三级人力资源规划.pptx

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1、三级人力资源规划三级人力资源规划人力资源规划篇Page 4案例：HR经理为什么成为“救火队长”“小张啊，老李已到退休年龄啦，有合适的接班人选吗”为了中层领导的接任问题，找到张经理；“王经理，我要的人招到了吗”？为了招收新人的问题，也找张经理；“质检部就那么点工作，人却和我们部门一样多，我们公司真是忙的忙死，闲的闲死”。为了合理分工，去除冗员的事，又找到张经理。Z公司人力资源部的张经理整天忙忙碌碌，一直是公司里最忙的人。可是这种繁忙的工作并没有取得良好的效果，事务性工作总是干完一件又来一件，接踵而来，没有休止似的。虽然总经理并没有说什么，而且对张经理的敬业还是颇为认可，但是张经理清楚这样下去肯定

2、是不行的。在请教一位HR专家后，张经理认识到，不做好人力资源基础性工作及系统的人力资源规划，这种日子还长着呢，何时是个头！第1页/共119页人力资源规划篇Page 5案例：HR经理为什么成为“救火队长”张经理面临的状况在许多企业都或多或少地存在，HR经理被日常事务所累。其实，若能有效地解决人力资源规划问题，并能切实执行，许多的问题也就迎刃而解，达到事半功倍的作用。凡事预则立，不预则废！第2页/共119页人力资 资源规划篇Page 6 6学习内容：Page2主要内容第三节企业劳动定额定员管理第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第3页/共119页人力资

3、 资源规划篇Page 7 7企业组织架构图绘制第4页/共119页人力资 资源规划篇Page 8 8人力资源规划的概念广义企业所有人力资源计划的总称，战略规划与战术计划的统一。狭义指为实施企业的发展战略，完成企业的经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。第5页/共119页Page 9 9人力资源规划的分类长期规划五年及以上人力资 资源规划篇中期规划一年至五年短期规划一年及以内第6页/共119页人力资 资源规划篇Page 10人力资源规划的内容

4、第7页/共119页人力资 资源规划篇Page 11企业组织机构的概念企业组织机构：是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。组织机构分为两个层次：1、经营体制（企业高层组织）2、职能体制（日常管理职能机构及制度）第8页/共119页人力资 资源规划篇Page 12组织机构设置的原则企业组织机构设置的原则：1、任务目标原则2、分工协作原则3、统一领导、权力制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则第9页/共119页班组班组员工员工员工班组优点缺点适合结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理

5、效率比较高。人力资 资源规划篇缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数人；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。创业初期的企业；规模小或业务活动简单、稳定的企业。Page 13现代企业组织结构的类型 直线制（军队式）：总经理第10页/共119页优点高度专业化管理；轻度分权管理；培养选拔人才。人力资 资源规划篇适合只适用于计划经济体制下的企业。Page 14现代企业组织结构的类型 职能制(多线制):厂长(总经理)业务部门职能部门业务部门职能部门业务部门作业组缺点多头领导；权责不明。作业组作业组职能部门职能部门职能组职能组第11页/共119页Page 15职能部门职能部门班组班组业务部门优点业务

6、部门班组缺点业务部门适合对直接下属有指挥和命令 复杂和困难。权；职能部门是总经理的参谋和助手。人力资 资源规划篇总经理对业务、职能部门 随规模扩大,各部门之间 适用范围比较广泛，发展均垂直领导，各直线领导 的横向联系和协作变得 中的企业及中、小型企业都比较适合。现代企业组织结构的类型 直线职能制：总经理第12页/共119页：总经理职能部门职能部门研发销售事业部A优点事业部B制造缺点事业部C适合 权力下放；自主经营，自我管理；有利于实现专业化；经营责任和权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩。人力资 资源规划篇 容易造成组织机构重叠，规模大、经营业务管理人员膨胀现象；多样化或具有较强适 容易忽视企

