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1、 人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 目录 第一章企业组织结构设计 9 一、生产企业组织结构范本 9 二、销售企业组织结构范本 10 三、地产企业组织结构范本 11 四、科技公司组织结构范本 12 五、物业公司组织结构范本 13 六、物流公司组织结构范本 14 七、广告公司组织结构范本 15 八、会展公司组织结构范本 16 九、装饰公司组织结构范本 17 十、行政部组织结构 19 十一、后勤部组织结构 19 十二、物业部组织结构 20 十三、销售部组织结构 20 十四、市场部组织结构 21 十五、财务部组织结构 21 十六、生产部组织结构 22 十七、技术部组织结构 22 十
2、八、质管部组织结构 23 十九、设备部组织结构 23 二十、采购部组织结构 24 二十一、运输部组织结构 24 二十二、配送部组织结构 25 二十三、客户服务部组织结构 25 二十四、人力资源部组织结构 26 第二章工作分析与评价 27 一、访谈法与访谈提纲 27 二、观察法与操作样例 31 三、问卷调查法与调查表 33 四、关键事件法与操作样例 39 五、工作日志法与操作样例 40 六、职位排列法 41 七、职级分类法 41 八、要素计点法 42 九、要素比较法 42 十、海氏工作评价系统 43 第三章职位说明书范本 44 一、总经理职位说明书 44 二、营销总监职位说明书 46 三、财务总
3、监职位说明书 47 四、采购总监职位说明书 49 五、生产总监职位说明书 50 六、技术总监职位说明书 51 七、质量总监职位说明书 53 八、工程总监职位说明书 54 九、行政总监职位说明书 55 十、人力资源总监职位说明书 57 十一、总经理助理职位说明书 58 十二、生产经理职位说明书 59 十三、车间主任职位说明书 61 十四、生产班组长职位说明书 62 十五、生产计划专员职位说明书 64 十六、生产调度专员职位说明书 65 十七、设备管理专员职位说明书 66 十八、质检部经理职位说明书 67 十九、来料检验专员职位说明书 68 二十、制程检验员职位说明书 69 二十一、成品检验员职位
4、说明书 70 二十二、技术部经理职位说明书 71 二十三、工艺工程师职位说明书 72 二十四、技术专员职位说明书 73 二十五、研发经理职位说明书 74 二十六、研发工程师职位说明书 76 二十七、研发专员职位说明书 77 二十八、销售经理职位说明书 78 二十九、销售主管职位说明书 79 三十、渠道主管职位说明书 80 三十一、促销主管职位说明书 81 三十二、销售代表职位说明书 82 三十三、市场经理职位说明书 84 三十四、企划主管职位说明书 85 三十五、公关主管职位说明书 86 三十六、市场助理职位说明书 87 三十七、品牌专员职位说明书 88 三十八、调研专员职位说明书 90 三十
5、九、财务经理职位说明书 91 四十、财务主管职位说明书 92 四十一、财务分析主管职位说明书 94 四十二、成本控制主管职位说明书 95 四十三、审计主管职位说明书 96 四十四、融资主管职位说明书 97 四十五、投资主管职位说明书 98 四十六、会计职位说明书 99 四十七、出纳职位说明书 100 四十八、采购经理职位说明书 101 四十九、采购主管职位说明书 102 五十、采购工程师职位说明书 103 五十一、采购专员职位说明书 104 五十二、物流经理职位说明书 105 五十三、运输主管职位说明书 107 五十四、仓储主管职位说明书 108 五十五、物业经理职位说明书 109 五十六、维
6、修主管职位说明书 110 五十七、绿化主管职位说明书 111 五十八、工程经理职位说明书 112 五十九、土建工程师职位说明书 114 六十、水暖工程师职位说明书 115 六十一、电气工程师职位说明书 116 六十二、预算员职位说明书 117 六十三、测量员职位说明书 118 六十四、材料员职位说明书 119 六十五、安全员职位说明书 120 六十六、行政经理职位说明书 121 六十七、办公室主任职位说明书 123 六十八、行政助理职位说明书 124 六十九、行政秘书职位说明书 125 七十、后勤主管职位说明书 126 七十一、车辆主管职位说明书 127 七十二、人力资源经理职位说明书 128
7、 七十三、招聘主管职位说明书 130 七十四、培训主管职位说明书 131 七十五、薪酬主管职位说明书 132 第一章 企业组织结构设计 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。某生产企业组织结构范本（一）研究中心总监 总裁 营销总监 生产总监 总裁办公室 行政总监 财务总监 财务部 研发中心 仓储部 生产部 质量管理部 市场部 销
8、售部 售后服务部 人力资源部 行政部 总务后勤部 采购部 某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。董事会 总裁 技术委员会 财务监控中心 一厂 三厂 采购部 生产部 销售部 技术管理部 质量管理部 财务部 售后服务部 仓储部 战略管理中心 技术研发中心 物资管理中心 行政法律中心 人力资源中心 售后服务中心 营销中心 海外事业部 国内事业部 总裁办公室 车间 车间 车间 班组 班组 班组 二厂 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 地产企业组织结构范本（一）董事会 总经理 监事会 运营总监 财务总监 行政总监 市场总监 投标部 招标部
9、 信息部 企业管理部 销售管理部 企划部 财务部 审计部 人力资源部 行政办公室 销售分公司一 销售分公司三 销售分公司二 销售分公司四 采购部 技术总监 技术质量部 客户服务部 财务科一 财务科二 财务科三 财务科四 董事会 总经理 营销总监 质量管理部 材料设备部 造价管理部 项目经理部 工程技术部 项目开发部 销售管理部 营销策划部 投资发展部 审计部 财务部 行政部 人力资源部 综合办公室 工程总监 财务总监 行政总监 地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。董事会 总经理 营销策划 中心 装修部 预结算部 采购部 战略投资部 法律事务部
