三级人力资源 规划课件.pdf

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1、1 第一章 组织理论与组织设计 1 1 组织理论组织理论 2 2 组织设计组织设计 3 3 组织诊断组织诊断 开篇案例开篇案例 D D集团在短短集团在短短5 5年之内由一家手工作坊发展成年之内由一家手工作坊发展成为国内为国内、国际著名的食品制造商国际著名的食品制造商，企业最初从来企业最初从来不定什么计划不定什么计划，缺人了就去人才市场招聘缺人了就去人才市场招聘。企业企业日益正规后日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少开始每年年初订计划：收入多少，利润多少利润多少，产量多少产量多少，员工定编人数多少等等员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人人数超编的就

2、要求减人，一般在年初招聘新员工一般在年初招聘新员工。可是可是，因为一年中不时因为一年中不时的有人升职的有人升职、有人平调有人平调、有人降职有人降职、有人辞职有人辞职，年初又有编制限制不能多招年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该招什么样的人不知道应当招多少人或者该招什么样的人，结果结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑人力资源部经理一年到头往人才市场跑。问题：这是谁的错？问题：这是谁的错？近年来近年来由于由于3 3名技术工的退休，名技术工的退休，2 2名跳槽，生产线立名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资即瘫痪，集团总经理立即

3、召开紧急会议，命令人力资源经理源经理3 3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场，最后勉强找到才市场和面试现场，最后勉强找到2 2名已退休的高级名已退休的高级技术人员，使生产线重新开始了运转技术人员，使生产线重新开始了运转。人力资源人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的不能接受前几天分过去的5 5名大学生名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说人力

4、资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经地区经理说：理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。现在早就不缺了。”HRHR经理分辩到：经理分辩到：“招人也是需要招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你给你？人力资源规划（HRP）狭义：狭义：进行人力资源供需预测、平衡。进行人力资源供需预测、平衡。广义：广义：战略规划战略规划 组织规划组织规划 制度规划制度规划 人员规划人员规划 费用规划费用

5、规划 长期规划（长期规划（5 5年以上年以上)中期规划（中期规划（3 35 5年）年）短期规划（短期规划（1 1年以内）年以内）2010 5 企业总体发展战略规划企业总体发展战略规划 人力资源规划人力资源规划 市场营销规划市场营销规划 技术设备规划技术设备规划 资金财务规划资金财务规划 人力资源规划与其他规划 1、组织理论、组织理论 1 1、组织的定义、组织的定义 组织是一个具有生命力的、开放的社会技术组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统系统 组织具有生命周期组织具有生命周期 组织是一个开放系统组织是一个开放系统 组织是一个社会技术系统组织是一个社会技术系统 组织是一个整合系统组织是一个

6、整合系统 2 2 2、古典组织理论、古典组织理论 泰泰勒：勒：“科学管理之父科学管理之父”在在企业的操作层如何提高工人企业的操作层如何提高工人劳动生产率。劳动生产率。建立建立专门计划层专门计划层 例外例外原则原则 一一个影响了流水线生产方式产生的人；个影响了流水线生产方式产生的人；一一个影响了人类工业化进程的人。个影响了人类工业化进程的人。一一个被工人称为野兽般残忍的人；个被工人称为野兽般残忍的人；一一个被现代管理学者不断批判的人个被现代管理学者不断批判的人。“把工资提高了“把工资提高了61%61%，而工作量却提高了，而工作量却提高了362%”362%”堆料场的劳动力从堆料场的劳动力从4004

7、00600600人减少为人减少为140140人，平均每人每天的操作量人，平均每人每天的操作量从从1616吨提高到吨提高到5959吨，每个工人的日工资从吨，每个工人的日工资从1.151.15美元提高到美元提高到1.881.88美元。美元。法约法约尔（尔（亨利亨利 法约尔法约尔 ）计划、组织、指挥、协调、计划、组织、指挥、协调、控制控制 （自上而下控制）（自上而下控制）维持一个比较狭窄的管理幅度维持一个比较狭窄的管理幅度 直线职能制组织结构直线职能制组织结构 韦伯（韦伯（马克斯马克斯 韦伯韦伯）组织理论之父，与泰勒、法约尔并称西方古典管理组织理论之父，与泰勒、法约尔并称西方古典管理理论的三位先驱。