7、业整体利益。应性的企业比较适用。Page 16现代企业组织结构的类型 事业部制(分权制)第13页/共119页人力资 资源规划篇Page 18组织结构设计后的实施要则管理系统一元化原则明确责任和权限原则先定岗再定员原则合理分配职责原则第14页/共119页人力资 资源规划篇Page 19组织结构图的绘制 组织结构图绘制的基本图示：组织机构图（图1-6）组织职务图（图1-7）组织职能图（图1-8）组织功能图（图1-913）第15页/共119页人力资 资源规划篇Page 20图1-6 组织机构图例第16页/共119页人力资 资源规划篇Page 21生产部部长男，40岁，硕士研究生生产管理科科长男，30

8、岁，大学本科生产调度主管男，26岁，大专调度员男，22岁，中专图1-7 组织职务图例第17页/共119页岗位B岗位C人力资 资源规划篇Page 22生产管理部主任1.毛坯备品备件计划2.确定原料材料用量3.清点废品废件数量4.半成品库台账管理5.与供应科保持联系1.安排生产月度计划2.召开生产调度会议3.负责生产综合统计4.下达任务变动通知5.掌握进度编制日报岗位A1.分析生产情况2.制订作业计划3.指导操作方法4.生产设备保全5.工艺工装准备图1-8 组织职能图例第18页/共119页人力资 资源规划篇Page 23参谋机构组织功能图之（图1-9 表示参谋机构图例）第19页/共119页人力资

9、资源规划篇Page 24代理机构组织功能图之（图1-10 表示代理机构图例）第20页/共119页人力资 资源规划篇Page 25SS组织功能图之（图1-11 表示不适合发展应降格的机构图例）第21页/共119页人力资 资源规划篇Page 26组织功能图之（图1-12 表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图例）第22页/共119页人力资 资源规划篇Page 27咨询顾问机构组织功能图之（图1-13 表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构图例）第23页/共119页人力资 资源规划篇Page 28公司总经理行政部人力资源部战略部亚洲超事业部美洲超事业部财务部欧洲超事业部事业部A1事业

10、部A2事业部B1事业部B2事业部C2事业部C2研发生产销售研发生产销售研发生产销售图1-14 某跨国集团的组织结构图第24页/共119页人力资 资源规划篇Page 29案例分析某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，其中一名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需求，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严

11、重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。第25页/共119页人力资 资源规划篇Page 30总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业策划部财务部办公室第26页/共119页人力资 资源规划篇Page 311、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整？第27页/共119页人力资 资源规划篇Page 32工作岗位分析第28页/共119页人力资源规划篇Page 33案例：快速发展公司

12、遇到的人力资源问题某公司是一家生产家电产品的公司。近年来，公司有了飞速的发展，规模不断扩大，人数持续增加。但是，在发展中人力资源的问题也开始显现。首先一个就是各个部门都抱怨自己的人手不足，希望能够增添员工，部门与部门之间、员工与员工之间由于缺乏明确的职责界定，相互推卸责任，扯皮推诿的现象时有发生；另外，在人员的招聘与选拔中，招聘人员缺乏相关的招聘依据，没有明确的人员录用标准，造成录用的人员难以满足要求，影响了工作的效率；在考核中，考核指标的确定，较为随意，主观性较强，难以体现出员工的真实工作状况。对于薪酬，也是怨心载道，不能体现其价值与能力.因此，很多优秀员工感到能力难以得到发挥，人才流失较为

13、严重，给公司的人力资源部门带来很大压力。第29页/共119页人力资源规划篇Page 34案例：快速发展公司遇到的人力资源问题公司管理层面对此况，要求人力源源对公司的人力资源管理体系进行变革,扭转这种不利局面。HR经过调查分析，听取相关专家的意见，认为应从基础做起，首先对公司的岗位进行工作分析！那么工作岗位分析该如何进行呢？第30页/共119页人力资源规划篇Page 35工作岗位分析概念:是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。内容:1、岗位本身的属性：名称、性质、任务、权责等

14、2、应岗者的要求：应职要求及条件3、形成工作说明书、岗位规范等人事文件。第31页/共119页工作岗位分析的作用招选任奠基础作用24改优之要件6考晋升有依据供需之前提135岗评之基础人力资 资源规划篇便定职业生涯规划Page 36第32页/共119页人力资源规划篇Page 372、任职者报告工作岗位分析信息来源如:直接观察4、直接观察如:任职者上级下属处了解3、同事的报告如:以访谈得到的报告如:岗位职责1、书面资料第33页/共119页人力资源规划篇Page 38岗位规范概念:也称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对各类岗位某一专项事物或对某员工劳动行为、素质要求等所作出的统一规定。第34页/共1

