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1、工业企业的经营管理第一节 市场调查与预测一、市场的调查市场：广义和狭义。广义的市场是指在一定的领域或场所内的商品交换关系和商品交换活动的总和；狭义的市场是指进行商品交换的场所。市场对企业的生产经营有着至关重要的作用：不仅是企业生产经营活动的起点，也是企业赖以生存和发展的基本条件。所以企业一旦失去了市场，也就是失去了生存的条件，因此企业必须认识市场和研究市场。二、所要考虑的因素：任何一个企业绝无可能提供足以满足整个市场所有用户与顾客一起需要的商品和劳务。为了使企业所掌握的有限资源能够得到有效的运用，就必须根据企业本身的情况选择目标市场。一般应考虑以下因素：（1）企业的经济势力；（2）产品的特点；
2、（3）产品的寿命周期；（4）竞争者的市场策论；三、市场调查市场调查：运用科学的方法，有目的、有计划、有步骤地，及系统地收集、记录、整理和分析市场对产品的需求量、购买习惯与购买动机、竞争对手的状况及市场的发展趋势等全部情况的资料。它是企业生产经营活动的一个重要组成部分，是企业认识市场与了解市场的唯一有效方法，是企业进行预测、决策和编制计划的经常。其方法有：询问法、观察法、实验法。四、市场预测的方法1、定性预测方法2、定量预测方法定性预测方法：领导人员评判法 销售人员意见法专家预测法 顾客意见法定量预测方法：时间序列分析法：（简单评价法）算术平均数（预测数）；第i期的实际销量；资料期数 例：某企业
3、前几年的实际销售量年份199219931994199519961997实际销售量（千件）320250340490452470加权平均法：加权平均值第i期的加权数 第i期的实际销量；资料期数第二节工业企业的经营战略一、企业经营战略的概念v彼得德鲁克：“战略就是管理者找出企业所拥有的资源并在此基础上决定企业应当做什么。”v钱德勒：“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”v迈克尔 波特：“所谓竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。”企业经营战略的特点：v全局性v长远性v竞争性v应变性二、企业经营战略制定的程序和主要内容企业经营
4、战略的制定企业经营战略的制定提出问题提出问题 我们的企业应该是一个什么企业我们的企业应该是一个什么企业 我们的顾客购买的到底是什么我们的顾客购买的到底是什么战略分析战略分析 市场细分市场细分 行业组织分析行业组织分析 竞争对手分析竞争对手分析 内部条件分析内部条件分析战略选择战略选择总成本领先战略总成本领先战略差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略战略规划战略规划 产品组合产品组合 职能组合职能组合 资源分配资源分配战略实施与战略管理战略实施与战略管理 战略与组织结构战略与组织结构 战略与文化战略与文化战略实施效果的反馈战略实施效果的反馈2、战略分析1）市场细分按一个影响需求的因素分或按两个
5、以上的影响需求的因素分。2）行业组织分析绝对集中度行业壁垒：生产方面、营销方面、技术方面、资源方面、政府政策方面企业的五类竞争对手和五种威胁企业的五类竞争对手和五种威胁替代品生产经营者替代品生产经营者潜在加入者的威胁潜在加入者的威胁入侵入侵 威胁威胁购买者购买者供应者供应者议价威胁议价威胁替代替代 威胁威胁议价威胁议价威胁企业企业行业现有竞争对手行业现有竞争对手3、竞争对手分析1）现有竞争对手威胁的特点1）现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，如价格竞争、广告大战、增加服务等。2）一个企业的竞争行为引起对手的报复。3）有些企业为求得扩张，不惜牺牲眼前利益，而下了一个大的战略赌注。4）随着产
6、业逐步成熟，竞争激化，结果一些企业退出这一行业。2）入侵威胁的特点1）新进入的对手较有竞争力，结果价格可能被压低导致从业成本上升，利润下降。2）入侵威胁的大小取决于现在行业的壁垒程度，以及入侵者想象中的原来行业中企业的反击程度3）替代威胁的特点1）替代者会威胁整个行业，因而，防御往往是集体行动。2）替代品影响行业中企业产品的上限价格，限制了一个行业的潜在收益。4）购买者议价威胁的特点1）购买者与行业内企业竞争的 手法是压低价格，要求更高的产品质量和更多的服务。2）购买者的议价能力表现在：大批量和集中购买者；购买的是标准产品或无差异产品；购买者经营盈利能力较低；购买者可以自己生产所购产品；购买者
7、掌握充分的成本构成信息；5）供应者的议价威胁特点1）供应者可以通过提价或降低所售产品的质量或服务的威胁向某个行业的从业者施加压力。2）供应者的议价能力表现在：供应者属于他所在行业的垄断者之一；供应者的产品无替代产品；购买者不是供应者的主要客户；供应者的产品对购买者至关重要。4、内部条件分析企业的经营能力有：技术能力销售能力财务能力人才能力1、三种基本战略、三种基本战略总成本领先总成本领先差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略 战略主题：战略主题：以低成本取得行业以低成本取得行业中的领先地位中的领先地位途径：途径：规模经济和学习积规模经济和学习积累累风险：风险：转换成本高转换成本高（福特）（福
