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1、1 1执行力与领导力超强培训教程没有执行力，哪有竞争力！1v根据本人的观察，一家企业的成功：v30%靠策略，v40%40%靠执行力！靠执行力！v其他30%呢?当然就是运气。v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！2v国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(Wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，按照当时的市场分析，那是无利可图的产业。v但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃尔顿(Sam Walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。v例如光是偷窥的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分偷
2、窥的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行行力的具体表现。v除此之外，沃尔玛百货还利用集中集中发货仓库，每天都提供低发货仓库，每天都提供低价商品价商品(everyday low price)(everyday low price)，还有还有全全国卫星连线的管理资国卫星连线的管理资讯系统讯系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。v过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货，成成功之道功之道无他，唯执行力而已。无他，唯执行力而已。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！沃尔玛百货3v
3、从2002年10月8日开始，以德国慕尼黑为首站，紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等国家，与每位员工面对面，畅谈公司的愿景愿景、策略、策略与文化与文化，宣扬解释这些观念。v获得全体初步共共识之后，再由中层管埋阶层继续依据最高指导原則，与团队一同定出年度目标与执行计划与团队一同定出年度目标与执行计划。v如此层层相连、直到个人年度工作年度工作目标与计划皆与整体策略目标与计划皆与整体策略目标一致相吻合目标一致相吻合，个人的教育发展目标也符合公司长远发展的需要。v这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心，并且还须订定评估方式、时常检讨修正，然后年复一年、周而复始持续执行，这样策略才能贯彻
4、、愿景才能实现。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！4许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误！相反的，执行是领导人最重要的工作！执行是领导人最重要的工作！執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！执行是领导人最重要的工作！执行是领导人最重要的工作！5执行力不“力”v许多企业的策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与部门经理或行政主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执太注重知识性
5、、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。行层面。v有个老总，做事一向有始有终，每当计划停滯不前时，他就会拿起电话，询问负责的主管:发生了什么事?长期下來，他观察到了相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行关键问题在于执行。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！6执行是一套纪律与系统v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。一套系统。我们必须将执行深植于切要的策略、目标与文化当中。v企业领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但
6、是如果他对间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。导的那一套便毫无价值可言。这样的领导人可以说是在建造空中楼阁。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！7在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚企业界的全貌。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！8深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么高深，而是十分简单明瞭的。v最重要的原則就是最重要的原則就是领导人必须深入且积极参与企业事务，并领导人必须深入且积极参与企业事务，并且诚