10、计划财务部 融资部 审计监察部 人力资源部 行政部 信息资料部 总工室 设计部 工程部 运营 中心 工程管理 中心 行政人力资源中心 财务 中心 项目开发部 销售部 策划部 项目一部 项目二部 项目三部 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。小型物业公司组织结构范本 市场拓展部 财务部 物业管理部 总经理 综合管理部 人力资源部 护卫组 工程组 环境组 董事会 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 分公司 网络部 开发部 技术部 财务部 客服部 行政部 人力资源部 市场部 设计部 业务部 开发一部 开发二部 客户服务 技术支持 设计二
11、部 设计一部 中型物业公司组织结构范本 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。董事会 市场 拓展部 工程 管理部 服务 中心 财务部 秩序 管理部 环境 管理部 质量 管理部 总经理 副总经理 市场发展部 物业管理部 综合事务部 人力资源部 财务中心分公司 A 分公司 B 分公司 C 行政 人事部 护卫部主管 环境部主管 维修部主管 会所主管 客服主管 服务中心 行政人事部 出纳 会计 财务部 总经理 总经理助理 物业管理部 行政主管 人事主管 市场拓展部 开发主管 策划主管 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本
12、如下图所示。某广告公司组织结构范本 总经理 行政部 财务部 人力资源部 媒介代理 影视广告制作 平面创作 媒介策划 媒介监测 媒介购买 客户服务 制作 创意设计 客户服务 制作 创意设计 总经理 业务部 信息管理部 配送部 行政人事部 财务部 仓储部 业务组 客户服务组 仓管组 叉车组 装卸组 运输组 调度组 车队 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。1小型会展公司组织结构范本 小型会展公司组织结构范本 2中型会展公司组织结构范本 中型会展公司组织结构范本 行政人事部 会展服务员 会展接待员
13、 设备租赁员 木工 焊工 财务管理部 扳金工 机电专员 展台搭建工 技术员 会展服务部创意设计部 信息管理部 安全 保卫部 三维设计师 美工 平面设计师 公关专员 会展策划师 市场推广专员 市场调研专员 物流部 特装制作部 工程管理部 营销副总 外联部 营销策划部 工程副总 总经理 招商部 运营副总 总经理 会展会务部 财务部 工程部 办公室 设计部 3大型会展公司组织结构范本 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。总经理 总经理办公室 董事长 会议服务分公司 展览服务分公司 客户服务 中心 财务 中心 战
14、略管理中心 行政法律 中心 营销 中心 人力资源 中心 设计部 安全部 物流部 特装制作部 工程部 业务部 营销策划部 信息部 财务部 人力资源部 展务部 某中型装饰公司组织结构范本 2某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。某大型装饰集团公司组织结构范本 总经理 工程总监 设计总监 营销总监 公装设计部 家装设计部 家装业务部 公装业务部 品牌推广部 客户服务部 财务管理部 行政人事部 施工队2 施工队3 施工队1 分支机构1 分支机构2 分支机构3 工程技术部 材料管理部 预算结算部 运输管理部 施工管理部 工程监理部 总经理 设计中心 营销中心 工程中心 施
15、工部 监理部 预算部 财务部 工程部 财务中心 行政中心 设计部 分公司 1 分公司 2 分公司 3 办公室 业务部 十、行政部组织结构 十一、后勤部组织结构 后勤部经理 保安 综合管理专员 收发员 安全主管 基建维修 主 管 车辆 主 管 综合管理 主 管 环境 主 管 宿舍 主 管 食堂 主 管 基建维修 专员 司机 宿舍管理员 食堂管理员 1 负责管理企业基本建设的招标及其相关事项 2负责企业环境卫生及厂区、宿舍财产、员工安全管理等工作 3员工食堂及宿舍的日常管理 4企业车辆调度及其日常管理 5后勤保障事务的综合管理 部 门 职 责 行 政 主 管 行政文员 行政部经理 办公事务 主 管
16、 总 务 后 勤 主 管 前 台 接 待 主 管 公关事务 主 管 前 台 接 待 专员 公关 专员 办公事务专员 秘书 宿舍管理员 食堂管理员 保安 保洁 绿化人员 司机 1日常办公事务管理 2办公物品管理 3文书资料、档案管理 4公司印章管理 5会议管理 6协调各部门工作 7建立与维护与企业外部组织的公共关系 8总务后勤管理 部 门 职 责 十二、物业部组织结构 十三、销售部组织结构 物业部经理 1企业水、电等设施的建设与维护 2负责企业的绿化、清洁卫生等工作 3受理业主报修、投诉、特约服务等 4负责物业辖区内的安全管理 5物业服务质量的提升与管理 物业管理主管 物业管理员 绿化专员 电梯
17、工 维修专员 水暖工 电工 保洁员 保安员 绿化主管 工程主管 水电主管 保洁主管 安全主管 部 门 职 责 销售部经理 1负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作 2负责销售渠道的拓展与管理 3负责销售活动的开展并对活动效果进行及时评估与调整 4客户开发管理 5配合技术部、生产部做好产品结构调整，使产品不断满足市场需要 6部门内勤事务处理 售后服务主管 售后服务专员 促销专员 商务助理 商务代表 销售内勤 文员 销售工程师 销售代表 渠道专员 促销主管 商务主管 内勤主管 销售主管 渠道主管 部 门 职 责 十四、市场部组织结构 市场部经理 市场调研主管 市场企划主管 促销主管 广告主管