8、特）战略主题：战略主题：产品或服务标歧立异，产品或服务标歧立异，形成在全产业范围内形成在全产业范围内具有独特性的东西具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无法取得成本优势模无法取得成本优势模仿使差异减少仿使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品市场或某一特殊产品途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务服务风险：风险：无成本优势、市场份无成本优势、市场份额限制、不够集聚、额限制、不够集聚、三、战略选择和方法2、企业经营战略制定的、企业经营战略制定的SWOT方法方法企业经营环境企业经营环境机机会会
9、(Opportunities)威胁（威胁（Threats)（WO战略）战略）（SO战略）战略）（WT战略）战略）（ST战略）战略）劣势（劣势（Weaknesses)优势（优势（Strengths)企业经营能力企业经营能力SWOT分析的步骤分析的步骤进行企业外部环境分析，列出对于企业来进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会说外部环境中存在的发展机会（Opportunities）和威胁和威胁（Threats）。）。进行企业内部环境分析，列出企业目前所进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的的优势（具有的的优势（Strengths）和劣势和劣势（Weaknesses）绘制绘
10、制SWOT矩阵矩阵环境扫描找出环境扫描找出机会与威胁机会与威胁评价企业的评价企业的优势与劣势优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立这个构思能够建立企业的持久竞争优势企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略开发这个战略构想使之成为企业战略是是否否SWOT分析程序分析程序SWOT矩阵矩阵机会（机会（O）劣势（劣势（W）威胁（威胁（T）优势（优势（S）WO战略战略防卫性防卫性扭转性战略扭转性战略WT战略战略退出性退出
11、性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战略多种经营战略SO战略战略大胆发展大胆发展增长型战略增长型战略3、波士顿矩阵分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog 相对市场占有率销售增长率1.506市场占有率本企业产品的销售量市场上同类产品的销售量100销售增长率（本期总销售量上期总销售量）上期总销售量 100较为合理的产品结构是：明星产品约占公司全部销售额的3040，金牛产品约占公司全部销售额的4050，问题产品约占公司全部销售额的2030，瘦狗产品约占公司全部销售额的510，案例：案例：西南航空公司创造差异性西南航空公司创造差异性航空
12、公司的通常做法：航空公司的通常做法：提提供供全全面面服服务务的的航航空空公公司司。为为了了到到达达多多个个目目的的地地并并方方便便转转机机的的乘乘客客这这些些航航空空公公司司经经常常采采用用 以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此此外外，为为了了吸吸引引那那些些希希望望旅旅途途更更舒舒适适的的乘乘客客，它们还提供头等舱或商务舱服务。它们还提供头等舱或商务舱服务。考考虑虑到到那那些些需需要要转转机机的的乘乘客客，他他们们在在航航班班安安排排上上做做出出了了调调整整，并并且且提提供供行行李李代代运运和和转转运运服服务务。而而对对于于那那些些需需要要长长时时间间飞飞行
13、行的的乘乘客客，它它们们还会提供餐饮服务。还会提供餐饮服务。西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维
14、护成本。西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势：西西南南航航空空公公司司的的战战略略正正是是建建立立在在这这样样一一套套特特制制的的运运营营活活动动基基础础之之上上，这这样样的的战战略略定定位位不不仅仅独独一一无无二二，而而且且也也给给公公司司带带来来了巨大的价值。了巨大的价值。在在西西南南航航空空公公司司服服务务的的航航线线上上，无无论论是是成成本本还还是是便便捷捷性性，提提供供全全面面服服务务的的公公司司都都无法与之比肩。无法与之比肩。背景：一般家居公司的做法背景：一般家居公司的做法 在普通家具店中，展示厅里摆放着一些家具样品。其中一块区域可能摆放了25张沙发；另一块区域则可能陈列
15、着5张餐桌。但是，这些只是众多可供顾客选择的家具中的一小部分。为了方便顾客从数千种产品中进行挑选，家具店内还可能陈列着几十本包括面料样本、木料样本或其他家具式样在内的展示册销售人员跟在顾客的后面，回答他们的提问，并在顾客难以抉择时为他们指点迷津。一旦顾客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如果一切顺利，家具就会在68个星期内送到顾客家里。虽然可以为不同顾客提供最好的专业服务，但是成本偏高。案例案例:宜家公司的低成本战略宜家公司的低成本战略 总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea)的战略定位则是居为特定客户群特别设计的运营活动，它瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调但又不愿付高价
