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1、市场营销学市场竞争战略的选择市场营销学市场竞争战略的选择主要内容主要内容第一节第一节 竞争者分析竞争者分析第二节第二节 基本竞争战略基本竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略第四节第四节 市场竞争的新模式市场竞争的新模式-战略联盟战略联盟第1页/共67页本章结构提示本章结构提示判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势识别竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略第2页/共67页第一节第一节 竞争者分析竞争者分析区别限定市场范围不限定市场范围广义：指生产与销售与一
2、个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。狭义：指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。第3页/共67页 第一步：竞争对手分析Competitor analysis第二步：制定竞争营销战略Competitor marketing strategy识别、评估，并且选择竞争对手的过程 针对竞争对手有力地定位本企业 第4页/共67页第一节第一节 竞争者分析竞争者分析识别竞争者识别竞争者判定竞争判定竞争者的战略者的战略分析竞争分析竞争者的目标者的目标评估竞争者评估竞争者的优劣势的优劣势预测竞争者预测竞争者的反应模式的反应模式第5页/共67页一、识别竞争者一、识
3、别竞争者 从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者联合利华洗衣粉竞争宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商现实竞争者“超声波洗衣机”潜在竞争者企业必须避免“竞争对手近视症”，不要忽视潜在竞争者的存在。即即把满足相同顾客把满足相同顾客需要或服务于同需要或服务于同一顾客群的企业一顾客群的企业视为竞争者。视为竞争者。第6页/共67页从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者品牌竞争者品牌竞争者（Brand competitionBrand competition），指满足同一需），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之
4、间的竞争。要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。属类竞争者属类竞争者（Industry competitionIndustry competition），指行业内提），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者形式竞争者（Form competitionForm competition），指满足同一需要），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者愿望竞争者（Generic competitionGeneric competition），指提供不同），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。产品以满足不同需求
5、的竞争者。第7页/共67页从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者识别竞争者识别竞争者识别竞争者识别竞争者l l从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。决定行业结构的主要因素：销售商数量及产品差异程度进入与流动障碍退出与收缩障碍成本结构纵向一体化全球经营第8页/共67页销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度1 1 1 1个销售商个销售商个销售商个销售商少数销售商少数销售商少数销售商少数销售商许多销售商许多销售商许多销售商许多销售商无差别无差别无差别无差别产品产品产品产品完全垄断完全垄断完全
6、垄断完全垄断完全完全完全完全寡头垄断寡头垄断寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争完全竞争完全竞争有差别有差别有差别有差别产品产品产品产品不完全不完全不完全不完全寡头垄断寡头垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争垄断竞争垄断竞争第9页/共67页二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.1.同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。2.2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。
7、公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。出判断。第10页/共67页群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等群体D经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等高质量低质量家用电器行业的战略群体第11页/共67页制定市场竞争战略制定市场竞争战略分为6个步骤：第12页/共67页竞争战略方案根据涉及的营销组合因素，分为3种基本的竞争战略方案第13
8、页/共67页三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.2.每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？3.3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品产品的意图？的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。标，而是目标的
9、组合。第14页/共67页四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势收集信息收集信息分析评价分析评价定点超越定点超越品品牌牌顾客对竞争者的评价顾客对竞争者的评价顾客知顾客知晓度晓度产品产品质量质量情感情感份额份额技术服技术服务务企业企业形象形象A A5 55 54 42 23 3B B4 44 45 55 55 5C C2 23 32 21 12 2第15页/共67页营销技能营销技能营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营销调研用游击式的营销调研用游击式的营销调研 智胜竞争者智胜竞争者智胜竞争者智胜竞争者 行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。行业目录、年报、手
10、册和其他出版物都是获得数据的重要途径。行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下采用如下采用如下采用如下8 8 8 8种技能能使一个公司保持竞争优势：种技能能使一个公司保持竞争优势：种技能能使一个公司保持竞争优势：种技能能使一个公司保持竞争优势：密切注视你所在行业的一些小公司及相关
11、行业。密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。找出一些有
12、助于竞争且能降低成本的商业活动。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。追踪价格的变化。追踪价格的变化。追踪价格的变化。追踪价格的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。第16页/共67页五、预测竞争者的反应模式五、预测竞争者的反应模式 从容型从容型竞争者竞争者 选择型选择型竞争者竞争者 凶狠型凶狠型竞争者竞争者 随机型随机型竞争者竞争者第17页/