8、理论的三位先驱。“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”，主要特征：”，主要特征：（1 1）纵向分工的分层结构模式：决策层、管理层、作业层）纵向分工的分层结构模式：决策层、管理层、作业层 （2 2）专业化和分工）专业化和分工 （3 3）规章和程序）规章和程序 科层组织（官僚组织）科层组织（官僚组织）固化的科固化的科层制的缺点：层制的缺点：组织组织效率低，效率低，人们人们没有自主性没有自主性 意义：意义：古典组织理论以工作任务为中心。为古典组织理论以工作任务为中心。为现现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深重的组织理论的发展有着

9、深重的影响。影响。局限：局限：较多较多地考虑了经济和物质因素，忽视地考虑了经济和物质因素，忽视了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对了人及其心理需求、环境、战略、技术等因素对组织结构的影响。组织结构的影响。巴纳德社会系统学派的组织理论巴纳德社会系统学派的组织理论 行为科学学派的组织理论行为科学学派的组织理论 经验主义学派的组织理论经验主义学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论新组织结构学派的组织理论 系统管理理论系统管理理论 权变管理理论权变管理理论 学习型学习型组织组织 虚拟组织虚拟组织 3 3、现代组织理论、现代组织理论 新理论都是在继承前人理论基础上提出的，并新理论都是在继承前人理

10、论基础上提出的，并没有对原来的理论进行简单的否定。朝着重视系统、没有对原来的理论进行简单的否定。朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展重视人的价值、重视权变、重视联系等方向发展。巴纳德社会系统学派的巴纳德社会系统学派的组织理论组织理论 组织是人与人的合作，权力的形成看下级是否接受 激励的多重性 非正式组织 3 3、现代组织理论、现代组织理论 3 行为科学学派的行为科学学派的组织理论：更加重视人际关系组织理论：更加重视人际关系 霍桑实验霍桑实验 问题：问题：霍桑工厂，25000名工人，生产电话机和电器设备。它具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍有强烈的不满情绪，

11、生产效率也很不理想。实验：实验：照明试验；工资报酬、工间休息、每日工作长度、供应午餐和茶点、工作时可自由交谈；大规模访谈；非正式组织研究；结论：结论：1、企业同工人之间、工人之间的社会关系重要；2、非正式组织制定产量，迫使使所有人遵守。3 3、现代组织理论、现代组织理论 梅奥 经验主义经验主义学派的学派的组织理论组织理论 德鲁克的目标管理（德鲁克的目标管理（MBOMBO）Management By ObjectivesManagement By Objectives “现代管理学之父”“现代管理学之父”促进权力下放促进权力下放 注重自我控制注重自我控制 强调成果第一强调成果第一 弊端：目标难以

12、制定；不重过程不重改进。弊端：目标难以制定；不重过程不重改进。3 3、现代组织理论、现代组织理论 权变权变管理理论管理理论 3 3、现代组织理论、现代组织理论 没有万能的管理模式，没有万能的管理模式，没有最好的管理模式，没有最好的管理模式，只有最适宜的管理模式。只有最适宜的管理模式。学习型组织学习型组织 （一）自我超越（一）自我超越 （二）改善心智模式（二）改善心智模式 （三）建立共同愿景（三）建立共同愿景 （四）团队学习（四）团队学习 （五）系统思考（五）系统思考 2、组织设计、组织设计 1 1、组织设计的、组织设计的内容内容 层次设计层次设计 幅度设计幅度设计 职能设计职能设计 职能设计

13、机构职能一般包括机构所承担的职权、作用机构职能一般包括机构所承担的职权、作用 职类职类 职种职种 管理类管理类 经营、执行经营、执行 专业类专业类 财经、人力资源、行政后勤、风险管理、财经、人力资源、行政后勤、风险管理、计划统计、媒体公关计划统计、媒体公关 技术类技术类 研发、工艺、质量检测研发、工艺、质量检测 市场类市场类 销售、销售支持销售、销售支持 操作类操作类 技工、辅助工技工、辅助工 4 层次设计层次设计 幅度设计幅度设计 管理人员能直接管理或控制的下属数目管理人员能直接管理或控制的下属数目 例：某例：某900900人的公司的幅度设计和管理层次人的公司的幅度设计和管理层次 高层结构：

14、高层结构：管理幅度较小，层次较多管理幅度较小，层次较多 优点：分工明确、易实施严格控制，上下级关系易协调优点：分工明确、易实施严格控制，上下级关系易协调 缺点：管理费用高，信息沟通困难，不利于积极性发挥缺点：管理费用高，信息沟通困难，不利于积极性发挥 扁平化：扁平化：管理幅度较大，层次较少管理幅度较大，层次较少 优点：管理费用低，信息沟通方便，有利于积极性发挥优点：管理费用低，信息沟通方便，有利于积极性发挥 缺点：上下级关系难协调，无晋升空间缺点：上下级关系难协调，无晋升空间 2 2、组织设计的原则、组织设计的原则 目标原则目标原则 稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则 精干高效原

