超市的绩效考核方案.docx

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1、超市的绩效考核方案超市的绩效考核方案1 一.绩效考核的目的 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作力气，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和乐观性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。 二.绩效考核的原则 1.公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导

2、下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）公司对员工的考核接受每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3.百分制原则：公司对员工的考核接受百分制的方法。 4.灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A.管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。 定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学

3、问考核， 三、考核内容及适用对象 1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。 2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。 4.内部调动者依据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式 1.参与业绩考核部分工资比例： 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元10%

4、=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元10%=200元） 2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范 四、业绩考核奖惩标准 1.综合达成率为部门员工担当的.考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。 2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。 3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月

5、的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不行控等因素影响指标达成），于25日前将部门看法汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会争辩后下发最终奖罚结果并执行。 4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与嘉奖。 5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6.嘉奖： 综合达成率100%，每增加1%，嘉奖该浮动权重额的10% 嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A105%， 浮动工资奖惩比例105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1

6、50010%）5%*10=75元. B.其他人员的嘉奖计算方法同上。 7.惩处: 综合达成率100%，每削减增加1%，扣减该浮动权重额的5%。惩处扣款最高不超过个人浮 动工资部分 惩处举例说明：假设A为实际综合达成率 A生鲜部某组的A90%， 浮动工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%*5=75元 B.其他人员的惩处计算方法同上 超市的绩效考核方案2 一、绩效考核的目的 1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3.不断提高员工的工作力气，改进工

7、作业绩，提高员工在工作中的主动性和乐观性。 4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则 1.公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 (1)公司对员工的考核接受每4个月考核的方法。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3.百分制原则：公司

8、对员工的考核接受百分制的方法。 4.灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A.管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。 定性考核： 劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核 1.考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效

9、益另行处理。 4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升 5.职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500 三、考核内容及适用对象 1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。 2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。 3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。 4.内部调动者依据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。

10、四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式 1.参与业绩考核部分工资比例： 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元10%=80元;如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元10%=100元;如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元10%=150元;如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元10%=200元) 2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。依据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。 五、业绩考核奖惩

11、标准 1.综合达成率为部门员工担当的考核指标实际达成率_对应的权重比例相加之和。 2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考 核实际综合达成率实施奖惩。 3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上 月的业绩考核结果，如对考核结果有异议(因不行控等因素影响指标达成)，于25日前将部门看法汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会争辩后下发最终奖罚结果并执行。 4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算嘉奖(另报)， 如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与嘉奖。 5.综

12、合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6.嘉奖： 综合达成率100%，每增加1%，嘉奖该浮动权重额的10% 嘉奖举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=105%， 浮动工资奖惩比例=105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金(150010%)5%_10=75元. B.其他人员的 嘉奖计算方法同上。 7.惩处： 综合达成率100%，每削减增加1%，扣减该浮动权重额的5%。惩处扣款最高不超过个人浮动工资部分 惩处举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A=90%， 浮动工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款(1500

13、10%)10%_5=75元 B.其他人员的惩处计算方法同上 超市的绩效考核方案3 一、绩效考核的目的 1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3、不断提高员工的工作力气，改进工作业绩，提高员工在工作中的.主动性和乐观性。 4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则 1、公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2、定期化和制度

14、化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）公司对员工的考核接受每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3、分制原则：公司对员工的考核接受百分制的方法。 4、灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。 定性考核：

15、 劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作 工作职责： 1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。 2、负责考核制度的争辩，修改及监督实施 3、负责各部门“定量考核”的评价 4、负责支配各部门下季度工作重点 5、负责考核结果，工资等级的调整 四、考核标准： 依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。 五、考核时间及相关制度 1、考核实行4个月考核一

16、次，每年3、7、11月为考核时间。 2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。 4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升 5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500 超市的绩效考核方案4 一、目的 1、为公正、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作乐观性，有效的

17、促进工作绩效改进，合理配置人力资源。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。 二、原则 严格遵循“公正、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 三、适用范围 本方法适用于本单位所属各部门员工。 四、考核细则 （一）商店店长考核评分细则 1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次； 2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次； 3、未依据公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次； 4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作

18、，扣2-5分/次； 5、未做好店内整体环境的管理和把握，扣3分/次； 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 7、未做好店内每月奖金支配，引起纠纷的，视情节严峻程度扣2-5分/次； （二）商店值班经理考核评分细则 1、未按考勤管理方法做好超市人员的出勤状况记录工作，扣2分/次； 2、未能依据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次； 3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次； 4、未做好商品陈设、补货、促销工作，扣2-5分/次； 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净洁净，扣2分/次； 6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠

19、纷，视状况扣2-5分； （三）理货员考核评分细则 1、未做好开业前的预备工作，扣1分/次； 2、开业中未能保持商店环境的洁净，扣2分/次； 3、未做好商品的上货、陈设、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次； 4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次； 5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内消逝过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次； 6、未使用文明用语迎接顾客，未关心顾客购物，扣3分/次； 7、营业时间内谈天开小差，未能留意商店内的平安保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次； 8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次； （四）收银员考核评分细则 1

20、、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次； 2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次； 3、收银时未使用文明用语，扣2分/次； 4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次； 5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次； 6、货款未当面点清，造成损失或纠纷，扣3分/次； 7、收付货款未做到唱收唱付，扣2-5分/次； 超市的绩效考核方案5 一、为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本方法 1.绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与力气；促进

21、员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业进展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。 2.绩效考核的范围：公司全体员工。 二、公司员工绩效考核实行逐级考核方式 上级负责对下一级员工的绩效考核。 三、公司行政办公室 负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。 四、加强对公司公司员工绩效考核工作的领导 公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核方法绩效考核的内容 五、对部门负责人和员工的考核内容 主要包括：工作绩效、工作力气、工作态度、工作责任心等方面，具体

22、考核标准见部门负责人绩效考核标准表和员工绩效考核标准表。 六、员工绩效考核工作 每月进行一次。 七、部门负责人 依据总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位全部员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 八、一般员工 依据总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。 九、考核形式 以日常表现和工作总结相结合、具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 十、任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出

23、 行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。 十一、员工的考核结果依据考核得分排名 实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。 十二、绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组 经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 十三、直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通 沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进方案、培训方案等进行 十四、被考核者若有以下情形，考核结果为D档 1.无正值理由，不听从工作支配的； 2.由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的； 3.工作态度不好，服务意

24、识差，基层投诉频繁的。 十五、依据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资 公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。 十六、连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象 连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 超市的绩效考核方案6 一、总则： 为体现XX超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精

25、神”的行为准则，激励员工乐观自主独立地工作，制造XX公司进展的高效率，特制定此制度。 二、考核目的 1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等供应信息依据； 2、提高员工队伍素养，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。 三、考核的.原则：公正、公正、结果为导向 四、考核分类及适用范围： 1、依据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门： 一线部门：公司营运部、选购部、各门店 二线部门：除营运部、选购部之外的公司各职能部门 2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。 五、考核周期说明： 1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。 2、

26、月周期考核以销售和毛利为指标，依据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。 3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成状况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。 六、考核指标权重比例： 1、二线部门：进展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1） 2、二线部门：配送中心（见附表2） 3、一线部门：营运部（见附表3） 4、一线部门：选购部（见附表4） 七、考核程序： 1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。 2、营运总监依据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据

27、。 3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成状况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。 4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。 5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。 6、人力资源部依据各指标完成状况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。 7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参与考核。 8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年； 八、嘉奖方法 1、公司实行13薪的嘉奖方法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数： 如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，嘉奖每人一个月工资。 如

28、全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，嘉奖实际完成百分比。 若低于85%，不予嘉奖。 2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度嘉奖，即除嘉奖每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍嘉奖。 九、公司营运部绩效考核实施方法 1、月度考核实施方法 1）考核范围： 营运部：总监、处长、门店督导、营运主管 各门店：店长、各部门主管 考核方法 营运总监、营运部处长、营运部主管以公司综合指标完成状况进行考核 营运部督导以所管理门店平均完成指标进行考核 各门店店长、店助及主管以本店指标完成状况进行考核 2、季度门店

29、综合排名实施方法 超市的绩效考核方案7 考核不但是调动员工乐观性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在选购管理中也是如此。可以说，绩效考核方法是防止选购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：选购人员主观上必需为公司的利益着想，客观上必需为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。 如何对选购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的阅历可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对选购部门的人员，就是对选购管理的业绩回顾评价和将来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素养指标体系。

30、 业务指标体系主要包括： （1）选购成本是否降低？卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平？ （2）选购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效把握？ （3）供应商的服务是否增值？ （4）选购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门？ （5）选购管理水平和技能是否得到提高？ 当然，这些指标还可以进一步细化。如选购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。 应当说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的选购入员这时就会

31、“原形毕露”。 在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、嘉奖，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。 对个人素养的评价相对就会灵敏一些，由于它不仅包括现有的力气评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作力气、创新力气、决策力气等等。这些力气评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人力气上提高。为协作这些改进，那些跨国公司为员工支配了许多内部的.或外部的培训课程。 在绩效评估结束后，支配的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指