16、。宜家家居的具体做法：宜家家居选择了与竞争对手完全不同的方式来实施自己的运营活动。与普通家具店相反，宜家家居所服务的对象是那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因此，它不需要销售人员来引领顾客，而是靠明确的店内展示实现自助服务。此外，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具，这显然与公司的战略定位是一致的。在超大面积的商场中，宜家家居将各种待售产品摆放在样板间中，如此一来，顾客就不需要装修设计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。仓储区邻近家具展示厅，各种各样的产品打包堆放在货架上。顾客需要自己提货、自己负责运输，宜家家居甚至可以将车顶架也一起卖给
17、你，当你下次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。虽然宜家家居的低成本大多来自顾客的“自己动手”，但是它也提供了许多竞争对手没有提供的服务。店内照看孩子就是其中一项，另一项服务是延长营业时间。这些服务都是根据特定顾客的需求而设立的：年轻、还不富有、可能有孩子但没有保姆的顾客。他们大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。战略制胜战略制胜:韩国家电业如何征服东南亚市场韩国家电业如何征服东南亚市场?在中国家电企业瞄准东南亚、南亚等市场的今天，且看韩国企业是如何做到的.2002年，越南的很多电视台打出了一则广告：一个一袭白衣、扎着马尾的敦实男人在施展中国功夫，最后是一个潇洒动作顶球入门。这个广告伴随着世
18、界杯给很多越南人留下了深刻的印象，但是很少有人知道，广告的主角，是TCL海外事业部的总经理易春雨博士，为了这个广告，他亮出了6岁开始练的武术。广告创意来自当地经销商的建议，他们希望能加深越南人对中国货的印象TCL在越南已经发展了一段时间了，但是它的很多经销商仍然不愿意说TCL是一个中国品牌的商品，他们更愿意将它说成一个日本和韩国品牌。背景背景：在中国企业向东南亚、南亚等市场出发之前，日韩的家电和其他工业企业几乎在那里一统天下。尤其是1997年金融危机之后，韩国经济慢慢复苏，韩国企业开始把目标对准了东南亚、南亚等新兴市场。在越南，从机场到河内市区的35公里路上，韩国产品的巨大广告牌非常引人注目，
19、从三星手机、LG空调到现代汽车，无不招摇醒目。这种场景在东南亚地区毫不鲜见。为了争夺世界上消费者市场发展最快的地区之一，韩国投入巨大赌注和已经先期进入的日本对手展开了激烈对攻。韩国大型工业集团都在出口上下功夫，不过商业环境在不断变化。大宇集团执行经理Choo Ho-suk说，“韩国市场有限，我们必须向海外拓展。以前，做生意是指贸易；现在则是指全球化在特定国家里实行制造、营销和其他主要的业务活动。”2004年，现代、三星和LG都希望自己在印度的年收入超过10亿美元，将西方对手如飞利浦、伊莱克斯和惠而浦抛在后面。深度分析：集团企业的战略迷失深度分析：集团企业的战略迷失现象：1、南京某公司，原是行业
20、领先企业。2003年，公司对业务部门进行改制，把原有的10个二级业务部门分别改制为子公司。与此同时，总部赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门撤并。然而，总部给业务部门放权之后，公司的整体效益却不增反降，工程质量降低，客户满意度大幅度下降，企业竞争力明显衰退。2、上海某集团，年产值3.4亿元。1996年，公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存1
21、5。战略定位是在精细化工领域，最终的结果是，集团公司原来的技术和产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力。上世纪30年代以前，企业采用的全部是集权型管理体制，30年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流。分权型管理体制，本是企业组织变革中的趋势性做法。但是，我国许多企业之所以遭遇困难，原因就在于总部在分权的过程中，存在简单化做法。第三节 工业企业的经营决策一、经营决策的概念1、经营决策的含义和过程经营决策是一个依据一定的标准，拟定方案和选择方案的过程。这一过程划分为四个阶段：1）收集资料确定目标阶段2）探索拟定可行性方案阶段3）选定方案阶段4）跟踪评价所
22、执行的方案的阶段2、决策的基本程序1）找出关键性问题，明确决策的目标和准则2）至少要有两个以上的可行方案3）对决策方案进行综合评价4）决策的执行和反馈3、决策的标准用“令人满意”的决策准则，取代“最优化”决策准则。4、经营决策的分类1）按经营决策的内容和适用对象划分：经营战略决策、经营战术决策、经营业务决策、2）按决策环境划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策3）按决策问题是否重复出现划分：程序化决策和非程序化决策。二、确定型决策方法确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。盈亏平衡分析法（量本利分析法）：用产品产量（销售量）、成本（费用）、盈利的的相互关系，分析决策方