15、则精干高效原则 人事相配原则人事相配原则 集权与分权相结合原集权与分权相结合原则则 权责一致原则权责一致原则 均衡原则均衡原则 作业的制度化、标准化与程序化原则作业的制度化、标准化与程序化原则 扁平化原则扁平化原则 以以企业文化企业文化建设为导向原则建设为导向原则 （简单）直线制结构（简单）直线制结构 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。生产厂长 A车间主任 B车间主任 C车间主任 班组 班组 班组 班组 班组 班组 直线职能制结构直线职能制结构 是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门

16、，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。总经理 A车间主任 B车间主任 C车间主任 班组 班组 班组 班组 班组 班组 职能部门1 职能部门2 5 事业部制结构事业部制结构 遵循“集中决策、分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组织事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。总经理 XX事业部 XX事业部 XX事业部 研发 生产 研发 销售 研发 销售 职能部门1 职能部门2 销售 生产 生产 26 事业部制事业部制举例举例 首席执

17、行官首席执行官 CEO 总裁办总裁办 HRHR总部总部 企管总部企管总部 财务总部财务总部 事事 业业 部部 A A 事事 业业 部部 B B 事事 业业 部部 C C 事事 业业 部部 D D 事事 业业 部部 E E 事事 业业 部部 F F 事事 业业 部部 G G 矩阵制矩阵制 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。命令系统。总经理 生产部 技术研发部 市场销售部 人事行政/财务部 项目小组1 项目小组2-28 矩阵式举例矩阵式举例

18、 工程部主任工程部主任 项目项目A经理经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 项目经理项目经理 原始设计原始设计 负责人负责人 机机 械械 工程师工程师 水水 利利 工程师工程师 电电 气气 工程师工程师 冶冶 金金 工程师工程师 附：各种组织结构的优缺点及适用范围附：各种组织结构的优缺点及适用范围 类型 特点 适用范围 直线型 形式简单、职责分明，但管理人员需通晓各种适应和技能 适用于产品简单、规模较小、技术工艺单一的企业 职能型 多头领导，下级无所适从 不建议采用，实际不存在 直线职能 型 集上述两者的优点，既发挥专业管理又避免多头指挥，但职能部门之间缺少交流，意见不统一，缺乏全局观念，

19、高层协调工作量大 被大多数中小型企业采用 事业部型 自主性强，工作积极性高，协作难度大 适合多种产品或者多个地区的企业，发展较大时一般采用 矩阵型 能加强部门交流，机动灵活，适应性强，项目负责人责任大于权利，缺乏稳定性 适用于产品品种多而且变化大的企业或以开发与科学实验研究为主的单位 案例案例 1 1 某房地产公司近年来业务蓬勃发展某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同同时开工的商品房项目就有时开工的商品房项目就有3 3处处，如果您是该企如果您是该企业的人力资源部经理业的人力资源部经理，你认为该公司应采取你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发

20、展呢展呢？绘制组织结构图绘制组织结构图，并指出该组织结构并指出该组织结构图的优缺点图的优缺点。显然显然，必须要考虑组织架构有哪几种类型必须要考虑组织架构有哪几种类型、它们各它们各自的优自的优、缺点是什么缺点是什么？采用直线制采用直线制、直线职能制直线职能制、事业事业部制还是矩阵式更能符合本题要求部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求对每个类这就要求对每个类型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握。分析：分析：6 该公司宜采用该公司宜采用 矩阵式的组织结构矩阵式的组织结构 总经理总经理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 职能部门职能部门3 项目项目

21、1 项目项目2 项目项目3 矩阵式组织结构的优缺点矩阵式组织结构的优缺点。优点：优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：缺点：组织关系较复杂组织关系较复杂。案例案例2 2 东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设

22、计组织结构的，职能部门包公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗衣公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗衣 机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公

23、司经理对各自经营的产品负有完全责任的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公公 司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总制了，各分公司经理常常不顾总 公司的方针政策，各自为公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。多交叉重叠。案例案例2 2 周周聪认识到他在分权方面有些过分聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回下