18、品牌主管 公关主管 市场调研专员 营业企划专员 产品企划专员 促销专员 广告设计专员 美工 公关专员 品牌专员 1根据公司发展战略制订市场营销计划并组织实施 2开展市场调研工作，制定营销策划方案 3负责产品、产品线的规划与管理工作 4组织新市场开发 5负责市场策划、公关与市场开拓工作 6品牌管理 7促销品管理和投放 8客户满意度调查分析 部 门 职 责 十五、财务部组织结构 十六、生产部组织结构 财务总监 预算主管 会计主管 资产主管 成本主管 税务主管 融资主管 投资主管 证券主管 财务经理 投资经理 审计经理 审计主管 预算员 审计员 会计 出纳 部 门 职 责 生产部经理 计划统计主管
19、物料供应主管 生产调度主管 车间主任 成本管理主管 机电设备主管 计划统计专员 采购工程师 采购员 生产调度专员 班组长 统计员 成本管理专员 设备维护工程师 1负责生产计划的制订与组织执行工作 2全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3负责生产的调度管理，保证生产任务的完成 4负责公司产品的质量控制 5负责生产成本控制，提高企业经济效益 6对部门员工进行安全生产教育 部 门 职 责 1健全企业财务管理体系 2开展公司的财务预测、财务计划与财务分析等工作 3公司财务报表的编制和分析 4 负责公司所需资金的筹集、供应、使用、管理等工作，满足公司经营运作的资金需求 5企业固定资产的账务管理 6负责
20、生产经营成果审计、财务收支审计、管理人员离职审计、专案审计等工作 7税务、工商事项的处理及与有关部门的协调 十七、技术部组织结构 十八、质管部组织结构 质量管理部经理 质量控制主管 质量改进主管 质量检验主管 成本控制主管 质量体系主管 质量控制专员 质量改进专员 来料质检员 制程质检员 成品质检员 成本控制专员 质量体系专员 1负责企业质量管理体系的建立与健全 2企业来料、制程、成品的检验管理工作 3企业产品质量管理 4不合格品的确认、标识及跟踪管理 5 公司内部质量审核 6企业产品质量记录与档案管理 部 门 职 责 技术部经理 研发主管 测试主管 设计主管 工艺主管 定额主管 技术主管 研
21、发专员 资料员 试验员 分析员 设计员 工艺员 定额员 技术员 1组织公司新产品的研发试制及现有产品的改进工作 2组织制定产品工艺方案、编制工艺文件的技术标准 3建立健全公司的质量管理体系 4及时指导、处理、协调和解决公司产品出现的技术问题 5负责企业产品定额的研究及相关技术资料的管理工作 部 门 职 责 十九、设备部组织结构 二十、采购部组织结构 采购经理 采购员 采购主管 仓储主管 采购员 收货员 物品库管员 物品库管员 物品库管员 记账员 采购员 1负责采购计划的编制与执行 2收集市场信息、调查分析价格变化，了解市场的需要及未来的发展趋势。对物资市场行情有及时的了解，保证公司在采购价格上
22、的优势 3根据采购计划进行相关物资的采购，确保采购的物资满足生产和客户的需要 4采购成本控制 5供应商关系管理 部 门 职 责 设备部经理 设备采购主管 动力设备主管 设备维修主管 设备检测工程师 设备采购专员 设备维修员 设备维修员 设备采购专员 1 负责企业设备采购计划的编制与实施 2 负责企业设备日常养护计划的编制与实施 3设备日常检修与动力系统的维护 4负责设备档案的管理 5 负责设备采购、维修等管理费用的控制 部 门 职 责 二十一、运输部组织结构 二十二、配送部组织结构 配送部经理 信息主管 仓储主管 运输主管 装卸主管 装卸员 调度专员 车队队长 叉车司机 仓储管理专员 信息管理
23、专员 配送主管 配送专员 1对配送路线进行合理选择 2负责配送车辆的合理调度 3负责配送数据的分析、整理与汇总工作 4负责配送货物的在库管理工作 5负责配送货物的装卸管理工作 部 门 职 责 运输部经理 信息管理主管 营运主管 装卸主管 车队主管 运输调度主管 运输调度专员 司机 车辆检修专员 包装员 保管员 装卸员 信息管理主管 营运专员 1编制运输部作业计划并实施 2签订市场开发及相关业务合同 3通过调度指挥、调度控制实施物资运输计划 4负责运输车辆的日常检修与保养等工作 5负责车队的日常管理工作 部 门 职 责 二十三、客户服务部组织结构 客户服务部经理 客户开发主管 大客户主管 客户关
24、系主管 售后服务主管 呼叫中心主管 客户关系专员 客户信息专员 售后服务专员 客户投诉专员 大客户专员 客户开发专员 呼叫中心专员 1负责本企业客户服务标准、业务标准和流程标准的制定，规范客户服务行为 2围绕客户开发计划负责客户关系的维护与开发管理 3负责客户投诉处理及监督检查工作，发现问题及时修改 4负责客户行为分析与调查工作，以提升企业服务质量 5负责大客户关系的维系与管理 部 门 职 责 二十四、人力资源部组织结构 招聘主管 培 训与 发展 主管 绩 效考 核主管 薪酬主管 培训专员 培训师 人力资源经理 员 工关 系主管 1负责拟定公司规章制度并指导、监督其具体落实与实施情况 2结合企
25、业发展战略，综合分析企业人力资源现状和未来一段时间内人力资源的供需状况，编制公司人力资源规划方案及具体的实施办法 3组织并实施人员招聘工作 4建立公司培训管理体系并组织实施培训管理工作 5根据企业对绩效管理工作的要求制定评价政策，组织实施绩效管理 6按规定做好企业日常的工资目标、核定、核算及统计分析等工作，实现企业的薪酬激励目标 7协调企业内部员工工作，维护公司良好的劳动关系 8人事档案管理 部 门 职 责 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的
26、任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。2访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1请问您的姓名、职务、职务编号是什么？2请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？3您所在岗位的目标是什么？4您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。5请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？6工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？7任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。8工作中需要和哪些部门的人员接触？9企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核