32、标需要的行动方案。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，假如质量事故的次数、成本量、供货量等。其次是改进原则，大多数状况下，仅仅维持现状是不行的，必需在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体状况而定。 在下一次的绩效考核中，如不消逝不行抗力。必需以职业规划设计中的业务指标为基础。 国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和力气评价，考核时也不够严峻，同时缺乏培训支配。那些供应商们为什么要给选购员“好处费”？为什么带选购员出入高级消遣场所？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，假如选购员参与这些腐败行为，或许具

33、体情节不为人知，但必定体现在其业务绩效上，假如没有绩效考核这个“紧箍咒”，选购腐败的机会就会大得多。所以，绩效考核是削减选购腐败主观因素的法宝。 当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作乐观性，但对于防止选购腐败仍不失为有效的措施。 超市管理人员绩效考核包括哪些内容？ 工作责任感： 1、表现出维护组织利益与形象的具体行为 2、情愿接纳额外的任务和必要的加班 3、肯为工作结果担当责任 4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 工作品质： 1、听从上级指示 2、遵守规章制度和业务规程 3、为后续的工作供应最大的便利 4、在无监督状况下保持工作质量的稳定 工作效率： 1、准时完成工作任务 2、依据需要

34、主动调整和加快进度 3、能在规章允许范围内改进方法以提高效率 工作技能： 1、具备良好的理解力气，很好地理解工作任务需求 2、具备良好的发觉和解决问题力气，准时发觉问题，找出问题的缘由，实行有效的措施解决问题 3、能依据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵敏的运用，并制造性地提出新的方法 4、具备必要的业务工作学问、技能和方法，能独立完成本岗位的工作 团队合作： 1、情愿与他人共享阅历和观点 2、接受合适的方式表达不同看法 3、与同事和协作部门保持良好的合作关系 4、参与和支持团队工作，推动团队目标的达成 5、能为团队利益做出个人的牺牲 个人进展： 1、对自己的力气和推断有信念，情愿尝试有

35、挑战性的工作任务 2、经常对自己提出新的要求和目标，情愿担当更大的责任 3、有清晰的个人的进展方案和培训需求 4、以乐观态度接受与工作有关的培训 5、支配利用个人时间以提高专业技能 决策与授权： 1、决策过程中乐观与下属和相关人员协商，鼓舞他人参与 2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责 3、将决策权和工作职责适当下放，鼓舞下属独立做出准备，并建立适当的把握措施 方案与组织： 1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间支配，制定实施方案 2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识 3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和方案 4、当环境条件发生变化时，能对方案做

36、出适应性的调整 指挥与监控： 1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准 2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3、严格要求工作依据规章和要求进行 4、工作指导时，不但指出问题，而且供应解决问题的具体建议 人员与团队管理： 1、乐观促使下属对组织目标的认同，并准时向下属传递有关信息 2、公正对待每一位下属 3、乐观与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果 4、接纳他人的建议，并鼓舞他人提出建议 5、努力发觉员工对团队的工作贡献和进步，准时赐予激励 6、留意培育和提高下属的工作力气 超市的绩效考核方案8 绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所

37、担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。小编整理了超市的绩效考核，供参考！ 第1章 考核的目的 第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。 第2章 考核的范围 第2条 公司及下属分店。 第3章 定义 第3条 绩效员工在确定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。 第4条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司进展目标全都的管理过程。 第5条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。 第6条 关键绩效指标准备或

38、亲热影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。 第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。 第4章 职责 第8条 总经理 1.制定公司战略进展格局，确定公司保持长期进展的方针、政策、策略和目标。 2.审批公司年度或阶段性经营目标。 3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。 4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第9条 总经理办公室 1.拟定公司年度或阶段性经营目标。 2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。 3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。 4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准

39、。 5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。 第10条 分管副总经理 1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。 2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。 5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 第11条 各部门、分店负责人 1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。 2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第12条 各级管理人员 1.拟定管理

40、范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。 第13条 员工 1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 2.完成设定的目标、绩效指标和标准。 第14条 人力资源部 1.供应有关绩效管理体系相关内容的培训和询问。 2.关心制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。 3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。 4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。 5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。 6.受理绩效投诉。 第5章 考核的程序 第15条 绩效管理原则 1.工作目标及关键绩效指标管理原

41、则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。 2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。 3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。 4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。 5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。 第16条 绩效管理手册 1.建立绩效管理手册的部门包括： （1）本部各部门； （2）本地分公司； （3）异地分公司、分店各部门。 2.绩效管理手册接受活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。 3.绩效管理手册的内容包括但不限于： （1）所属部门各岗位的岗位说明书； （2）年度或阶段性的工作目标管理责任书； （3）“关键绩效指标明细表”； （4）“绩效管理日志”； （5）“绩效面谈（指导）记录表”； （6）“绩效信息（数据）采集表”； （7） 绩效评估报告。 4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。 5.各部门每月25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：