7、实面对真相且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是个公司的总经理，还是担任财务部的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！9第一章关注细节与执行力執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！10谁丢了饭碗？v仅在2000年这一年间，财富杂志(Fortune)五百强的前前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开除两百家公司中，就有四十位执行长遭到开除或被迫辞职或被迫辞职。v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么
8、地方出了差错。这样的趋势延续到2001年，显然2002年也未见扭转。執行力執行力11关注细节与执行力 细节决定成败细节决定成败 细节是执行力价值的前提细节是执行力价值的前提 没有细节管理，执行力难以发挥。没有细节管理，执行力难以发挥。執行力執行力12人们常犯的执行力错误1 1、执行力错误面面观、执行力错误面面观 与心理、性格、能力相关的多种类型与心理、性格、能力相关的多种类型过分追求完美过分追求完美 只奖励做表面文章的人只奖励做表面文章的人只追捧明星员工只追捧明星员工 到处都是工作重点到处都是工作重点急功近利快速成功急功近利快速成功 不放弃任何机会不放弃任何机会盲目迷信创新盲目迷信创新 超级管
9、理严密监控超级管理严密监控定位错误定位错误 忽视细节忽视细节執行力執行力13人们常犯的执行力错误2 2、执行力错误的根源、执行力错误的根源 个体方面个体方面技能素质技能素质 文化素质文化素质品德素质品德素质 思想素质思想素质身体素质身体素质 综合性评估综合性评估 组织方面组织方面外环境：外部不可抗拒因素外环境：外部不可抗拒因素 社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故執行力執行力14人们常犯的执行力错误组织方面组织方面内环境之一：从管理上看内环境之一：从管理上看 人才、战略、机制、制度、文化、工作流程人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上
10、看内环境之二：从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：决策层综合素质内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面内环境之四：资源方面 资金、原材料、政府关系资金、原材料、政府关系執行力執行力15改变你的心智模式企业管理者究竟该怎样思考？企业管理者究竟该怎样思考？改变心智模式改变心智模式目标目标行动行动方法方法 赖以实现赖以实现我们人生价值我们人生价值或组织目标的或组织目标的经济基础经济基础利润利润团队团队执行力执行力个体个体群体群体组织组织内在内在素质素质制度制度流程流程机制机制文化文化16什么是执行力？1 1、什么是执行力、什么是
11、执行力 执行执行组织行为学的三种形态组织行为学的三种形态 A A、执行是个人完成任务的行为执行是个人完成任务的行为 B B、执行是团队达成目标的过程执行是团队达成目标的过程 C C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行执行是一门学问是一门学问17什么是执行力？员工执行力的三层含义员工执行力的三层含义基础智能，表现：基础智能，表现：A A、智商智商 （IQIQ：Intelligence QuotientIntelligence Quotient）B B、基础文化
12、：学历和其它综合性知识基础文化：学历和其它综合性知识 C C、情商情商 （EQEQ：Emotional QuotientEmotional Quotient）心理性格能力，表现：心理性格能力，表现：A A、灵商灵商 （SQSQ：Spiritual QuotientSpiritual Quotient）事业心和使命感，主动工作的意愿事业心和使命感，主动工作的意愿 B B、敬业精神、责任感、忠诚敬业精神、责任感、忠诚18什么是执行力？员工执行力的三层含义员工执行力的三层含义 C C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情持续不倦的行动习惯，积极心态与热情技术技能，表现：技术技能，表现：A A、具备完成
13、工作任务的潜在胜任能力具备完成工作任务的潜在胜任能力 B B、实际完成工作任务的显在操作能力实际完成工作任务的显在操作能力 C C、技术创新和能力提升的自觉能力技术创新和能力提升的自觉能力19怎样全面提升执行力怎样全面提升执行力2 2、怎样全面提升执行力、怎样全面提升执行力 个人执行力提升个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤综合素质：身、心、智与品、技、勤 组织执行力提升组织执行力提升战略、策略、计划战略、策略、计划组织、管理、控制组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新团队学习与持续创新 领导执行力的提升领导执行力的提升20执行三关键v要了解执
14、行的意义，必须谨记三项关键要点:1.1.执行执行是一是一种种纪律纪律，是策略不可分割的一，是策略不可分割的一环环。2.2.执行执行是是企业企业领导领导人首要的工作人首要的工作。3.3.执行执行必必须成为须成为组织组织文化的核心成分文化的核心成分。執行力執行力21执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程运营流程运营流程战略流程战略流程核心流程核心流程 是将人员与是将人员与运营结合起来运营结合起来的桥梁，是运的桥梁，是运营的内容营的内容 是实现战略是实现战略目标和展现人目标和展现人员执行能力的员执行能力的过程过程人员流程人员流程 是将战略与是将战略与运营结合起来运营结合起来并加以实施的并加以实施的