27、是否合理，有无改进的建议。10请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？11工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？12工作中有什么不安全的因素吗？13如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？14如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？结构化访谈提纲及记录表 1岗位基本信息（1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？（2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？（3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？（4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属
28、 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2岗位设置的目的（1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？（2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？3工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。（1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？（2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？（3）工作中，您接受谁的监督？（4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴及岗位存在
29、原因？您经常和哪些下属接触？工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各岗位发生工作关系 与公司外部机构发生工作关系 4工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等内容。（1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？（2）您是如何做这些工作的？（3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？（4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么?（5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？（6）您
30、刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是怎样协调分工的？岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“”，并在括号里填写相应内容。工作特征记录表 1是否经常按时上下班 是 否 2所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间（）至（）4是否经常需要出差 是 否 5若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比重是多少 比重（）6工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱满 6
31、工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能力要求 管理能力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能
32、力 授权能力 人际沟通能力 人际关系处理能力 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 沟通能力 谈判能力 其他 能 力 9其他（1）您认为工作中最大的挑战是什么？（2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的?（3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？（4）您是否经常与领导沟通？（5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？（6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。（7）您在工作中有哪些权限？二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理
33、 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察时间 7：3011：30 观察者 岗位名称 超市理货员 所属部门 百货部 一、观察内容 1工作地点：超市卖场 2准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：307：35）、整理着装，佩戴胸卡于左胸口处）3理货员正式开始工作，时间：7：35 4工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排（1）查看交接班记录 7：357：38（2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：397：45（3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：467：50（4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是否相符 7：518