15、19页Page 39岗位规范的主要内容岗位员工规范岗位培训规范定员定额标准岗位劳动规则人力资 资源规划篇第35页/共119页人力资 资源规划篇Page 40岗位规范的结构模式1、管理岗位知识能力规范【职责要求、知识要求、能力要求、经历要求】2、管理岗位培训规范【指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材】3、生产岗位技术业务能力规范【应知、应会、工作实例】4、生产岗位操作规范【岗位职责、任务；岗位各项任务的数量和质量要求、程序和操作方法等】5、其他种类岗位规范【管理类、生产类岗位的考核规范】第36页/共119页人力资源规划篇Page 41岗位说明书概念：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职

16、责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定.分类：岗位类、部门类、公司类工作说明书第37页/共119页人力资源规划篇Page 42岗位说明书的内容人力资源规划篇工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评789101112基本资料岗位职责督导与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境123456第38页/共119页人力资源规划篇Page 43拟写岗位说明书相关术语1、行为：指具体的动作。如锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。2、任务：指为了不同的目的所担负和完成的不同的工作，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。任务是对某人做某事

17、的具体描述，即安排一位员工所完成的一项具体工作。例如打文件、从卡车上卸货等，都是不同的任务。3、责任：指分内应做的事，即员工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。第39页/共119页人力资源规划篇Page 44拟写岗位说明书相关术语4、职责：指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。5、职位：又称岗位，是指某人所担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务。例如，一家公司的办公室主任，同时担负人事调配、文书管理、日常行政事务处理三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。6、职业：是

18、指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合。职业由具有共同特点的一组职务组成。第40页/共119页人力资 资源规划篇Page 45工作说明书样板第41页/共119页人力资 资源规划篇Page 46工作说明书样板及第42页/共119页人力资 资源规划篇Page 47工作说明书样板及第43页/共119页人力资 资源规划篇Page 48工作职责动词使用规范表类别管理职责业务职责决策层主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、授权、审批、批准、签署、核转指挥、考核、控制、交办管理层组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出审核、编制、开展、考察、分析综合、研究、处理

19、、解决、推广执行层编制、收集、整理、调查、统计策划、设计、提出、参与、记录、维护、遵守、维修、办理协助、代理、配合、确保、呈报、接待、保管、核算、登记保证、争取、推动、促进 送达、操作、巡视、检查、做好保持第44页/共119页人力资 资源规划篇Page 49岗位规范与工作说明书的区别第45页/共119页人力资 资源规划篇Page 50工作岗位分析的程序准备阶段(拟调查方案定范围、对象和方法）调查阶段（实施并记录）总结分析阶段（非堆加，精细加工）第46页/共119页1、从规划的期限上看，人力资源规划可分为（)。(B)人力资源费用规划(D)企业组织变革规划(A)长期规划(c)中期计划(E)短期计划

20、2、()是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。(A)人力资源培训规划(B)人力资源费用计划(C)人力资源战略规划人力资 资源规划篇(D)人力资源制度规划历年考题：第47页/共119页Page 543、()为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。(A)人员需求计划(B)人员供给计划(C)工作岗位分析(D)工作岗位调查4、()是对企业总体框架的设计。(A)战略规划(B)组织规划(C)人员规划人力资 资源规划篇(D)岗位规划历年考题：第48页/共119页()的统一。(A)战略计划与战术计划(B)战略规划与组织规划(C)人员计划与组织规划 (D)费用计划与人员计划6、工作说明书的内容

21、包括（）（B）岗位基本资料（D）心理品质要求（A）资历（C）政治面貌（E）工作内容和要求人力资 资源规划篇历年考题：5、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是第49页/共119页人力资 资源规划篇Page 56确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。历年考题：在工作岗位分析准备阶段，主要应当

22、做好哪些工作？（10分）答：准备阶段，应当做好如下工作：根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。第50页/共119页人力资 资源规划篇Page 57历年考题：某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7

