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1、第14章供应链管理 学习目标 1.理解供应链管理的基本思想、运行机制和基本模式；2.掌握基于供应链的采购模式与传统采购模式的区别；3.掌握供应商管理库存、联合库存管理的相关知识；4.掌握供应链运作协调管理的方法；5.理解供应链的风险控制与绩效评价的相关内容；6.了解服务供应链管理的基本内涵。1第1页/共55页 本章内容 第1节供应链管理概述 第2节基于供应链的采购管理 第3节基于供应链的库存控制 第4节供应链运作的协调管理 第5节供应链风险管理 第7节服务供应链管理2第2页/共55页亚马逊网络公司（A）成立于1994年，公司总部设在西雅图，是一家在互联网上出售书籍、音乐及其他产品的电子商务公司
2、。亚马逊根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成订单，以此起家。它不同于传统书店，后者根据顾客需求预测直接从出版商处购进图书并储存起来，而亚马逊是针对顾客订货从分销商处购买书籍。公司利用美国邮政服务和其他包裹快递，如美国联合包裹服务公司（United Parcel Service,UPS）和联邦快递，将所订图书送达顾客。因此亚马逊网上书店只有六个仓库来存货，大大提高了效率，而且降低了成本。由此可见，供应链管理在企业制定公司战略时占据了越来越举足轻重的地位。引例3第3页/共55页第1节供应链管理概述 一、供应链管理提出的背景供应链管理思想、方法兴起的原因很多，主要原因在于企业面临的市场环境所发生的
3、巨大转变:从过去供应商主导的、静态的、简单的市场环境变成了现在顾客主导的、动态的、复杂的市场环境。所以，企业的生存与发展不再仅仅取决于供应链中各组织、各部门本身，更重要的是取决于用户，企业应将让顾客满意放在首位。另外，供货时间成为竞争要素、信息技术的飞速发展、业务流程重构（BPR）等因素促进了供应链的发展。4第4页/共55页业务流程再造与供应链管理5第5页/共55页 二、供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想是“横向一体化”（horizontal integration），把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，通过与一些相互关联的企业协同合作来共同制定战略定位，提高运作效率
4、。对供应链中的各个企业来说，供应链关系反映了企业的战略选择。供应链策略建立在相互依存、相互关联的管理理念基础之上，它要求相关企业建立跨部门的管理流程，并使这个流程突破企业组织的界限，与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来。6第6页/共55页 与传统的企业管理对比，现代供应链管理体现了以下几个基本思想：(1)系统观念。(2)共同目标。(3)主动积极的管理。(4)采取新型的企业与企业关系。(5)开发核心竞争能力。7第7页/共55页 三、供应链管理的运行机制 1.合作机制 2.决策机制 3.激励机制 4.自律机制 5.风险机制 6.信任机制8第8页/共55页供应链管理中的信任机制9第9页/共55页 四
5、、供应链的体系结构 （一）供应链的基本模式一般人们所指的供应链系统，是站在一个核心企业的角度来看的，下图显示了这种供应链的典型结构。实际的供应链系统在形式上可能千差万别，但其主要特征是共同的，即在这个网状的“链”上有一个核心企业，以核心企业为中心，上、下游各有若干结点企业。核心企业可以是制造型企业，也可以是零售型企业。10第10页/共55页供应链的基本模式11第11页/共55页 （二）供应链系统的构建在供应链设计过程中，应遵循一些基本原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻：1.自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则3.集优原则（互补性原则）4.协调性原
6、则5.动态性原则6.创新性原则7.战略性原则12第12页/共55页 供应链系统设计应注意以下几点：（1）根据不用群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场需求。（2）根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。（3）产品差异化尽量靠近用户，并用过供应链实现快速响应。（4）对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。（5）实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。（6）采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。13第13页/共55页 五、供应链中的物流管理供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流
7、与资金流进行计划、协调和控制，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。p物流：指从供应商到顾客手中的物质产品流。p信息流：包括产品需求、订单的传递、交货状态及库存信息。p资金流(funds flow)：包括信用条件、支付方式，以及委托与所有权契约等。14第14页/共55页供应链中的物流与信息流15第15页/共55页7R 站在供应链管理的环境下看物流管理，就要改变原有的物流管理追求的目标。物流管理的目标：7RRight quantityRight productRight timeRight conditionRight placeRight costRight customer