13、共67页第二节第二节 基本竞争战略基本竞争战略一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略第18页/共67页基本竞争战略的概念：指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。属经营单位战略范畴。竞争优势成功企业总成本领先差 异目标集中波特的竞争优势模型第19页/共67页成本领先战略差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优成本战略全行业范围特定细分市场五种一般竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化第20页/共67页一、成本领先战一、成本领先战略略（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优
14、势（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。产并提供为顾客所接受的产品和服务。产并提供为顾客所接受的产品和服务。产并提供为顾客所接受的产品和服务。优势：优势：优势：优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御
15、竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。五种竞争力量。五种竞争力量。五种竞争力量。1.1.1.1.形成进入障碍形成进入障碍形成进入障碍形成进入障碍 2.2.2.2.增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 3.3.3.3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4.4.4.4.保持行业内的领先地位保持行业内的领先地位保持行业内的领先地位保持行业内的领先地位第21页/共67页（二）成本领先战略的风险（二）成本领先战略的风险
16、（二）成本领先战略的风险（二）成本领先战略的风险1 1 1 1、成本领导者的生产设备可能、成本领导者的生产设备可能、成本领导者的生产设备可能、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时因竞争对手的技术创新而过时因竞争对手的技术创新而过时因竞争对手的技术创新而过时 2 2 2 2、过于强调削减成本可能会导、过于强调削减成本可能会导、过于强调削减成本可能会导、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问致公司忽视顾客需求或对有关问致公司忽视顾客需求或对有关问致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心题的担心题的担心题的担心 3 3 3 3、仿效成为成本领先战略的风、仿效成为成本领先战略的
17、风、仿效成为成本领先战略的风、仿效成为成本领先战略的风险险险险 第22页/共67页（三）实现成本领先战略的途径（三）实现成本领先战略的途径（三）实现成本领先战略的途径（三）实现成本领先战略的途径1 1、实行规模经济。、实行规模经济。、实行规模经济。、实行规模经济。2 2、做好供应商营销。、做好供应商营销。、做好供应商营销。、做好供应商营销。3 3、塑造企业成本文化、塑造企业成本文化、塑造企业成本文化、塑造企业成本文化.4 4、生产技术创新。、生产技术创新。、生产技术创新。、生产技术创新。第23页/共67页(四四四四)成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性成本领先战略的适用
18、性1.1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。2.2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。的差异特别敏感。的差异特别敏感。的差异特别敏感。3.3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。4.4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。卖
19、方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。第24页/共67页案例：案例：“万客隆万客隆”六大成功策略六大成功策略.选址策略选址策略选址策略选址策略 中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式.价格地位策略价格地位策略价格地位策略价格
20、地位策略低价战略低价战略低价战略低价战略.商商商商品品品品定定定定位位位位策策策策略略略略品品品品类类类类齐齐齐齐全全全全，高高高高、中中中中、低低低低档档档档兼兼兼兼顾顾顾顾，以以以以大大大大路路路路货为主货为主货为主货为主.目标市场策略目标市场策略目标市场策略目标市场策略会员制会员制会员制会员制.促销策略促销策略促销策略促销策略万客隆快讯万客隆快讯万客隆快讯万客隆快讯.服务定位策略服务定位策略服务定位策略服务定位策略自助购物自助购物自助购物自助购物第25页/共67页“万客隆万客隆万客隆万客隆”的低成本战略的低成本战略的低成本战略的低成本战略.仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与
21、商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一仓储式商场，仓库与商场合二为一.商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修商场本身不做豪华装修.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用.每每每每个个个个商商商商场场场场仅仅仅仅有有有有员员员员工工工工300300300300多多多多人人人人，又又又又是是是是倒倒倒倒班班班班制制制制工工工工作作作作，所所所所以以以以每每每每班班班班上上上上岗人数不超过岗人数不超过岗人数
22、不超过岗人数不超过100100100100人人人人.顾顾顾顾客客客客在在在在商商商商场场场场内内内内自自自自行行行行服服服服务务务务，大大大大宗宗宗宗商商商商品品品品也也也也要要要要顾顾顾顾客客客客自自自自行行行行选选选选取取取取，这这这这就就就就使商场减少人员、降低费用成为可能使商场减少人员、降低费用成为可能使商场减少人员、降低费用成为可能使商场减少人员、降低费用成为可能.商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大商品数量起点较高，包装大.直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了
23、中间费用直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用.商商商商场场场场所所所所销销销销售售售售的的的的商商商商品品品品，主主主主要要要要是是是是日日日日用用用用品品品品、电电电电器器器器等等等等销销销销量量量量大大大大的的的的大大大大宗宗宗宗性性性性商品。商品。商品。商品。第26页/共67页案例：案例：案例：案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所格兰仕集团坚
24、持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到自己在中国微波炉市场上所占的份额达到自己在中国微波炉市
25、场上所占的份额达到自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60606060以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在他们的实力大大增强，