24、令收回分公司分公司 经理经理的一些职权的一些职权，并强调了并强调了总裁总裁对以下事项具有最终对以下事项具有最终决决 策策权：权：(1 1)超过超过1010万元的支出；万元的支出；(2 2)新产品的研究与开发；新产品的研究与开发；(3 3)营销战略的制定营销战略的制定；(4 4)重要人员的任命重要人员的任命。职权职权被收回后被收回后，分公司经理纷纷抱怨分公司经理纷纷抱怨，有有 人递上了人递上了辞呈辞呈 。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积积 极性极性，但也没有更但也没有更 好的办法好的办法。请请回答下列问题回答下列问题 (1)(1)东信公司

25、重组前后的组织结构各属于什么类型东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)(2)两种组织结构各有什么样的优缺点两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?案例案例2 2 参考答案参考答案 (1)(1)东信公司在重组前是东信公司在重组前是直线职能直线职能制结构制结构,重组后是事业部重组后是事业部制结构。制结构。(2)(2)直线制结构的直线制结构的优点：优点：由于同专业人员在一起工作，产由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。生了规模经济。缺点：缺点：部门协调困难，适应性差。部门协调困难，适应性差。事业部制结构的

26、事业部制结构的优点：优点：权力下放，强化了分公司经理的权力下放，强化了分公司经理的职能。职能。主要缺点：主要缺点：失去了规模经济。同一专业的人员被失去了规模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。(3)(3)失误：第一次划分权力时失误：第一次划分权力时，放得太开，不能控制；，放得太开，不能控制；第第二次划分权力时二次划分权力时，又收得太死。没有考虑集权分权相结，又收得太死。没有考虑集权分权相结合的原则。合的原则。案例案例3

27、 3 伦迪公司组织的发展与改革伦迪公司组织的发展与改革 伦迪伦迪夫妇决定夫妇决定成立成立一家公司。公司一家公司。公司尽可能让下属参尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5 5人，每人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，量增加、规模扩

28、大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。延误。案例案例3 3 请回答下列请回答下列问题问题 (1)1)伦迪公司现有的组织

29、结构存在哪些问题伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的这些问题是怎样产生的?(2)2)伦迪公司在组织结构方面应当如何进伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革行变革?7 案例案例3 3 参考答案参考答案 现有现有的组织结构存在的问题的组织结构存在的问题 1 1.伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；调整；2 2.没有适当地分权；没有适当地分权；3.3.下属单位协调困难。下属单位协调困难。伦迪伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构公司在组织结构方面，应考虑组

30、织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。制，适当分权。4、组织设计程序 职务（岗位）设计职务（岗位）设计 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任从事各项业务活动所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。每个职务的人员应该承担的责任和应该具备的素质要求。部门划分部门划分 根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互

31、根据各职务从事的工作内容性质和职务之间的相互关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为关系，依照一定原则，将各职务组合成被称为“部门部门”的管理单位。组织活动的特点为、环境条件不同，划分的管理单位。组织活动的特点为、环境条件不同，划分部门时所依据的标准也不同。部门时所依据的标准也不同。结构形成结构形成 职务设计和部门划分完成后，要明确各部门之间的职务设计和部门划分完成后，要明确各部门之间的职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形职责、权限和义务关系，平衡各部门间的工作量，以形成合理的组织结构。成合理的组织结构。2.3、组织诊断组织诊断 组织的寿命并不是无限的，要想延长企业寿命，就要对组织

32、进行诊断，及时发现并解决问题。第二章 工作分析 1 1 工作分析概述工作分析概述 2 2 岗位调查岗位调查 3 3 工作分析方法工作分析方法 4 4 岗位分类岗位分类 2005-5-22 41 为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？2005-5-22 42 管理者经常遇到的困惑管理者

33、经常遇到的困惑 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？怨工资太低、福利太少？8 2005-5-22 43 管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有

34、的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！

35、我们到底该怎么办？！案例 一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配工作。

36、车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种

37、方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。工人下班后开始。问题问题 （1 1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（2 2）如何防止类似意见分歧的重复发生？）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3 3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？）你认为该公司在管理上有何需改进之处？案例解析案例