8、16第16页/共55页第2节基于供应链的采购管理 一、传统的采购模式传统的采购重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购模式的主要特点有：1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 2.验收检查是事后把关，质量控制难度大 3.供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 4.响应用户需求能力迟钝17第17页/共55页 二、基于供应链的采购模式 其转变主要体现在：（一）从为库存而采购到为订单而采购 （二）采购管理向外部资源管理转变 1.与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系 2.通过
9、提供信息反馈和教育培训促进供应商的质量提高和质量保证 3.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程 4.协调供应商的计划 （三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变18第18页/共55页第3节基于供应链的库存控制 一、供应链环境下的库存问题 传统的库存控制中存在的问题主要表现在以下几个方面：（1）缺乏供应链的整体观念。（2）交货状态数据反馈不及时。（3）信息传递的低效。（4）忽视不确定性对库存的影响。（5）库存控制策略简单化。（6）缺乏合作与协调。19第19页/共55页 二、供应链环境下的库存管理（一）供应商管理库存 1.供应商管理库存的基本思想VMI的主要思想就是供应商在用户的允许下设立库存，
10、确定库存水平、补给策略和库存控制权。2.VMI的实施方法 1.建立顾客情报信息系统。2.建立物流网络管理系统。3.建立供应商与分销商的合作框架协议。4.组织机构的变革。20第20页/共55页（二）联合库存管理与多级库存控制 1.联合库存管理联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。从分销中心的功能我们得到启发，对现有供应链库存管理模式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式基于协调中心的联合库存管理系统。联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。2.多级库存的优化与控制多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。其方法有
11、两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。21第21页/共55页 3.充分发挥第三方物流的作用第三方物流（third party logistics，3PL），也叫物流服务提供者（logistics service provider，LSP），它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统可以为企业带来诸多好处：（1）降低成本；（2）使企业专注于核心业务；（3）获得更多的市场信息；（4）获得一流的物流咨询服务；（5）提高服务质量；（6）快速进入国际市场。22第22页/共55页第4节供应链运作的协调管理 一、供应链协调管理思想的提出在供应链的日常运
12、行中，供应链上的企业之间发生着频繁的工作流、物料流、资金流、信息流交换，彼此之间运作的协调性对供应链的整体绩效影响很大。传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原因而处于失调状态。为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作方案。近年来，供应契约（supply contract）已成为供应链成员协调各种决策活动的基本手段。23第23页/共55页 二、供应链运行不协调的表现及原因 （一）“需求变异加速放大”现象及产生的原因“需求变异加速放大”现象被很多人称为“牛鞭效应”，它源于英文单词“bullwhip”。其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级
13、企业的需求信息做出生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。24第24页/共55页牛鞭效应：订货量的波动程度沿供应链不断扩大25第25页/共55页 “需求变异加速放大现象”的产生的原因为以下几个方面：1.需求预测修正 2.定价策略导致订单规模的变动 3.分摊订货成本 4.补货供给期延长 5.短缺博弈26第26页/共55页 （二）“曲棍球棒”现象及产生的原因在供需过程中，存在一种被称为“曲棍球棒”（hockey-stick）的现象，即在某个固定的周期（月