15、根本力量根本力量22人员流程有三项目标v健全的人员流程有三项目标：1.首先是精精准准而深入地而深入地估估量每位量每位员工员工；2.其次是提供一個提供一個鉴别与培养各类领导人鉴别与培养各类领导人才的才的架构架构，以配合组织未来执行策略的需要；3.第三则是充实领导充实领导人才人才储备储备管道管道，以做为健全接班计划的基础。執行力執行力23传统人员流程的缺失v传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向眼睛向后看后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理这些人是否有能力处理明天的工作明天的工作反而更加重要得多。v我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个
16、单位更上层楼没有能力领导这个单位更上层楼。v公司常会等到财务报表的结果公布之后，才去动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。執行力執行力24 有时候你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。執行力執行力25人员流程四项关键做法v人员流程是以下列四项关键做法为基础:1.1.连结连结策略策略计划计划及短、中、长期阶段性目标；连结运营计划连结运营计划的目标，包括具体的财务目标。2.透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导开拓领导人才人才储备储备管管道。道。3.决定该如何处理处理缺乏缺乏绩
17、绩效的人效的人。4.将人力资源的任务与运作加以转型。執行力執行力26看出哪位销售主管会赢得大笔合约【绩效】显示哪些人与同事合作无间、哪些人喜欢单打独门【行为】執行力執行力27五人诊断法v只要找出五位熟知五位熟知某个员工某个员工的人的人共聚一堂，请他们敞敞开胸怀开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。v你将会发现，在汇集这些人的不同观点后汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。v这正是健全的人员流程的核心所在。執行力執行力28如何有尊严的辞退员工v“道格，你被開除了。你的道格，你被開除了。你的表現不好，所以，所以請你走路表現不好，所以，所以請你走路。”请问大家这样的辞退方式好吗？为什么？请
18、问大家这样的辞退方式好吗？为什么？v我们可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：是是这样的，这样的，道格，我们两个人都犯了錯。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，道格，我们两个人都犯了錯。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发給你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我我会发給你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做
19、得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。v如何如何让离职者维持尊严让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重对强化绩效文化的正面特质是很重要的。要的。執行執行力力29健全人员流程的典范v如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原則是不可或缺的：正正直、诚实、共直、诚实、共通的做法、共通的语言、頻率通的做法、共通的语言、頻率。v其中重要的关键就是坦率的坦率的对话对话。執行力執行力30当今的策略策略计划计划必須是一个行动方案行动方案，可供企业领导人具体达成其企业目标。執行
20、力執行力31制定策略之问v在制定策略在制定策略时，领导人必須自问时，领导人必須自问：1.组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情不可或缺的事情？2.又该如何如何着手着手这些事情?3.要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后背后的的关键课题关键课题。4.你的企业在整体企业环境中，包括市场计划与威胁市场计划与威胁、竞争优竞争优势与劣势势与劣势的定位如何的定位如何?執行力執行力32计划拟定后之问v一旦计划拟定后，你必须再问：1.计划所立基的立基的假设正确假设正确性性如何如何?2.各项替代方案的替代方案的优缺点优缺点为何为何?3.组织是否有能力是否有能力执行执行这计划?4.为确保计划长期的成
