 6 个月公司利润总额-13.688274 亿元，同比下降 278.79%；净利润-6.926102 亿元，同比下降 285.5%。TCL 集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的 TTE 公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损 3.4378 亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。（三）TCL 牵手阿尔卡特。2004 年 10 月 9 日，TCL 董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球 3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有 7%左右的市场。这是我国
8、手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。TCL 收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，TCL阿尔卡特 2004 年 9 月开始运作，至年底仅 4 个月即告亏258 亿港元；TCL 的手机业务中仅 TCL阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币 6.3 亿元，成为集团主要的亏损源。三、中国企业跨国并购存在的问题 跨国并购是一项非常复杂的工作，需要经过精心的策划和周密的设计。一笔成功的并购交易，不仅考验着企业的实力，更是一场智慧的较量。据科尔尼公司对全球 115 家巨型公司并购案例分析，发现有 58%的并购失败，而对于我
9、国企业的并购行动失败率更是高达80%。本文选择 TCL 公司的案例只是想通过其对处于海外并购热的中国企业指出具体实践中需引起注意的不足之处：（一）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境
10、约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。（二）没有通过整合获得协同效应。并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。TCL 董事长
11、李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL 在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。（三）缺乏拥有跨国并购经验的人才。跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。中国企业在欧洲市场失败的重要原因之一，就是主要的管理人员来自国内，对当地市场行情和劳工不甚了解。TCL 集团宣布并购法国汤姆逊后才开始大规模招聘有国际化背景的中高级经营管理和研发人才，充分说明TCL 跨国经营管理人才匮乏，临时抱佛脚，总是来得太迟，使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面困难重重，从而使并购变得盲目，并购效果不理想。