23、、负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。(22分)第51页/共119页人力资 资源规划篇Page 58第一单元劳动定额水平企业劳动定额定员管理第52页/共119页人力资 资源规划篇Page 59劳动定额管理的内容第53页/共119页人力资 资源规划篇Page 60现代劳动定额的发展趋势第54页/共119页人力资 资源规划篇Page 61劳动定额水平1、劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。2、劳动定额水平是定额管理的核心。3、确

24、定劳动定额水平的基本原则：先进合理。4、衡量劳动定额水平的方法：用实耗工时来衡量、用实测工时来衡量、用标准工时来衡量、通过现行定额之间的比较来衡量、用标准差来衡量。第55页/共119页人力资 资源规划篇企业劳动定额定员管理第二单元劳动定额的修订Page 62第56页/共119页人力资 资源规划篇Page 63劳动定额定期修订的内容及频率1、劳动定额修订的内容：依生产水平变化2、劳动定额的定期修订3、劳动定额的不定期修订第57页/共119页人力资 资源规划篇Page 64劳动定额定期修订的步骤1、准备阶段：思想准备，组织准备2、修订阶段3、审查平衡和总结阶段第58页/共119页企业劳动定额定员管

25、理第三单元劳动定额统计与分Page 65析人力资 资源规划篇第59页/共119页人力资 资源规划篇Page 66劳动定额统计工作的任务第60页/共119页人力资 资源规划篇Page 67实耗工时的概念实耗工时：也称实作工时、实动工时、实用工时等，它是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。第61页/共119页（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计人力资 资源规划篇时；2、按产品投入批量统计汇总实耗工时；3、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时；4、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。

26、1、工作日写实；2、测时；3、瞬间观察法。Page 68产品实耗工时统计的方法1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工第62页/共119页人力资 资源规划篇Page 69劳动定额完成程度指标的计算方法1.按产量定额计算(公式P38)2.按工时定额计算(公式P38)第63页/共119页人力资 资源规划篇Page 70产品产量和工时定额的统计范围及要求第64页/共119页人力资 资源规划篇Page 71劳动定额完成情况的分析1.利用分组法分析集体劳动定额完成情况2.分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响第65页/共119页Page 72企业劳动定额定员管理企业定员核算的基第四单元本方法人

27、力资源规划篇第66页/共119页人力资源规划篇Page 73据中国人力资源发展报告，我国劳动力市场刘易斯拐点提前到来，就业参与率呈现逐年下降的趋势，同时农民工就业呈现出工作持续时间短、工作流动性高的“短工化”趋势，此两大趋势加剧了企业需求的硬性缺口。在这外部供求减少，内部流动过快的双簧轨道下，企业用工招工压力并存。第67页/共119页人力资源规划篇Page 74企业定员的基本概念企业定员：指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。范围：企业正常生产经营所需要的各类人（一般员工、经营管理人员、技术人员、高管）第68页/共11

28、9页劳动定员VS劳动定额劳动定员劳动定额内涵计量单位范围制定方法人力资源规划篇劳动力消耗人.年/月/季全部5种一致工日 工时部分3种有直接联系，2种基本方法Page 75第69页/共119页人力资源规划篇Page 76企业定员的原则第70页/共119页人力资源规划篇Page 77核定用人数量的基本方法制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。即：某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类人员工作（劳动）效率由于各类人员的工作性质不同，总工作任务量和个人工作（劳动）效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，使核定

29、用人数量标准的具体方法也不尽相同。第71页/共119页人力资源规划篇Page 78传统核定用人数量的方法第72页/共119页人力资源规划篇Page 796.5 核定方法及公式第73页/共119页人力资源规划篇Page 80 例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。一年365天，除去52个双休日共104天，11天法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。合格品数量如下表：按劳动效率定员(案例)第74页/共119页人力资源规划篇Page 81按劳动效率定员(案例)解：根据表1数据计算得出总任务量:第75页/共119页人力资源规划篇Pag