26、在他们的实力大大增强，在他们的实力大大增强，在2000200020002000年宣布，投入年宣布，投入年宣布，投入年宣布，投入20202020亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，领先战略，领先战略，领先战略，2001200120012001年伊始，买断国内年伊始，买断国内年伊始，买断国内年伊始，买断国内145145145145万台空调万台空调万台空调万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。器所用的压缩机，从而获得低采购成本。器所用的压缩机，从而获得低采购成本
27、。器所用的压缩机，从而获得低采购成本。第27页/共67页二、差异化战略二、差异化战略二、差异化战略二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务客认为很重要的与众不同的产品或服务客认为很重要的与众不同的产品或服务客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产并不断地使产并不断地使产并不断地使
28、产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。优势：优势：优势：优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润竞争中获得超过平均水平的利润竞争中获得超过平均水平的利润竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞，能成功抵御五种竞，能成功抵御五种竞，能成功抵御五种竞争力量。争力量。争力量。争力量。容易
29、形成产品特色容易形成产品特色容易形成产品特色容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价给企业带来较高的溢价给企业带来较高的溢价给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力削弱了顾客的讨价还价能力削弱了顾客的讨价还价能力削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度降低产品可替代程度降低产品可替代程度降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度第28页/共67页 2.风险企业形成产品差别化的成本过高。竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。竞争对手推出更有差别化的产品。购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。行业进入成熟期时，差异化优势也容易
30、被竞争对手所模仿。第29页/共67页四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。四种基本途径：产品、服务、人事、形象。产品产品服务服务人事人事形象形象特征特征性能性能耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性式样式样设计设计送货送货安装安装顾客培训顾客培训咨询服务咨询服务修理修理其他服务其他服务能力能力言行举止言行举止可信度可信度敏感度敏感度可交流性可交流性标志标志传播媒体传播媒体环境环境（二）差别化战略的实现途径（二）差别化战略的实现途径（二）差别化战略的实现途径（二）差别化战略的实现途径第30页/共67页（三）差别化战略的
31、适用性（三）差别化战略的适用性（三）差别化战略的适用性（三）差别化战略的适用性1 1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2 2、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。3 3、采用类似差别化战略的竞
32、争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。品。品。品。第31页/共67页农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略第32页/共67页三、目标集聚战略三、目标集聚战略三、目标集聚战略三、目标集聚战略（一）集中化战略的含义和（一）集中化战略的含义和优势优势目标集聚战略目标集聚战略是通过
33、设计一是通过设计一整套行动来生产并提供产品整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的略：以低成本为基础的集中集中成本领先战略成本领先战略和以差异化为和以差异化为基础的基础的集中差异化战略集中差异化战略。第33页/共67页（二）重点集中战略的类型（二）重点集中战略的类型（二）重点集中战略的类型（二）重点集中战略的类型产品专一化产品专一化产品专一化产品专一化（Product SpecializationProduct SpecializationProduct
34、SpecializationProduct Specialization）：公司集中力量）：公司集中力量）：公司集中力量）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。为不同细分市场提供同一种产品。为不同细分市场提供同一种产品。为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化地域专一化地域专一化地域专一化(Geographic Specialization)(Geographic Specialization)(Geographic Specialization)(Geographic Specialization)：公司向一个较：公司向一个较：公司向一个较：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关
35、产品。为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：顾客专一化：顾客专一化：顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：利基市场：利基市场：利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。公司向一个细分市场提供一种产品。公司向一个细分市场提供一种产品。公司向一个细分市场提供一种产品。第34页/共67页（三）实现集中化战略的途径（三）实现集中化战略的途径（三）实现集中化战略的途径
36、（三）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内集中化战略的基础在于一家企业可以比业内集中化战略的基础在于一家企业可以比业内集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户争对手的成本低，或者能够更好地满足用户争对手的成本低，或者能够更好地满足用户争对
37、手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求的需求。此战略的成功需要企业去发现需求的需求。此战略的成功需要企业去发现需求的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业对手根本未去服务的细分市场，或者找到业对手根本未去服务的细分市场，或者找到业对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。内竞争者做得很差的细分市场。内竞争者做得很差的细分市场。内竞争者做得很差的细分市场