23、案对企业盈亏发生的影响。盈利区亏损区费用销售收入产量（销量）销售收入线S总费用线固定费用盈亏平衡点盈亏平衡点的计算盈亏平衡时：销售收入总费用PQ=F+QCV P-销售价格Q-产销量F-固定成本CV单位变动成本例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400元，求盈亏平衡点产量？解：三、风险性决策法风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。最大期望收益准则：设益损值表为（aij)mn,aij 为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概率为p，则为第i个方案的收益值为：然后从这m个期望
24、值选最大的期望收益值，作为首选反复案例：已知企业某种产品的月销量为0件、10件、20件、30件、40件，发生的概率分别0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根据以往的经验，每月销售10万件企业可以获利10万元，而积压10件则亏损10 万元。若企业可行的月产量为0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)105050505044A(20)2040100 10010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080方案益损值状态max(-100.1)+(50 0.
25、2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44决策树在决策中的应用 决策树法是利用树枝状图形列出决策方案、自然状态概率、极其条件损益，然后计算各方案的期望损益值，进行比较选择期望损益值优的方案。决策树的构成：决策点自然状态点方案分枝概率分枝条件损益点0试验3000不试验1好0.6不好0.43钻井10000不钻井5出油0.85不出油0.1540000004钻井10000不钻井6出油0.1不出油0.940000002钻井10000不钻井7出油0.55不出油0.4540000003400040002200012000240001440012000步骤：1）绘制决策树。2）计算期望值
26、。从右向左计算。3）选择保留期望值大的方案。例：某厂生产一种新产品，椐市场预测，该产品销路好的概率为70%，销路差的概率为30%，这个厂考虑有两个方案，甲方案是建大厂，投资200万元，可使用10年，如销路好，每年可获利70万元，如销路差，每年则亏损15万元。乙方案分两步，先建小厂，投资100万元，也可使用10年，如销路好，每年可获利32万元，销路差，每年仍可获利10万元。若2年后证明销路好，则扩建为大厂，追加投资130万元，使用8年，每年可获利60万元；若证明销路差则不扩建。哪一个方案比较优？126建大厂不扩建扩建建小厂好0.7差0.3-200-100好0.7差0.370-1560321043
27、5035035245256219.8119.82年8年点5：（1x60）x8-130=350（万元）点6：（1x32）x8=256（万元）点2：（0.7x70）x10+0.3 x(-15)x10-200=245（万元）点3：（0.7x32）x2+0.7x350+0.3x10 x10 -100=219.8（万元）答：取建小厂并在2年后如销路好则扩建。期望益损值为119.8四、非确定性决策方法是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。1、乐观准则（大中取大）决策者持乐观态度，有具有较强的实力，担心失去获利的机会。愿冒大的风险，意图大的回报。例：企业的某种产品市场销售可
28、能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，益损值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益损值状态方案2、悲观准则（小中选大）决策者持悲观态度，或由于自己实力比较，担心由于决策失误会造成
29、巨大损失，因此追求低风险。较好一般较差很差 maxA120012545-2525A2300200-50-175175A3425210-75-200200益损值状态方案3、最小后悔准则（最小机会损失准则）用益损值表计算出后悔值（同一状态下各方案的最大益损值与已采用方案的益损值之差），取后悔值最小的方案。较好一般较差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益损值状态方案较好一般较差很差 MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益损值状态方案4、折衷准则 决策者认为各方案的状态既不会像乐观者估计的那样乐观，也不会像悲观者估计的那样悲观。更可能是折衷情况，因而依据历史经验估计一个乐观系数，（0悲观准则，1乐观准则）。选取折衷益损值最大的方案为最满意的方案。1较好一般较差很差 Maxmin折衷益损值0.7A12001254525200-25132.5A2300200-30-175300-17.5157.5A3425210-75-200425-200237.5237.5益损值状态方案2000.7+(-25 0.3)=132.5