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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 战略治理考试重点总结考试题型 一、判定（ 10 个 1 分=10 分）二、挑选题（ 10 个 1 分=10 分）三、简答题（ 5 个 6 分 30 分）四、论述题（ 2 个 10 分 20 分）五、分析与策划题（1 个 30 分 30 分）或案例分析题（1 个 30 分 30 分）考试时间： 2022 年 12 月 5 日第一章 战略治理概述对企业战略治理的总体熟悉1.战略治理：概念、特点、作用（对企业有无问题的摸索）（1）战略（ strategy）主要涉及组织的远期进展方向和范畴,抱负情形下,它应使资源与变 化的环境,特殊是它的市场、消费者或
2、客户相匹配,以便于达到全部者的预期期望；（2）企业战略治理：企业依据外部环境和自身状况及其变化趋势制定战略,实施战略,并 依据对实施过程与结果的评判和反馈来调整或制定新战略的动态过程；C 涉及大量资源配置（3）战略治理的特点：A 具有全局性 B 主体是高层治理者D 具有长远性 E 需考虑外部诸多因素（具有现实性）（4）战略治理的作用与意义 作用：前瞻思维,保证连续优势 增强适应性指导治理实践 增强创新意识2.治理的层次：内容、关系（区分）、特点（1）内容A 公司战略（总体战略）：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略 确定公司目标,挑选经营领域,探究策略组合,打算扩张仍是紧缩的总体思想 , 配置资
3、源,和谐业务间关系；B 经营战略（业务战略）：服务于一种明确定义的产品/细分市场,具有明确定义的战略在选定的业务范畴内或在选定的市场产品区域内如何取得竞争优势；C 职能战略：事业层战略实施中的职能分工；为贯彻实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能部门制定的战略,重 点是提高资源的利用率；2关系：每一层战略构成下一层战略环境或前提,低一层战略是上一层战略的保证和支持3特点： A 公司战略倾向于价值取向B 职能战略 倾向于作业性取向C 经营战略介于两者之间3.战略治理的本质和基本问题A 战略治理的本质阐明企业为什么能够得到回报 B 战略治理的基本问题业务确定过程4.战略、战术、策略的区分与
4、联系名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - A 战略解决正确地“ 做” 什么的谋划B 战术解决怎么“ 做” 的途径全局与局部关系C 策略详细做的措施、方法、手段目的与手段关系其次章 外部环境分析1.外部环境分析：目的、作用（1）企业外部环境：A 宏观环境； B 产业环境 ;C 竞争环境2目的： A 企业环境讨论战略治理者的洞悉力；B 企业环境讨论企业战略形成的客观基础；C 企业环境讨论企业战略的长期导向；2 外部分析：（1）宏观环境： PESTN 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 16 页精选学习资
5、料 - - - - - - - - - （2）产业环境：A 波特的五力模型 需要细看 五种竞争力气都是由产业结构或产业经济或技术的基本特点所打算的,通过影响价格、 成本 和企业所需的投资打算了产业的盈利才能；五种基本力气的状况及其综合程度,打算着行业的竞争猛烈程度,打算着行业中获利的最终潜力；横向直接关系到盈利水平,纵向直接关系到各竞争者的市场份额；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - B 行业生命周期理论（营销治理上）（a）导入期：随着产品被引进市场,销售额缓慢增长,由于产品推广花费庞大,无盈利可 言；（b）成长期：
6、该阶段市场接受度大幅增长,并有连续利润提升；战略：改善品质 市场扩张转变广告宣扬重点适当降价（c）成熟期：销售额增长速度放缓,由于大部分潜在的购买者都已接受了产品；由于竞争 加剧,利润保持平稳或下降；战略：市场改良产品改良营销组合改良（d）衰退期：销售额成下降趋势,利润削减；战略：维护策略缩减策略退出市场；3.内部环境分析：战略资源、核心才能（概念、评判、培养）（1）内容： A 资源观理论 ;B 资源观与长久竞争优势 ;C 财务分析2企业资源概念： 在资源理论中, 所谓企业资源是企业掌握的全部资产、才能、 组织过程、企业特质、 信息、 学问等等, 是企业为了提升自身的效益和效率而用来制造并实施