30、e 82 按劳动效率定员(案例)（2）根据题意每人每年工作小时数为：（36510411）880%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（8500095%）1600=559256（人）第二年：（10000095%）1600=657966（人）第三年：（11500095%）1600=756676（人）第76页/共119页人力资源规划篇Page 83 按岗位定员(案例)例如：某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与

31、生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：解：班定员人数=共同操作的各岗位生产时间的总和/(工作班时间-个人需要与休息放宽时间)=(260+300+240)/(60*8-60)=1.9人2人第77页/共119页人力资源规划篇Page 84 按比例定员(案例)食堂工作人员比例定员标准表假设某企业职工食堂的就餐人数为190人，每日开饭4次，比例定员标准写为120，计算该食堂工作人员的定员数。解：根据题意得：190=9.510人20第78页/共119页人力资源规划篇Page 85企业定员新方法第79页/共119页人力资源规划篇Page 86人力资源管理师（三级）技能鉴定辅导课件小测试第8

32、0页/共119页人数的方法属于(A)按机器设备定员)。(B)按比例定员(C)按劳动效率定员(D)按岗位定员2、()亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制订的标准。(A)效率定员标准(B)岗位定员标准(C)单项定员标准人力资源规划篇(D)设备定员标准历年考题：1、根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员第81页/共119页3、以下关于企业定员的说法正确的是()。(A)定员范围与用工形式有关(B)定员的对象不包括一般员工(c)合理的劳动定员能提高劳动生产率(D)劳动定员管理的核心是保持先进合理的定员水平(E)合理的定员能使各工作岗位的任务量实现满负荷人力资源规划篇历年考题：第

33、82页/共119页企业劳动定额定员管理第五单元人力资源规划篇定员标准编写格式和要求Page 89第83页/共119页人力资源规划篇Page 90定员标准的概念定员标准由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定；具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等特征；第84页/共119页企业定员标准的分级按照管理体制分类国家标准化主管机构批准发布，全国范围实行人力资源规划篇行业标准化主管机构批准发布，某一行业范围实行省市直辖市标准化主管机构批准发布，地方范围实行企业批准发布，本企业范围实行Page 91第85页/共119页劳动定员标准的分类按定员

34、标准的综合程度按定员标准的具体形式人力资源规划篇单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品或工序为对象）综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比类定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定Page 92第86页/共119页人力资源规划篇Page 93制定定员标准的原则定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调第87页/共119页人力资源规划

35、篇Page 94定员标准的编写概述:封面、目录、前言、首页正文:标准名称、范围和引用标准补充:附录、脚注、条文注、表注、图注第88页/共119页人力资源规划篇Page 95劳动定员标准表的格式设计第89页/共119页人力资源规划篇Page 96定员标准表(示例)序号编码岗位名称主要指标职责要求操作设备定员方法计量单位人员素质要求第90页/共119页人力资源规划篇Page 97人力资源管理师（三级）技能鉴定辅导课件小测试第91页/共119页Page 98()。(A)国家劳动定员标准(B)按效率定员的标准(C)行业劳动定员标准(D)企业劳动定员标准(E)地方劳动定员标准人力资源规划篇历年考题：1、

36、按照管理体制分类方法，劳动定员标准可分为第92页/共119页Page 992、以下关于定员标准的说法错误的是（）。（答案：P39）(A)标准正文由一般要素和特殊要素构成(B)概述由封面、目次、前言和首页构成(C)定员标准由概述、标准正文和补充构成(D)一般要素包括标准名称、范围和引用标准人力资源规划篇历年考题：第93页/共119页人力资源费用预算的审核Page 100人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元人力资源规划篇第94页/共119页人力资源规划篇Page 101随着劳动力总量的下降及人口红利的枯竭，加之，“十二五”期间，政府拟将最低工资标准以年均13%的增幅为目标，人工成本持续上升，

37、而工作效能增长远不及工资增长水平之情景下，企业更加注重成本管控，作为HR从业者，又该如何做好人力资源费用管控？第95页/共119页审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算：是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划，是企业整体预算的重要组成部分。合理性准确性可比性人力资源规划篇 工资指导线、CPI、最低工资标准、劳动争议处理办法 兼顾企业自身发展，具有合理性 对各项费用自理进行研究审查 对各项发生费用进行分析，使之具有准确性 定期市场调查，同行分析、比较 对比、分析、提供依据Page 102第96页/共119页人力资源规划篇Page 103审核人力资