38、解析 引出问题引出问题 机床周围地板的清洁机床周围地板的清洁 工作谁来做？工作谁来做？机床操作工机床操作工 服务工服务工 勤杂工勤杂工 任职说明书中没有清扫地板的条文任职说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正有清扫条文，但工作时间是从正 常下班开始常下班开始 任职说明书中没有清扫的条文任职说明书中没有清扫的条文 得出结论得出结论 要使岗位职责周全，必须有要使岗位职责周全，必须有 工作工作分析。分析。某一某一岗位岗位是做什么事是做什么事情的情的?什么样什么样的的人人来做这来做这些事情最适些事情最适合合?工作分析工作分析 要解决的问题要解决的问题 3.13.1概述：概述：通过通过

39、工作分析，我们要回答或者工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：说要解决以下两个主要的问题：9 工作分析的结果工作分析的结果通过工作分析所通过工作分析所获得的信息可以用来编写：获得的信息可以用来编写：1 1、工作描述、工作描述 工作工作的内容是什的内容是什么？么？岗位说明书岗位说明书 2 2、职务规范、职务规范 雇佣什雇佣什么样的人来么样的人来从事该工作从事该工作 （一（一）任务）任务(MissionMission)指为达到某一指为达到某一特定目的特定目的而进行的一系列相关的活动或要素。而进行的一系列相关的活动或要素。任务可以有一个或多个工作要素组成。任务可以有一个或多个工作要素组

40、成。例：工人给瓶子例：工人给瓶子贴标签；贴标签；服务员帮客人搬行李就分把行李搬服务员帮客人搬行李就分把行李搬到行李车、推动行李车、打开客房行李架、将行李搬到客到行李车、推动行李车、打开客房行李架、将行李搬到客房行李架四个工作要素。房行李架四个工作要素。（三）职责（三）职责(dutyduty)指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合。例：打字员的职责是例：打字员的职责是打字，班主任的职责是班级管理。打字，班主任的职责是班级管理。工作工作分析的一些术语分析的一些术语 （三）职位：（三）职位：（positionposition）又称工作岗位，是某

41、人担负的一组职责的集合。又称工作岗位，是某人担负的一组职责的集合。职位与个人是一一对应的职位与个人是一一对应的 例办公室主任，例办公室主任，141141期班主任。期班主任。（四）职务：（四）职务：（tasktask）也称工作，指组织中一组重要责任相同或相似的职位。也称工作，指组织中一组重要责任相同或相似的职位。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等这些职如公司的生产部经理、质管部经理、设计部经理等这些职位均可有一人、两人甚至多人共同担任。一个公司设两个位均可有一人、两人甚至多人共同担任。一个公司设两个副总

42、经理，一个负责人事、一个负责营销。副总经理，一个负责人事、一个负责营销。（五）（五）职业职业(profession)(profession)：在不同时间、不同组织，从事相似工作工作活动的一系列在不同时间、不同组织，从事相似工作工作活动的一系列工作的总称工作的总称 例：教师、医生、工程师、律师等就是不同的职业例：教师、医生、工程师、律师等就是不同的职业 工作和职业的区别主要在于其范围不同。工作是对一个组工作和职业的区别主要在于其范围不同。工作是对一个组织内而言，而职业则可以是跨组织的。织内而言，而职业则可以是跨组织的。（六）（六）职业生涯（职业生涯（professional careerprof

43、essional career）是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。职业。例：某人进入企业初期是销售员、后来经过了销售主管、例：某人进入企业初期是销售员、后来经过了销售主管、销售部副经理、销售部经理，直至销售部副经理、销售部经理，直至总经理总经理 2005-5-22 53 任务任务的集合是职责；的集合是职责；职责的集合是职位；职责的集合是职位；职位的集合职位的集合(职责相当的职责相当的)是职务；是职务；跨跨组织的工作组织的工作(类似的类似的)集合是职业；集合是职业；同一主体所从事过的同一主体所从事过的一系统工作谓职业一系统工

44、作谓职业生涯生涯。对对工作分析相关概念的理解工作分析相关概念的理解 应用于人力资源管理：应用于人力资源管理：工作分析工作分析 人力资源人力资源 规划规划 招聘、选拔、招聘、选拔、录用录用 培训规划培训规划 岗位评价岗位评价 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 组织机构设计组织机构设计 职业生涯规划职业生涯规划 工作工作分析的应用分析的应用 10 6 6W W1 1H H工作分析公式工作分析公式 WHOWHO ：谁来完成这项工作：谁来完成这项工作（责任者责任者）WHATWHAT ：工作具体做什么事：工作具体做什么事（工作内容工作内容）WHENWHEN ：工作何时完成：工作何时完成（工作时间工作时