7、战略的基 础；（3）资源类型： A 财务B 人力资源C 无形资源（包括才能）D 时间（4）核心才能概念：核心才能是组织中积存的学识,特殊是关于如何和谐不同的生产技能 和有机结合多种技术流的学识；名师归纳总结 （5）核心才能评判：A 稀缺性B 可延展性C 价值性D 难以仿照性第 4 页,共 16 页6核心才能培养：A 核心才能必需能统率组织的权力结构B 核心才能必需由总裁而不是由独立行动的部门负责人来挑选提出C 在肯定时间内总裁只能挑选1-2 个核心才能加以培- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 植 D 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培养和强化核心才能；
8、第三章 内部环境分析1.内部环境分析：目的、作用1内部环境影响企业的长久竞争优势2内部环境分析有利于企业更好的认清机会、威逼、优势、劣势,通过制定、实施合理的 战略,来实现企业内外环境匹配,而获得竞争优势；3内部分析有利于企业更好的建立了自己的核心资源及才能；2.内部环境分析：（1）战略资源：概念、属性A. 概念：在资源理论中,所谓企业资源是企业掌握的全部资产、才能、组织过程、企业特 质、信息、 学问等等,是企业为了提升自身的效益和效率而用来制造并实施战略的基础；战略治理中所指的企业资源分析不仅仅包括企业所拥有的资源 影响的资源（ control）；（own）,仍包括企业所掌握和B属 性 ：
9、价 值 Value ； 稀 有 性 Rareness； 不 可 模 仿 性 Inimitability； 不 可 替 代 性non-Substitutability （2）核心才能：概念、衡量标准、治理与培养A 概念：核心才能是组织中积存的学识,特殊是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识；核心才能的形成要经受企业内部特殊资源、学问和技术的积存与整合的过程；通过这一系列有效积存与整合,使企业具备了特殊的、长久的竞争力B 衡量标准：稀缺性；可延展性；价值性；难以仿照性；C 治理与培养： a 核心才能必需能统率组织的权力结构b 核心才能必需由总裁而不是由独立行动的部门负责人来挑选提出
10、c在肯定时间内总裁只能挑选1-2 个核心才能加以培植d 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培养和强化核心才能；D 核心才能治理的步骤：核心才能的挑选；核心才能的构建；核心才能的绽开与运用；核心 才能的爱护；（3）长久竞争优势的概念：当一个企业能够实施某种有价值制造性战略而其它任何现有或潜在的竞争者不能同时实施,与之同时其他企业无法复制该战略带来的收益时,就该企业拥有连续竞争优势；第四章 企业使命和战略目标1.经营思想 /经营哲学：概念、基本内容（1）概念：所谓企业经营思想是指企业的领导人和全体员工在从事生产经营活动中,解决各种经营问题的根本性的或指导性的思想；企业的经营思想是企业领导人战略哲学
11、思想,同时处理各种冲突和问题的准就,也是企业行为的准就；是形成企业宗旨的基础；（2）基本内容： A 市场观念B 竞争观念 C 效益观念 成效、效率、效益 D 创新观念（技术创新、市场创新、组织创新）E 长远观念 F 社会观念 生态观念 G 质量观念（产品质量、工作质量）名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - H 人才开发观念“ 用人不疑,疑人不用” ？ 2.企业宗旨：概念、基本内容（1）概念：关于企业存在目的或对社会进展的某一方面应作出奉献的陈述；有时也称企业的使命、信条或企业目的和企业经营范畴、经营原就的陈述；3.战略
12、目标（1）概念：战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值；战略目标的设定,同时也是企业宗旨的绽开和详细化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定, 也是企业在既定的战略经营领域绽开战略经营活动所要达到的水平的详细规定；（2）表述原就（ SMART ）S 明确 Specific 做什么和不做什么 M 可衡量 Measurable 可测度的 A 能达到 Attainable 可行性、可操作性 R 有关联 Relevant 与企业使命是相关的 、有现实性的 Realistic T 可追踪 Traceable、有时限性的 Timebound （3）检验标准A 内部一样
