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1、 公司项目工作总结报告范例_物业经理人 公司工程工作总结报告范例 公司的工程工作，进展的如何，或者在工程工作中有哪些不同的发觉与收获呢？都要进展阶段性的工作总结报告。 1、工程的前期市场调研总结 1.1主要竞争对手的分析（有关学问产权的分析工作，主要竞争力分析） 随着中国参加世贸，中国在加强学问产权爱护方面的工作日益受到国外企业的重压，在此状况下进展产品开发的前期对于待开发产品的主要市场领导企业的产品的学问产权方面的调研和预备就显得非常重要，而在工业品中主要是关于专利权方面的内容。 对应于我们的开发模式（测绘仿制）在产品开发过程中很简单触及各个企业的专利，所以在专利检索的主要重点落在被测绘机器
2、生产商有关这类机器的专利。专利的检索工作主要是由前期的网上一般检索和后继的学问产权局的具体检索。一般检索能够快速的检索到被测企业目前的专利受予状况，而学问产权局的具体检索则是能够具体的了解该企业的正在受理和最近提出申请的一些专利方面的状况。 对于检索到这些专利后的处理。由于我们是一家装配型企业，企业内部主要是以装配为主，全部零件都由供给商供应，因此在下一步供方靠选择的时候，我们就留意对供方的掌握，同时与供方签订一些合同。同时在理解对方专利文献对主体的爱护范围和内容的根底上，对一些零部件进展图纸更改和回避处理，以免在外观上侵害别人的专利。 专利的回避是专利事务中的首要任务，但不能把专利回避与专利
3、学习分割开来，专利是专利创造人经过努力的成果，特殊是有用新型与创造专利是专利创造人智力劳动的结晶，代表的是具有肯定新奇性和制造性的脑力劳动，在回避的同时如何奇妙的利用他人的专利是产品开发和设计中的首要问题，“学以致用”学的目的就是用，而不能只是停留在防这一层面上，因此前期的专利调研绝不是“检索”这么简洁。 1.2主要目标市场的市场状况（国外厂家的主要市场分布与主要形成缘由） 主要目标市场是在市场调查的根底上依据未能市场的进展趋势并针对目前公司资源和将来规划的综合考虑后作出的符合企业利益的客户群落。是产品定义前的一个重要内容，不同的产品定义针对的是不同的产品市场和不同的消费群体，同时必将导致不同
4、的销售方式和定价。 目标市场的建立是在广泛的调研的根底上做出的将来市场的猜测，具有很大的风险性，如何的避开风险，以及如何掌握和评价市场调研过程，是这一阶段的主要问题，就目前完成的一些工程而言，在市场调研的评价和市场的原始数据资料这一块还不完善，市场的有效数据都停留在二手资料上，得到的一手资料还比拟少，同时对于市场的差异分析比拟少，片面的强调性价比，而不能供应承受这些性价比的客户的特性和持续进展的可能性。对于目标市场的后续关注很成问题，一旦产品开头批量销售后，产品的更新力量弱，市场与技术的沟通关注的重点都集中的产品的性能上，对于将来市场的进展状况的关注程度不够。 1.3细分市场的目标客户（各个厂
5、家的目标客户和主要销售战略） 细分市场的目的是有效的避开在将来市场中的恶性竞争，细分市场的首要任务是了解市场格局：目前市场的主要生产者，可替代产品的供应者，可能进入的市场追随者。要分析和猜测这些企业的产品特性和可能的市场目标，同时要阐述在细分市场中市场时机和市场效益的状况，这又牵扯到市场调研的数据问题，数据的真实性、精确性、可信性是评价细分市场依据，真实性和精确性是指市场数据要真实不能确定的数据不用和精确是指有疑问的数据不上报告，二手资料的引用要进展考证，而可信性是指对于局部的数据不能随便放大，“不能以此推断”，假如类推要有充分的论证可以类推的理由。市场细分是将来产品开发的指导思想，产品能不能
6、在后期顺当的进入市场并行成“别居一格”的卖点，就由这一阶段的工作打算。 在细分市场和调研的时候要始终将“市场导向”放在首位，最大力量的去觉察客户的真实需要，同时留意这种需求是广泛的还是个别的，从而确定产品是走大批量小利润还是小批量大利润。 2、工程阶段设计时间的制定 2.1工程设计时间的具体工作量分析 设计工作的初步估算能够使后期的设计人员的人数掌握和进度安排上做好根底，工作量的估算主要是参照以往工程的工作量力量，和可能消失的一些不行测因素，而制定的一个大致的以“人月”为单位的工期数。在设计时间的估算上没有什么可以详细计算的工具，主要的是工程负责人对工程工作的估算力量。这就要求工程治理者能够具
7、备良好的时间估算力量。时间的估算要做到有据可依，不能凭空的拍脑袋定论，要充分的估量各重可能的风险和不行测的时间延误，同时要保障工作人员的正常工作强度，每天加班的工程时间和没有周末的工程时间是不行取的。 2.2工程成员的引进与评价系统 确定工程成员的力量要求和工程成员的聘请细则，由人力资源部和工程主管共同在企业内部作内部调动和外部聘请。工程成员之间的相互关系很简单在工程的后期形成重要影响，因此工程成员到位后的团队组建时，要留意使工程成员处于同一起点位置（主要是对于工作的重要程度和奉献，同时加强协作训练），按1：1.5的人员比例聘请同时在协作训练后按1：1.2的人员比例流淌，以保证工程的正常工作不