45、间）WHEREWHERE ：工作地点在哪里：工作地点在哪里（工作岗位工作岗位）WHYWHY ：为何这样做：为何这样做（工作的意义工作的意义）WHOMWHOM：为谁工作：为谁工作（与其他岗位的关系与其他岗位的关系包括上包括上、下级下级，同级关系同级关系）HOWHOW ：如何工作：如何工作（工作方法工作方法）1 1、岗位调查的意义及目的、岗位调查的意义及目的 概念概念 以工作岗位为对象，采用科学方法，收集各以工作岗位为对象，采用科学方法，收集各种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程种与岗位有关的信息和资料，并加以分析的过程。目的目的 1 1）收集各种有关数据，系统、全面、深入地对岗收集各种有关

46、数据，系统、全面、深入地对岗位进行描述位进行描述 2 2）为改进工作岗位设计提供信息）为改进工作岗位设计提供信息 3 3）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）为制定各种人事文件（岗位规范、工作说明书）提供资料提供资料 4 4）为进行工作（岗位）分析提供资料）为进行工作（岗位）分析提供资料 5 5）为工作（岗位）评价和岗位分类提供必要的依据）为工作（岗位）评价和岗位分类提供必要的依据。3.2、岗位调查、岗位调查 2 2、岗位调查的方法、岗位调查的方法 （1 1）调查法（问卷法）调查法（问卷法）应用广泛，通常与座谈法结合应用广泛，通常与座谈法结合 优点：优点：经济有效，便于处理经济有效，便于

47、处理 缺点：缺点：不适合文化程度不高的员工，不是可比资料不适合文化程度不高的员工，不是可比资料 注意点注意点:A.A.调查表本身设计得是否科学合理调查表本身设计得是否科学合理 B.B.被调查人文化水平高低、及填写时的诚意、兴被调查人文化水平高低、及填写时的诚意、兴趣和态度趣和态度 推销员工作分析问卷（部分）推销员工作分析问卷（部分）说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打1010分，最不重要分，最不重要的打的打0 0分，标在右侧的横线上）分，标在右侧的横线上）（1 1）和客户保持联系）和客户保持联系 （2 2）准备好各种推销工具）准备好各种推销工具

48、（3 3）接待好每一个顾客）接待好每一个顾客 （4 4）每天拜访预定的客户）每天拜访预定的客户 （5 5）详细介绍产品的性能）详细介绍产品的性能 （6 6）在各种场合推销本企业产品）在各种场合推销本企业产品 （7 7）正确记住各种产品的价格）正确记住各种产品的价格 （8 8）讲话口齿清楚）讲话口齿清楚 （9 9）拒绝客户不正当的送礼）拒绝客户不正当的送礼 （1010）思路清晰）思路清晰 （1111）掌握必要的销售知识）掌握必要的销售知识 （1212）向经理汇报工作）向经理汇报工作 （1313）善于微笑）善于微笑 （1414）每天总结自己的工作）每天总结自己的工作 （1515）进产品上门）进产品

49、上门 （1616）每天锻炼身体）每天锻炼身体 （1717）参加在职培训）参加在职培训 （1818）和同事保持良好的关系）和同事保持良好的关系 （1919）把客户有关质量问题反馈给有关部门）把客户有关质量问题反馈给有关部门 （2020）自己设计一些小型的促销活动）自己设计一些小型的促销活动 （2121）不怕吃苦）不怕吃苦 （2 2）面谈）面谈/座谈法座谈法 不能单独进行工作分析，要与其他方法结合使用不能单独进行工作分析，要与其他方法结合使用 优点：优点：资料精确、完整、可比较资料精确、完整、可比较 缺点：缺点：费时，可能获得无用资料，需要高级分析员费时，可能获得无用资料，需要高级分析员 注意点：

50、注意点：A.A.尊重员工、态度热情、诚恳，用语适当尊重员工、态度热情、诚恳，用语适当 B.B.场地环境、器具设备、自然舒适场地环境、器具设备、自然舒适 C.C.允许充分发表意见允许充分发表意见 D.D.引而不发引而不发 E.E.启发式，而非命令式启发式，而非命令式 易于回答的封闭式问题在前易于回答的封闭式问题在前 按照逻辑次序排列问题：时间、内外部等按照逻辑次序排列问题：时间、内外部等 不同长度和形式的提问，激发兴趣不同长度和形式的提问，激发兴趣 漏斗形技术，先问范围广的，再问较具体的漏斗形技术，先问范围广的，再问较具体的 提问次序的规则提问次序的规则 11 （3 3）现场观察）现场观察 适合