21、功，短期短期与与中期中期该该做些做些什么什么?5.这一计划是否能能随随企企业环境业环境的快速的快速变迁变迁而有所修正而有所修正?執行力執行力33策略的基本要素只能少，不须多v任何策略的实质內容都是由些基本要素所构成，这这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的內涵。策略的內涵。v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。執行力執行力34 企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在目前在哪里？哪里
22、？未来要往哪里未来要往哪里？又该如何到达？又该如何到达？執行力執行力35策略说明书v事业单位策略说明书的篇幅以不不超过五十页超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一用一页的长度说明其基本要素，而彰显策页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。略的精义所在。v如果你无法在二十分在二十分钟內，用简单清楚的语言描述你的策略钟內，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。v或许有人会說:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。v复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每每项策略归根究底都应该可以归纳为几项简单的基本要素项策略归根究底都应该可以归纳为几项
23、简单的基本要素。執行力執行力36谁来制定计划书?v策略必须由未来负执行之责的人员-即现场人员-制定，并为他们拥有，才能发挥效果。v幕僚人员可以透过收集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质內容必须由事业的主管负责规划实质內容必须由事业的主管负责规划。v事业单位的领导人应该以策略的制定为己任领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。執行力執行力37策略规划九问1.对外在环境的评量如何?2.对现有客戶客戶与市场与市场的了解有多少?3.能兼顾获利兼顾获利的最佳成最佳成长长之道之道为何?4.4.竞争者竞争者是谁?5.企业是否具备执行执
24、行策略的能力策略的能力?6.计划执行过程中的阶段性目标阶段性目标为何?7.是否能兼顾短期短期与长与长期的期的平衡平衡?8.企业面对的关键性课题关键性课题为何?9.该如何在永永续续性的基性的基础础上追求上追求获利获利?執行力執行力38你所提出的计划，既要播既要播种、又要能丰种、又要能丰收收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。執行力執行力39策略计划包含的足具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。執行力執行力40案例：任命新经理人v假如当你任命一位新的经理人时，你请他到你办公室，你该如何与他来讨论执行力的三项核心过程？41案例：任命新经理人v首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准行为
25、必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。v其次，他必须知道必须知道“顾客至上顾客至上”的道理的道理。v最后，你应说:你必必须了解须了解人员、策略与营运这人员、策略与营运这三三项流程，并且必须管理这三项流程项流程，并且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。42第二章高效执行力修炼43职业化员工的素质特征职业化员工的素质特征1 1、职业化员工的素质特征、职业化员工的素质特征 复合性复合性知识经济时代的必然知识经济时代的必然一专多能：一专多能：“德、才、学、识、质、体德、才、学、识、质、体”层次性层
26、次性不同层次人员综合性能力不同不同层次人员综合性能力不同 （高层、中层和基层）（高层、中层和基层）动态性动态性在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量44新时期员工素质模型新时期员工素质模型2 2、新时期员工素质模型、新时期员工素质模型能能智智品品性性心心表现出来表现出来的人的语的人的语言和思想言和思想表现出来表现出来的人的行的人的行为和成果为和成果45新时期员工素质模型新时期员工素质模型v新时期员工素质模型新时期员工素质模型能能技能技能专业技能、情商、经营人生专业技能、情商、经营人生智智智商智商知识、文化、思考力、决策知识、文化、思考力、决策品品道德道德仁、善、正直、
27、职业道德仁、善、正直、职业道德性性气质气质性格特征、承压、逆境商性格特征、承压、逆境商心心灵商灵商事业心、积极心态、热情事业心、积极心态、热情46新时期员工素质模型新时期员工素质模型2 2、新时期员工素质模型、新时期员工素质模型心心灵商灵商事业心、积极心态、热情事业心、积极心态、热情 万事皆由心万事皆由心 心能：心灵智力心能：心灵智力 没有理由的理由没有理由的理由 生命意志的表现生命意志的表现 事业心强的人把事业当爱人事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料执行力持久不倦的燃料47新时期员工素质模型新时期员工素质模型v2 2、新时期员工素质模型、
