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1、企业绩效管理制度设计与实施 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分，但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。模块一模块一为什么需为什么需要要绩效管理绩效管理经理的困惑经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少以致问题发现太晚而无法弥补为什么？累烦恼怒员员 工工 的的 困困 惑惑为什么不提升我？我的好坏无所谓我做的蛮好，老责备我干什
2、么不公平消极怠工怒不可遏不知道为什么做/作到什么程度/怎样做茫然无措权力/决策/资源是什么心有余组组 织织 的的 困困 惑惑组织目标不能传递下去，员工不清楚，员工不明白整个组织/人员不能按组织目标与计划处理工作组织目标和个人目标严重分离，员工自我约束/控制水平低缺乏绩效自我评价和反馈的内在机制组织绩效达不到预期缺乏解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的目标目标/责任任责任任务界定务界定缺乏奖励与缺乏奖励与动力动力员工知识员工知识/技技能实践力不够！能实践力不够！缺乏完成的缺乏完成的边界界定边界界定缺乏适时的缺乏适时的信息信息/资源支资源支持持缺乏适时的反馈绩绩
3、效效 管管 理理 是是 什什 么么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的提供 只在绩效低下时使用一年一次的填表格绩效结果管理人事培训组织发展的依据拟定员工发展计划专案验证升迁管理薪资管理任用管理没有考核评估就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等，否则企业不进行绩效管
4、理都不行绩效管理主要应用模块二模块二绩效管理系统绩效管理系统构成概述构成概述绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成 就员工做什么/做什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程数据收集与记录绩效计划绩效沟通绩效评估绩效处理反馈双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程KPI体系结构KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：优秀的子公司市场领先
5、客户服务利润增长组织建设优秀的计调部任务完成组织建设成本控制客户服务管理者的绩效观念对于管理而言，绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。常见的绩效评估指标设计流程组织宗旨、目的公司目标与度量标准部门目标KRA/KPI 关键品性衡量办法/衡量标准个体目标与衡量标准绩效评估品性导向指标因果关系品性产生或预示着行为与绩效工作业绩的决定因素知识、能力/技能、动机绩效=陈述性知识*程序性知识与技能*动机品性导向指标专业知识/相关知识/知识的运用有效法 专业技能：程度/规程/方式/方法非业技
6、能：领导/沟通/决策/适应/把握/变革等描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等贡献知识技能态度/品德品性导向的特点易于理解易于操作缺乏与结果的连接无法准确度量绩效评估结果导向指标v工作业绩决定因素关键绩效结果和行为表现v以目标，最终结果表现为绩效衡量标准v绩效评估方法KPA、KPIKRA/KPI特点预期目标明确有利于组织目标落实/控制/管理集中于带来组织80%业绩的源泉调动全员参与 利于组织的沟通实际操作性质战 略 导 向 的 KPI 指 标 体 系建立战略导向的企业KPI（关键
7、业绩）指标体系的意义使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使PKI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。KPI（关键业绩）Key Performance IndicatorsKPI设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业原景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Sc
8、orecard外部导向法标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基准础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。内 部 导 向 法KPIs分解分解公司战略目标组织队伍信誉资金使用销售费用、价格利润与增长市场领先合格原料及时供应供应保障可比采购价格降低客户满意客户增长综合平衡记分卡 财务财务KPI完成情况竞争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程内部流程部门业务策略核心竞争力提升措施IT建设和管理项目实施 客户客户客户满意度内部客户满意度 学
9、习与成长学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数案例：案例：B B公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）特点：1、基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。2、全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体、采用要：1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作、易于统计案例：B公司（续）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路：新产品、新客户财务的策略目标：收入的增长与收入结构
10、的改善，促进新产品诞生客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可内部经营过程：新软件产品成功研发，对外加工与系统集成服务质量的提高学习与成长人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标案例：案例：B B公司（续）公司（续）公司及其发展思路财务客户内部经营过程学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促使新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例。（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品，对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周
11、转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标；人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法代为执行）案例：案例：C C公司：公司：财务财务KPI完成情况竞争对手与业界最佳不足/成绩 内部流程内部流程部门业
12、务策略核心竞争力提升措施IT建设和管理项目实施 客户客户客户满意度内部客户满意度 学习与成长学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数原景与战略KPI体系结构KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：优秀的子公司市场领先客户服务利润增长组织建设优秀的计调部任务完成组织建设成本控制客户服务KPI指标指标又称考核方式。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对KPI要素的进一步细化和操作化。对
13、于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是：q有效性：该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。q可量化性：尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平q易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标公司的总目标分公司分公司/事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标制定明智的目标：制定明智的目标：以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。结果行为高层中层基层具体可衡量相关性相关的时间性-Specific-Measurable-Arrival-Relative-Time