8、受影响。同时工程人员的后期归属要明确，以使各工程人员对于各人的后续进展作好预备。 在工程成员的治理方面往往忽似的是工程团队的建立，许多治理者认为，只要各个职位人员到位就是一个团队了，其实不然；工作组与团队是两个不同的概念，工作组是指完成某项任务的人员的总称，强调的是一个群体；至于群体内的各种关系和构造问题不是这一概念关注的问题，而团队则是对于这个群内的各种关系和构造问题详细分工和相互沟通奠定了根底。群体是模糊的，团队是详细的；群体是混乱的，团队是有序的。 2.3各个阶段的人时数分解和工作劳动时间的承受力 工程常常延期的缘由是在工程人时安排时的不合理，比方设计一个人在一天中8小时满负荷工作是不行
9、能的，同时在一个星期中加6天班，对于工程成员来说是不人道的。合理的安排工作进程必需首先要了解各个工程成员 的工作力量和效果。同样对于各个阶段的人员安排亦是如此，产品的测绘期间的工作量比拟大，而在测绘各图纸完成到小批量样机化的时间段中，人员就会显的有些富有。 2.4工程的难度分析 工程的难度分析，在设计方面主要是分析和理解产品的构造及各种构造的不同原理，这些构造对应的机械功能，产品的设计基准；产品的制造难度，现有加工力量和供货保障，产品的制造本钱，选购难度。 3、工程具体设计阶段工作状况报告 3.1产品的设计数据 没有法规不成方圆，产品设计的数据标准是产品设计的主要问题，由于目前采纳PRO/E设
10、计软件，在产品建模中和图纸的标准化，各人的提交权限和修改权限问题要先解决好。接下来的设计过和中的协调和组织，相关联和部件的协作孔的定位基准要要据机器大原理协调好，产品的各种参数数据要输入。采纳其他设计软件也是如此，保持产品数据的正确性，产品数据的易维护和产品数据的表达清析标准是产品设计过程中的一个重要工作。 3.2产品的设计阶段成果规划表 在各个设计阶段完成并供应相应的设计输出资料；如产品开发初期的产品规划，设计完成后的产品设计清单、产品说明书、产品零件编码规章等系列产品文件。 3.3产品设计中的协调会议 大型的产品设计往往被细分为多个部件而后分多人在肯定时间期限内完成，应而如何对于各个人员在
11、各个时间的工作进展协调则显的比拟重要，产品设计过程中首先总工程师要求对于产品的各个关联局部进展统一的产品接口安排，以保障在后续过程中各个设计小组或各个设计人员的设计接口（如基准、安装孔位）的全都性。产品的协调会议主要是在针对各个小组的结合局部在设计初期进展一系列的协作说明及定义，规定各设计小组按预定的设计方向和目标前进。 4、工程选购状况分析 4.1各零件的选购难度分析 4.2主、关键零件的供给商的选择方法 按零件的加工难度，在机器装配中的次序和产品的重要程度，对零件进展分级治理，进而确定主、关键零件和部件，在现有供方中查找能够满意产品性能的供给商，如：在一次设计过程中，机器的墙板为机器的第一
12、安装基准，因此在供货中应当首先考虑进货，没有墙板其它的零件就无法安装。对于供给商的选择可以参照图示流程： 4.3各零件的选购价格组成及批量掌握方案 现在市场的竞争对于供方的产品质量、产品本钱、产品交货期、产品效劳要求很高，应而在产品设计的初期就应对于产品产业化后的产品价格掌握、重要零件的产品质量掌握做好规划，详细的如，产品的零件价格按产品的材料本钱、加工本钱两大块；而产品的材料本钱依据市场波动规定每一年或每半年进展一次确认；对于产品的加工本钱按初期小批量、中期一般批量、后期大批量，进展产品的加工费用预算；对于产品进展内部核价后确定产品价格，在此根底上选购人员与供给商进展谈判，以保证企业的将来几
13、年的产品利润和价格竞争优势。对于重要零件可以要求供给商严格根据设计工艺进展，必要时可以抽查供方工艺。 4.4选购风险 选购的风险来源由选购过程中的供方意外或是在选购初期的产量规划，如供方按最大产量供给都无法满意生产需求，对零件的加工难度估量不当。受国外政策的影响，如德国的、月份的休假，假如有些部件在这时急需而厂内没有库存，这就会引起选购不到的现象，从而影响生产。因此，对于选购人员要求依据以往的阅历和对现在选购中的可能意外，做好选购风险因素猜测表，并针对各种可能做好防范工作。 选购的另一风险来自选购过程的学问产权问题，假如购置了侵权的产品或部件，而导致后期的产权纠纷，将对整个企业带来致命的打击，因此对于一些声称仿制其他厂家的供给商要严格防范！ 5、工程生产环节报告 5.1工程组装成员的介入时间和成员的选择标准 6、工程输出文件报告 6.1设计文件（设计过程文件，产品测绘文件，产品设计思想） 6.2物料清单（不同产品的配置，） 6.3零件图册 6.4其他宣传性资料（样本，展会用资料，沟通用资料） 7、工程结尾 7.1工程结尾的标准 7.2工程供应清单 7.3阅历教训/P