14、、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象非常明显，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。这种现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺，如下图所示。27第27页/共55页某公司2010年19月每日销售出库量变化趋势图28第28页/共55页 （三）双重边际效应双重边际效应（double marginalization）是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。企业个体
15、利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成双重边际效应的根本原因。29第29页/共55页 三、提高供应链协调性的方法（一）缓解牛鞭效应的方法 1.提高供应链企业对需求信息的共享性 2.科学确定定价策略 3.提高运营管理水平，缩短提前期 4.提高供应能力的透明度 5.建立合作伙伴关系30第30页/共55页 （二）缓解曲棍球棒现象的方法 1.采用总量折扣 2.定期对部分产品降价 3.对不同的经销商采用不同的统计和考核周期（三）缓解双重边际效应的方法 在供应链企业间建立激励机制，以保证成员企业间形成更紧密的战略伙伴关系。在人们所发现的供应链激励机制中，供应契约是最为有效的措施之一。31第3
16、1页/共55页供应契约供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,提高整条供应链的绩效及每个成员企业的绩效。例：下面我们来看一个简单的供应链系统。某供应链系统由一个制造商和一个零售商组成(如下图所示)。制造商生产的产品按122元/件批发给零售商,该产品的市场零售价格为180元/件。如果零售商订货过多,每一件没有卖出去的产品只能按18元/件的残值价格处理掉。制造商的生产成本为44元/件。由一个制造商和一个零售商组成的供应链32第32页/共55页需求量(件)需求概率密度4000.005000.046000.107000.208000
17、.299000.1910000.1811000.1012000.0513000.00市场需求概率分布33第33页/共55页传统批发价契约下的期望利润示意图34第34页/共55页回购契约下的供应链收益示意图35第35页/共55页第5节供应链风险管理 一、供应链风险的定义对由供应链内生风险和外生风险引起的严重干扰的一种暴露(exposure)。二、供应链风险的来源由下表可见，供应链不确定性的最主要来源是需求的不确定性，而需求不确定性的最主要原因在于供应链组织成员间信息的不对称和信息传递过程中的信息扭曲。36第36页/共55页供应链不确定性分析框架类型表现形式内容原因需求时间数量信息不规则的订购时间
18、顾客要求提前或延迟取货预测的时间错误不规则的订购数量预测数量错误顾客要求增减数量消费者偏好改变市场产品组合改变不可预测的竞争者产品的退货率新产品出现供应链组织成员间信息的不对称和信息传递过程中的信息扭曲(包括非主观故意造成与主观故意造成)供给时间数量质量成本承诺的供货时间与实际不符与订购量不符损毁率过高原材料的质量不符合要求原材料价格的变动供应商的败德行为或机会主义行为自身素质、能力及天灾人祸制造时间质量数量制造周期不稳定质量不稳定机器故障;机器损坏(正常损坏/非正常损坏如天灾);备用零件不足;计算机出错;员工疏忽(如存货记载错误)37第37页/共55页 三、供应链的风险防范策略防范风险的方法
19、，可以从战略层和战术层分别考虑。主要措施包括：（1）建立战略合作伙伴关系。（2）加强信息交流与共享，优化决策制定。（3）加强激励机制的应用。（4）柔性设计。（5）风险的日常管理。38第38页/共55页第6节供应链绩效评价 一、供应链绩效评价指标的作用 （1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。（2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。（3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。（4）对企业有激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。39第39页/共55页二、影响供应链绩效的外部驱动力和内部驱动力（一）外部驱动力供应链运作的环境处于不断变化之
20、中，供应链内部的不断改进是为了应对外部环境对供应链管理的消极影响，提高整体适应能力，增强竞争力。1.行业特征 2.竞争者 3.技术 4.客户 5.经济及社会环境40第40页/共55页 （二）内部驱动力 1.流程机制 2.合作伙伴 3.组织结构 4.供应链战略 5.企业在供应链中所处的位置41第41页/共55页供应链的组织结构供应链组织结构分类模型42第42页/共55页 三、供应链绩效评价方法的选择 （一）供应链绩效评价方法概述在新的供应链环境中，我们希望的绩效评价指标不仅仅限于财务表现，最好还是事前或事中的一个评价控制，并且是对应整个供应链的。供应链绩效评价的原则包括：p突出重点，重点分析；p
21、反映整个链条；p反映业务流程；p实时分析评价。43第43页/共55页 供应链的绩效评价一般从以下三个方面考虑：（1）内部绩效度量：主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，常见的指标包括成本、质量、客户服务、生产率、良好的管理等。（2）外部绩效度量：企业之间的合作关系，主要指标有客户满意度、最佳实践标杆。（3）供应链综合绩效度量：整个供应链的运行情况，包括用户满意度、订单响应时间、成本、资本增值状况等。国内外学者提出了供应链绩效评价的一些方法，著名的有ROF法(resources,output,flexibility),SCOR法(supply chain operations reference