34、：05（5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商品 8：068：15（6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 8：158：25（7）做好迎宾准备 8：258：30（8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：408：45（9）商品补货 8：508：55（10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订货 8：569：00（11）主管进行工作任务分配 9：019：10（12）呼叫保
35、洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：129：20（13）到仓管收货处收货 9：219：30（14）库房整理 9：319：45（15）商品销售 9：4611：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：0510：15（17）准备用餐 11：3512：35 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间
36、 二、工作职责 1职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标）2工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协助）完成工作所占工作时间的比重（1）（2）每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协助）完成工作所占工作时间的比重（1）（2）突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协助）完成工作所占工作时间的比重（1）（2）三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准：1几乎没有 2偶尔 3经常 4频率较高 组织内部部门（人员）分值 组织外部机构（人员）分值 五、指导监督 1您直接领导的下属人数 2被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响
37、 1工作中容易出现失误的地方及其原因 2工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 12 个例子说明 3工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选）1工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（）A 10%20%B 21%40%C 41%80%D 81%100%2工作中是否经常需要迅速作出决定（）A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 3工作中是否需要运用其他跨专业的知识（）A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 4工作对灵活性、创造性方面的要求如何（）A 几乎没有要求，大部分工作
38、都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5工作任务量（）A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1每天工作时间共计（）小时，自（）开始，至（）结束 2加班情况说明 九、培训与发展 1企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容）培训课程（内容）培训时间（1）（2）（3）2为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容）培训课程（内容）培训时间（1）（2）（3）十、关键业绩考核指标（1）（2）（3）建议
39、十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？十二、岗位任职资格 知识技能要求（1）最低学历要求 高中及以下 大专 本科 硕士及以上（2）工作经验 一年以下 12 年 34 年 5 年以上（3）计算机水平要求 一般 熟练 精通（4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 能力要求 评分标准：1较低 2一般 3较高 4高 评估要素 要素得分（1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责
40、概述 工作内容（按重要程度依次列出）工作职责 工作时间所占比例（%任职资格 任职资格项目 本岗位所需的最低标准 学历和职称 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 工作能力 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“”）不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 计划能力 语言表达能力 书面表达能力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作权限 工作关系 1内部关系 2外部关系 工作 工作环境 特征 出差情况 工作时间 需使用的办公设备 工作流程 考核标准 1 2 3
41、4 5 本岗 位应 遵守 的工 作规 程或 规范 1 2 3 4 工作失误的影响 工作 压力 1工作中是否经常需要迅速作出决定 2手头的工作是否经常被打断 3工作是否经常需要注意细节 4工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务有显著影响的事件。关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件