28、新时期员工素质模型性性气质气质性格特征、承压、逆境商性格特征、承压、逆境商 性格天成，与生俱来性格天成，与生俱来 江山易改，本性难移江山易改，本性难移 性格没有好坏之分性格没有好坏之分 用对了地方就是优用对了地方就是优 用错了地方就是坏用错了地方就是坏 怎样知道自己的性格特征怎样知道自己的性格特征 怎样了解他人的性格特征怎样了解他人的性格特征48新时期员工素质模型新时期员工素质模型v新时期员工素质模型新时期员工素质模型品品道德道德仁、善、正直、职业道德仁、善、正直、职业道德 人生之初，品性如何？人生之初，品性如何？隐恶扬善隐恶扬善 社会的进步与发展社会的进步与发展 现代人的品德修养现代人的品德
29、修养 仁爱之心仁爱之心 忠诚敬业忠诚敬业 职业道德职业道德49新时期员工素质模型新时期员工素质模型v新时期员工素质模型新时期员工素质模型智智智商智商知识、文化、思考力、决策知识、文化、思考力、决策 智慧的头脑智慧的头脑 基础智力基础智力(IQ)IQ)敏锐的目光敏锐的目光(观察力观察力)缜密的思考缜密的思考 敏捷的反应敏捷的反应 潜能挖掘潜能挖掘 勤能补拙勤能补拙 巧干是智慧的体现巧干是智慧的体现50新时期员工素质模型新时期员工素质模型v新时期员工素质模型新时期员工素质模型能能技能技能专业技能、情商、经营人生专业技能、情商、经营人生知识素质知识素质合理的知识结构合理的知识结构 广博的知识范围广博
30、的知识范围较高的知识层次较高的知识层次 行业的专业知识行业的专业知识 表达：交际沟通能力表达：交际沟通能力文字组织能力文字组织能力 口语演讲能力口语演讲能力 （语言、语气、语音、语调）语言、语气、语音、语调）51新时期员工素质模型新时期员工素质模型v新时期员工素质模型新时期员工素质模型能能技能技能专业技能、情商、经营人生专业技能、情商、经营人生 技术素质技术素质 某一领域的专业技术某一领域的专业技术 操作能力操作能力 动手能力、执行能力动手能力、执行能力领导能力领导能力战略、决策、计划、组织、领导、控制战略、决策、计划、组织、领导、控制52知识结构异同知识结构异同v3 3、不同层次人员的知识结
31、构异同不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点相同点与不同点三个层次对比三个层次对比初级水平初级水平基层员工基层员工中级水平中级水平管理人员管理人员高级水平高级水平领导干部领导干部注：注：知识增加并非仅仅是量的问题知识增加并非仅仅是量的问题53知识结构异同知识结构异同3 3、不同层次人员的知识结构异同不同层次人员的知识结构异同 三个层次，两个趋向三个层次，两个趋向三三个个层层次次初级初级基础技能基础技能较高技能较高技能+相关知识结构相关知识结构全面综合技能全面综合技能+系统完善的知识结构系统完善的知识结构 员工的层次员工的层次 越高，知识越越高，知识越 丰富，知识结丰富，知识结 构越趋于完善构
32、越趋于完善54各层次人员必要技能分析各层次人员必要技能分析v4 4、各层次人员必要技能分析各层次人员必要技能分析技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者提问：提问：从上表中你看出什么样的规律来？从上表中你看出什么样的规律来？55白领精英基本技能白领精英基本技能5 5、白领精英基本技能、白领精英基本技能素质修养的综合体现素质修养的综合体现内在：学识、能力、品德、气质内在：学识、能力、品德、气质外在：外在：A A、纪律性与服从服务意识纪律性
33、与服从服务意识 B B、商务礼仪应用：日常待人接物商务礼仪应用：日常待人接物 表达表现表达表现思考判断思考判断 口语能力口语能力 文字功底文字功底学员即兴表演学员即兴表演猜谜语、小故事、小游戏、分享心得猜谜语、小故事、小游戏、分享心得56职业生涯策划1 1、知识经济时代的人生设计、知识经济时代的人生设计你想怎样活着？你想怎样活着？575858第三章提升团队执行力的法则58五 大 法 则v目 录一、组织结构法则一、组织结构法则二、人员流程法则二、人员流程法则三、战略运营法则三、战略运营法则四、团队建设法则四、团队建设法则五、企业文化法则五、企业文化法则 提升团队或提升团队或组织执行力组织执行力的
34、五大法则的五大法则59一、组织结构法则一、组织结构法则v一、组织结构法则一、组织结构法则1 1、动态的组织结构使企业保持活力、动态的组织结构使企业保持活力 良好组织架构的重要性良好组织架构的重要性 组织架构究竟是什么组织架构究竟是什么 组织架构如何影响绩效组织架构如何影响绩效 组织构架的选择组织构架的选择 60一、组织结构法则一、组织结构法则2 2、创造一个有竞争力的组织、创造一个有竞争力的组织 执行与变革的两难执行与变革的两难 通过组织构架的变革提高执行力通过组织构架的变革提高执行力 集权与分权的统一集权与分权的统一61二、人员流程法则二、人员流程法则1 1、选择恰当的执行人选、选择恰当的执
35、行人选 挑选能执行的人挑选能执行的人 根据岗位，确定职责根据岗位，确定职责 从大处着眼从大处着眼 适应未来的执行需要适应未来的执行需要 重用才能出众者重用才能出众者 实行淘汰制度实行淘汰制度62二、人员流程法则二、人员流程法则2 2、留住人才，比招聘更重要留住人才，比招聘更重要 量体裁衣，适才用人量体裁衣，适才用人 帮助员工成长帮助员工成长 创造有吸引力的工作环境创造有吸引力的工作环境3 3、激励员工激励员工 应用高明的薪酬设计应用高明的薪酬设计 多给下属支持多给下属支持鼓励鼓励 用用压力压力激发下属的潜能激发下属的潜能 用用信任和尊重信任和尊重去感动员工去感动员工63二、人员流程法则二、人员
36、流程法则4 4、授权的艺术、授权的艺术 慎重选择授权对象慎重选择授权对象 营造自由的空间营造自由的空间 发挥下属的专长发挥下属的专长 责权统一责权统一 做好授权后的监控做好授权后的监控64三、战略运营法则三、战略运营法则1 1、制定适合企业发展的战略目标、制定适合企业发展的战略目标 让执行人员参与战略的制定让执行人员参与战略的制定 长期战略与短期战略相结合长期战略与短期战略相结合 在战略实施中贯彻战术执行在战略实施中贯彻战术执行 重视战略评价与控制重视战略评价与控制 对战略实施动态调整对战略实施动态调整65三、战略运营法则三、战略运营法则2 2、对执行人员进行监管、对执行人员进行监管 制定相应