22、),ABC法(activity-based costing)等。44第44页/共55页 (二)基于SCOR模型的供应链绩效评价与衡量指标选取SCOR模型，将业务流程再造、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构,为企业供应链管理提供了一个跨行业的、普遍适用的共同标准。SCOR模型在按标准流程描述供应链时,把供应链分为定义层、配置层、流程元素层等几个层次,每一层的每一个过程都有明确定义的业绩表现衡量指标和最佳业务表现。45第45页/共55页SCOR模型的绩效衡量指标包括五个特征范畴：供应链的配送可靠度 供应链的反应能力 供应链的柔性 供应链的总成本 供应链资产管理SCOR模型在选择绩效
23、评价指标时遵循以下基本原则:必须与企业的业务指标相结合 必须有可重复操作性 必须能对如何改善供应链提出有效的见解 必须要与所分析的流程相符合46第46页/共55页绩效范畴绩效范畴定义第一层衡量指标供应链的配送可靠度供应链配送的性能特征:正确的产品,到达正确的地方,正确的时间,正确的产品包装盒条件下,正确的质量和正确的文件资料,送达正确的客户配送性能完成率完好订单的履行供应链的反应能力 企业将产品送达到客户的速度订单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性供应链响应时间生产的柔性供应链的总成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产力担保成本供应链资产管理
24、一个组织为满足需求利用资本的有效性,包括各项资本的利用:固定资本和运营资本现金周转时间存货的供应天数资产周转SCOR模型绩效特征范畴的定义以及相对应的第一层衡量指标47第47页/共55页面向内部流程与面向客户的指标48第48页/共55页衡量指标计算公式配送性能准时足额发货的订单数量/全部订单总数完成率收到订单24小时内从仓库发货的订单数/收到订单的总数订单的完好履行率(准时足额发货的订单数量-文档资料有错误的订单-有运送损坏的订单)/订单总数订单履行的平均提前期所有订单运输的实际提前时间之和/运送订单的总数供应链响应时间订单履行提前期+原材料周转时间生产柔性向上的柔性:在无事先计划下增产20%
25、所需要的天数;向下的柔性:在没有存货和损失的情况下能够承受30天的提前运送订单减少的百分比供应链管理总成本收益率 总成本(包括MIS、财务和计划、库存运转、材料采购、订单管理等)/收入商品销售费用率(期初库存+产品的生产成本-期末库存)/总收入增值生产率(总收入-总材料采购费)/总员工数担保费用材料、人工和问题诊断工具的所有费用库存的供应天数库存总值/(商品销售成本/365)现金周转率产品销售总额/(期初现金余额+期末现金余额)2资产周转率产品销售总额/总资产净值;产品销售总额/总流动资金SCOR模型定义的指标计算公式49第49页/共55页第7节服务供应链管理 一、服务供应链管理的应用背景近年
26、来中国产业结构虽然发生了较大的改变，但服务业在国民经济中所占比重尚低于同等发展水平的国家，约为35%。尽管如此，服务业所占比重日趋增大是产业结构高级化的客观趋势。在服务市场竞争日趋激烈的背景下，服务企业有必要采取在制造业中发挥重要作用的供应链管理模式来提高预测服务需求的能力，高质量、低成本、快速高效地应对不同顾客的不同需求，以获得持久性竞争优势。50第50页/共55页 二、供应链管理在制造业中的成功实践20世纪90年代以来，制造企业为了提高竞争力，开始注重采购和供应链的整合，并逐步导入供应链管理模式。这种管理模式的执行者尝试分析并改善从原材料生产和配置、产品或服务的生产及传递给顾客的每一个步骤
27、，其目标在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，力图使系统总成本降至最低。51第51页/共55页 三、供应链管理应用于服务业的契机 近年来，随着互联网的发展和全球制造的出现，供应链管理在服务业中也得到了快速发展，成为服务性企业的一种新型管理模式。服务供应链的特征主要有二：1.这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向客户提供；2.这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。52第52页/共55页 制造业和服务业在供应链管理方面存在一些差异，主要原因在于：（1）服务是无形的，其评价和绩效指标是主观的，服务的品质也不容易分类。顾客较难对服务提供者的技能、经验和能力进行准确的和合理的测定。（2）服务的交付是一个过程。在获得服务的时候，交易就开始进入一个全新的执行和管理状态。（3）服务是不一致的和较容易受情境影响的，服务质量很大程度上取决于服务交付的环境和客户的态度。（4）服务包括人的因素。53第53页/共55页案例分析 供应链上下游企业合作研发模式选择 宝钢大众激光拼焊项目案例 思考题 1.宝钢和上海大众建立合资公司的原因和条件是什么？2.宝钢和上海大众成立合资公司，对供应链的影响有哪些？这两家公司从中获得了什么？54第54页/共55页55感谢您的观看！第55页/共55页