42、”进行详细的记录，如下表所示。关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 事情发生的背景 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对“十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 行为者的行为 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才离开公司 行为后果 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间
43、9 月 13 日 观察者 总经理 事情发生的背景 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对“十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 行为者的行为 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 行为后果 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。工作日志 姓 名：年 龄：职 务：所属部门：工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生
44、的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。请你提供真实的信息，以免损害您的利益。请您注意保存，防止遗失。_年_月_日，工作开始时间_，工作结束时间_ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 文件复印 复印合同、协议 2 份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。（一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然
45、后在此限度内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。（二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比较。成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲/1 1 1 3 乙 0/1 0 1 丙 0 0/0 0 丁 0 1 1/2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格栏里记 0，其余的同理可得。排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易行，但评价标准过于宽泛，主观性强。七、职级分类法 职级分类
46、法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下图所示。职位分类法操作要点 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结构，其操作要点如下。（1）进行工作分析，选择岗位的评价要素（2）界定评价要素并划分要素等级（3）确定评价
47、要素的权重（4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值（5）实施工作评价 收集职位资料 为划分职位的等级，必须掌握要评价的每一个职位的详细资料，包括有关职位的工作任务和责任的说明材料 在相同职位中划分职位等级即按照不同程度的职位工作任务和责任，在某一系列中设置若干职位等级。由于工作评价的要求是对组织内所有职位的等级进行排序，涉及的职位往往不局限于一个职位系列内部，因此，前一阶段的等级划分完成后，就需要比较不同职位系列和不同职业群中的职位等级，以最终平衡并确定整个组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应编写一个简要而明确的说明，为决定每个职位应划入哪个等级确定指导标准 职位分类 编写职
48、位等级说明 职位归级 在收集了必要的工作职位说明和其他有关资料的基础上，先将各个职位划分为职业群，如工程、管理等职业群，然后再将职业群进一步划分为不同的职位系列，如建筑工程师、会计师等。之后，再对各职位系列进一步划分职位等级 这一步的主要工作是将工作评价范围内的所有职位划入适当的等级之中 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。（1）获取职位信息，确定报酬要素（2）选择典型或关键职位（3）针对每一评价要素对关键职位进行排序（4
49、）将关键职位的工资额按评价要素进行分配（5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分，岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 技能 工作所需的知识和技能 专业知识技
50、能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 出现的问题的能力 环境 难度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 行动的自由度 职务对结果的影响 职务责任 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 基本信息 职位名称 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 职位概述 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 任职资格 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富的经营管理、市场营销、财务管理及人力资