37、的运营计划制定相应的运营计划 协调各部门协调各部门 短期目标与长期目标相结合短期目标与长期目标相结合 应对各种突发事件应对各种突发事件66三、战略运营法则三、战略运营法则3 3、领导者：带动每个人共同负责领导者：带动每个人共同负责 领导者要身先士卒领导者要身先士卒 克服事必躬亲与大包大揽克服事必躬亲与大包大揽 增强组织内聚力增强组织内聚力 发动全体员工发动全体员工 减少下属工作与生活的冲突减少下属工作与生活的冲突 倾听来自基层的声音倾听来自基层的声音67四、团队建设法则四、团队建设法则1 1、有系统的培训员工、有系统的培训员工 加强岗位培训加强岗位培训 帮助员工进行职业规划帮助员工进行职业规划
38、 采取多样化的培训方式采取多样化的培训方式2 2、组建高绩效团队、组建高绩效团队 组建一个高绩效团队组建一个高绩效团队 促进团队成员的共识与认同感促进团队成员的共识与认同感 关注每个成员的成长关注每个成员的成长68五、企业文化法则五、企业文化法则1 1、培养员工的信念、培养员工的信念 培养员工的敬业精神培养员工的敬业精神 用企业的理念影响每一个员工用企业的理念影响每一个员工 鼓励员工不断学习鼓励员工不断学习2 2、打造企业文化、打造企业文化 构建适合自己特点的执行文化构建适合自己特点的执行文化 向员工灌输企业文化向员工灌输企业文化69思考题？v假如你是一个公司的领导，如何运用五大法假如你是一个
39、公司的领导，如何运用五大法则？则？v请编写执行力的具体策划计划。请编写执行力的具体策划计划。v目标、职责、部门、步骤目标、职责、部门、步骤70第四章领导人的七大重要行为领导人的七大重要行为執行力執行力71七大重要行为v负责执行的领导人究竟该作些什么负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：1.1.了解你的了解你的企业与员工企业与员工2.2.实实事求是事求是3.3.设设定定明确明
40、确的的目标与优先顺序目标与优先顺序4.4.后续追踪后续追踪5.5.论论功行功行赏赏6.6.传授经验传授经验以提升以提升员员工能力工能力7.7.了解自我了解自我執行力執行力72了解你的企业与员工v领导人必须时时以企业为念。v在在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。情况脱节。v虽然有人呈送大量的资讯，却都经过筛选虽然有人呈送大量的资讯，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点收集资料。v这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难
41、免产生隔阂。執行力執行力73查访真相v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。双方都能从对话中受益。v而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会会令他们对自己的工作产生尊严感。令他们对自己的工作产生尊严感。執行力執行力74崭新的观点v这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。v你必你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激发出新的须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激发出新的点子，否则就很难推陈出新。点子，否则就很难推陈出新。v你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的
42、观点。執行力執行力75私人的情谊v实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。v前面提过的的沃尔玛的创始人山姆沃尔玛的创始人山姆，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。v不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其他任何领域，如如果不能建立果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领导。导。執行力執行力76检讨会议v当你视察某一个部门并主持检讨会议时，也许会有人不喜欢听你挑出缺失，不过他们仍然会说：至少他是真正至少他是真正关关心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。
43、他在这里心我们的状况，才会亲自出席和我们一起检讨。他在这里整整待了四个小时，徹头徹尾把我们问了一番。整整待了四个小时，徹头徹尾把我们问了一番。v优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。优秀的员工就喜欢这样，他会觉得自己工作得有尊严。v领导人亲自参与，表示领导人看重并欣赏员工准备检讨会议所花的心血。執行力執行力77激辩之后v假设你和某人争辩烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解決方案。v事后你可以写一封短信给对方，昨天在讨论贵部门的发事后你可以写一封短信给对方，昨天在讨论贵部门的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇
44、于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论并找出解决方案，本身就十分具有正面意义。執行力執行力78视察后的信函v领导人在每完成一次视察后，都都应该写一封正式信函给当应该写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。v同时，也应再写一张便签同时，也应再写一张便签，类似杰克，昨天表现得不错。杰克，昨天表现得不错。生产生产力力还未赶上标准，你得加
45、把劲儿。但是，除此之外，还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。你们实在很棒。v写一张便签最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅-收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。執行力執行力79实事求是v实事求是乃是执行的核心所在实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。v他们不是想遮掩错误，就是不不愿直截了当承认自己目前还愿直截了当承认自己目前还没有解决方案没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不不愿愿意和別人正面对立。意和別人正面对立。v没有人喜欢第一个宣布坏
46、消息没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是或是被被视为爱挑战上司的麻烦制造者。视为爱挑战上司的麻烦制造者。執行力執行力80设定明确的目标与优先顺序v有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握，为什么重点项目不能多:1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出，专注与三到四三到四个执行重点个执行重点，才能，才能让企业资源让企业资源的的运用获致运用获致最最佳成行效。佳成行效。2.第二，现现代企代企业组织业组织架架构构下的下的员工员工，若要順利完成工作，若要順利完成工作，必必须须清楚地了解事情的先清楚地了解事情的先后后順序。順序。现代企业组织架构，
47、决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竟相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是若是未能事先考未能事先考虑虑周詳、周詳、并设定并设定清楚的清楚的优先顺序优先顺序，员工员工常常会会因因你你争争我我夺夺而而让计划停滞让计划停滞。執行力執行力81优先顺序一定不能多v一个领导人若是说：我列了十项重点。v表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。v执行长列出的目标与优先顺序一定不能多，而且执行长列出的目标与优先顺序一定不能多，而且要明确务实，要明确务实，以利公司整体效能的提升。執行力執行力82力求简化v除了制定明确的目标外，
48、领导人还得在各方面力力求求简化简化。v有执行力的领导人通常都言言简意骸简意骸，说话不拐不拐弯弯抹角抹角也不不虚伪矫饰虚伪矫饰，只是直直陈己见陈己见。v他们知道该如何化繁化繁为简为简，好让別人容易了解、让別人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。为众所遵循的常规。執行力執行力83后续追踪v即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。v企业中有不少计划，都是因为不能不能贯彻后续追踪贯彻后续追踪而导致失败而导致失败，这也是执行无力的主要原因。執行力執行力84论功行赏v想要想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。让员工
49、卖力拼出绩效，就应该论功行赏。v这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。v这些公司未区分绩效优异于混水摸鱼的员工，在本薪、紅利或是股票选择权上几乎一视同仁。執行力執行力85 即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。執行力執行力86 传授经验的技巧首重传授经验的技巧首重发问的艺术发问的艺术。提出一提出一针见血的问题，能针见血的问题，能迫使受教者迫使受教者去思考、反省去思考、反省与发现与发现。執行力執行力87发问与指导一v曾经有人参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检
50、讨会议，在其中观察到以下的例子。v该该公司最公司最事业事业部之一的部之一的负责负责人提出一項策略，可人提出一項策略，可将欧洲市场的占有率从第将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德的占有率。提升在德的占有率。v执行长听完简报后称赞道:这是非常精采的简报。然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，規模有我们的四倍大。v执行长问道:你要如何增加你要如何增加市场占有率市场占有率?哪一类客戶是计划争取的哪一类客戶是计划争取的?你要用你要用什么产品与竞争优势来击败