38、源费用的基本程序1、要检查项目是否齐全，尤其是子项目。项目类别工资基金其他子项目工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；劳动保险福利基金、住房基金、工会基金等非奖励基金的奖金2、应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是涉及员工利益的资金管理。第97页/共119页人力资源规划篇Page 104审核人工成本预算的方法1、注重内外部环境变化，进行动态调整工资指导线、CPI、企业的工资市场水平2、注意比较分析费用使用趋势图115人工成本预算过程图P643、预算人工成本在企业经营预算中的额度两种模式第98页/共119页Page 105工资指导线16%上线基准线10.5%4%（ZS-2013年）

39、人力资源规划篇第99页/共119页人力资源规划篇Page 106第100页/共119页人力资源规划篇Page 107企业经营成本的构成第101页/共119页人力资源规划篇Page 108企业经营成本的构成第102页/共119页人力资源规划篇Page 109审核人力资源管理费用预算的方法第103页/共119页人力资源规划篇Page 110人力资源管理部门费用预算 某公司人力资源部费用项目统计表第104页/共119页人力资源规划篇Page 111人力资源管理师（三级）技能鉴定辅导课件小测试第105页/共119页Page 112（）（A）确保人力资源费用预算的合理性（B）确保人力资源费用预算的准确性

40、（C）确保人力资源费用预算的科学性（D）确保人力资源费用预算的可比性人力资源规划篇历年考题：1、以下关于审核人力资源费用预算的基本要求说法错误的是第106页/共119页人力资源规划篇Page 113历年考题：2、以下关于人力资源费用预算的表述不正确的是（）。A员工医疗费和失业保险费属于工资项目下的子项目B非奖励基金的奖金不属于工资和基金项目下的费用C在审核下一年度的人力成本预算时，首先要检查项目是否齐全D员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益 第107页/共119页Page 1144、政府有关部门发布的年度企业工资指导线包括()。(B)控制下线(D)控制上线(A)基准线(C)预

41、警线(E)平均线5、人力资源费用支出控制的基本原则不包括()。(A)及时性(B)节约性(C)适应性人力资源规划篇(D)合理性历年考题：第108页/共119页Page 115）。6、人工成本总预算的决定因素包括（答案：P55）(A)人力资源规划(B)行业工资标准(C)工资指导线标准(D)在职员工人数(E)企业人员工资水平人力资源规划篇历年考题：第109页/共119页人力资源规划篇Page 116职场心境：第110页/共119页人力资源费用支出的控制Page 117人力资源费用预算的审核与支出控制第二单元人力资源规划篇第111页/共119页人力资源费用支出控制的作用控制成本降低费用防止滥用人力资源

42、规划篇 人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成前提下实现企业人工成本目标的手段。人力资源费用支出控制是降低招聘、培训、劳动争议等管理费用的途径。人力资源费用支出控制是为了防止管理费用滥用。Page 118第112页/共119页人力资源规划篇Page 119人力资源费用支出控制的原则第113页/共119页基础和前提条件 即确定费用的标准，例如招聘费用、培训费用等标准。1、制定控制标准人力资源规划篇人力资源费用支出控制的程序2、支出控制实施将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定目的地标准内完成目标。如果标准和实际支出出现差异，应忙份析差异出现的原因，以

43、实际情况为准，进行全面的综合分析。3、差异的处理Page 120第114页/共119页人力资源规划篇Page 121人力资源管理师（三级）技能鉴定辅导课件小测试第115页/共119页Page 1222、人力资源费用支出控制的基本原则不包括()。(A)及时性(B)节约性(C)适应性人力资源规划篇(D)合理性历年考题：）。1、以下是人力资源费用支出控制的三个阶段，具体程序是（答案：P56）制定控制标准 差异的处理 人力资源费用支出控制的实施(A)(C)(B)(D)第116页/共119页人力资源规划篇Page 123本章习题：第117页/共119页人力资源规划篇Page 124第118页/共119页感谢您的观看。感谢您的观看。第119页/共119页