38、。第35页/共67页（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险（四）集中化战略的风险1 1 1 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。市场上而使本来的集中不再集中。市场上而使本来的集中不再集中。市场上而使本来的集中不再集中。2 2 2 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的
39、细分市场很有吸引力，集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。3 3 3 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的
40、顾客需求可能会与求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。一般顾客需求趋同。一般顾客需求趋同。一般顾客需求趋同。4 4 4 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。模，所以集中战略可能带来高成本的风险。模，所以集中战略可能带来高成本的风险。模，所以集中战略可能带来高成本的风险。第36页/共67页（五）集中化战略的实施条件（五）集中化战略
41、的实施条件（五）集中化战略的实施条件（五）集中化战略的实施条件 80%80%80%80%的利润来源于的利润来源于的利润来源于的利润来源于20%20%20%20%的顾客。重点集中战略的总体的顾客。重点集中战略的总体的顾客。重点集中战略的总体的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：
42、购买者群体在需求上存在着差异；购买者群体在需求上存在着差异；购买者群体在需求上存在着差异；购买者群体在需求上存在着差异；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；略；略；略；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小
43、市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。整个行业有很多小市场和细分市场。第37页/共67页五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求第38页/共67页第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略 一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略四、市场追随者战略 五、市场利基者战略五、市场利基者战略第39页/共67页一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析1 1 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业根据企业的在目标市场上所起的作用，
44、可将企业竞争性地位划分为：竞争性地位划分为：1.1.市场领导者市场领导者(Market Leader)(Market Leader)：指在相关产品的：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场上占有率最高的企业。2.2.市场挑战者市场挑战者(Market Challenger)(Market Challenger)：指在相关产：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。第40页/共67页一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析2 23.3.市场跟随者市场跟随者(Market Follower)(
45、Market Follower)：指在相关产品市：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。降的企业。4.4.市场利基者市场利基者(Market Nicher)(Market Nicher)：指专心关注相关产：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。第41页/共67页假设的市场结构假设的市场结构10%10%20%20%30%30%40%40%市市场场领领导导者者市市场场挑挑战战者者市市场场追追随随者者市市场场利利基基者者市市场场份份额额第42页/共6
46、7页二、市场领导者战略二、市场领导者战略 市场领先者市场领先者是在行业中处于领是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导场份额，一般是该行业的领导者。它受到者。它受到“来自四面八方的来自四面八方的攻击攻击”（KotlerKotler语）。因此，语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。侵蚀。只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 佚名佚名第43页/共67页市场领导者战略市场领导者战略市场
47、领导者战略市场领导者战略汽车行业软饮料计算机和信息技术服务摄影器材零售行业剃须刀必胜第44页/共67页第45页/共67页扩大市场总规模战略寻找新用户发现产品新用途扩大产品使用量新市场市场渗透地理扩展增加使用频率增加每次使用量这是市场领先者的发展战略类型。采用欲望竞争的方法，可在行业内实现多赢1、扩大市场总规模战略第46页/共67页进攻者防御者 （5）运动防御 （3）先发制人的防御（4）反击式防御（1）阵地 防御（6）收缩防御（2）侧翼防御2、保持现有市场份额第47页/共67页 8 6 4 2 0$10$50$100$500$1000市场份额与盈利率之间的关系市场份额与盈利率之间的关系市场份额与
48、盈利率之间的关系市场份额与盈利率之间的关系 少于10%1020 2030 30-40 大于40 9.1 14.1 17.6 23.4 30.0 盈利率 市场份额 收入（百万美元）销售收入的税前报酬率（a）根据PIMS研究的线性关系（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系3、扩大市场份额战略第48页/共67页三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略 确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功 佚名佚名第49页/共67页确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手1.1.攻击市场领导者。攻击市
49、场领导者。2.2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。第50页/共67页市场挑战者战略市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循选择挑战战略应遵循“密集原则密集原则”，即把优势兵，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。力集中在关键的时刻和地点。1.1.正面进攻；正面进攻；2.2.侧翼进攻；侧翼进攻；3.3.包抄进攻；包抄进攻；4.4.迂回进攻；迂回进攻；5.5.游击进攻。游击进攻。第51页/共67页 进攻战略进攻战略 进攻者 防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻
50、（4）包围进攻 （5）游击进攻第52页/共67页百事可乐的侧翼进攻百事可乐的侧翼进攻百事可乐的侧翼进攻百事可乐的侧翼进攻V VS S纯品康纳公司市场份额42美莉果公司市场份额24果汁市场 收购 打压 侧翼攻击第53页/共67页紧密跟随 距离跟随选择跟随保持和逐步提高竞争力仿制者四、市场追随者战略四、市场追随者战略第54页/共67页四、市场追随者战略四、市场追随者战略1 1紧密跟随者紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。何创新的公司。2 2距离跟随