13、性：目标能否达到？主要经营方针表达出要达到的目标了吗？经营指标之间是否相互促进？B 环境适应性： 战略目标与经营方针是否抓住了产业机遇？在处理威逼时,目标和方针是否为环境所答应？目标和方针在时间支配上是否适应环境？目标和方针是否与社会期望相符？C 资源适应性： 目标和方针是否与可猎取的资源相匹配？目标和方针在时间的支配上是否反应了组织的应变才能？D 沟通与实施：目标是否为执行人员所充分懂得？目标和方针与执行人员的价值观是否一样？执行者是否具备足够的治理才能？第五章 企业总体战略1.进展战略：纵向一体化（1）纵向一体化概念： 纵向一体化战略Vertical Integration 是指具有投入产
14、出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程,这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长,有的地方也称为垂直一体化；（2）纵向一体化战略收益：A 节省交易费用B 稳固交易关系 C 企业获得信息优势 D 增强企业的竞争实力 E 促进技术创新（3）纵向一体化战略风险：A 减弱市场变化的适应才能B 提高了退出障碍 C 需要耗费大量的资金 D 不能有效地克服组织成本名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2.进展战略：横向一体化（1）横向一体化概念：横向一体化战略是生产经营领域大体相同的企业之间（即在现有产业中）以合并、 兼并
15、或合作等手段,扩大经营规模的行为,它往往作为企业成长的手段之一；（2）横向一体化战略收益：A 追求增长：外部进展机会与内部资源的平稳,使内部资源得到释放；B 分散风险：风险表面分散和内在集中的平稳；风险负相关（反周期组合）和资源、才能正相关的平稳；C 增强实力：强化核心才能与多元平稳进展的权衡,基于多元化构筑核心才能；D 范畴经济：资源共享,降低成本,制造新老业务的竞争才能；（3）横向一体化战略风险：A 时机挑选不当：考虑企业竞争实力与行业进展潜力 B 进入完全生疏的行业,行业跨度过大 C 同时经营多种不同领域的产品,主营产品规模不经济 D 表面风险分散实际上集中 E 单一产品占总销售额比重太
16、高 F 以产定销反导向 J 盲目跟风,分散风险变成分散精力 3.专精与多元化比较与挑选能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与才能？面对不 同的环境、使命、实力组合情形,应有不同的解答；需考虑环境不确定性、资源才能及进展阶段,这涉及企业目标定位问题；如：市场快速变化、很难猜测时,适当多元经营或许有助于分散风险；有多元经营难以产生业务领域突破,没有专精进展难以形成企业特色；第六章 经营单位战略1.基本竞争战略：成本事先、差异化、集中化（1）概念： 竞争战略,是指企业实行攻击或防守性行动,在产业内建立起进退有据的位置,胜利地应付五种竞争作用力,从而为公司赢得超常的投资收益
17、；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - （2）成本事先战略A 概念： 成本事先战略, 是指寻求企业成本状况在全行业范畴内的领先,即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本；成本事先战略的战略规律,一是要求企业成为产业内真正的成本事先者,而不仅仅是几个领先企业之一；二是要求企业对竞争者具备明显的成本优势,而不只是微小的领先；B 战略实施的理论基础和条件：a 理论基础：规模效益 体会效益b 形成良性循环C 战略实施的内容： 一是重组价值链, 二是掌握价值活动的成本行为；详细有： 采纳大规模、高效率的设施（备）；降低经营
18、成本；掌握成本开支和间接费用；使研发、销售、服务、广告及其他部门成本或费用最小化；D 成本事先战略的优缺点优点：竞争对手、供应商、购买商、潜在进入者、替代 品的竞争缺点：投资较大；简单忽视顾客需求的变化；阻碍企业开展技术创新（3）差异化战略A 概念： 是指通过为产品融入顾客需要的特殊个性而使产品在顾客心目中升值,赢得顾客的消费偏好；B 差异化战略的实施：熟悉特殊性的来源；识别顾客的购买标准；猎取顾客需要的特殊性；令顾客感知并认同特殊性的价值C 差异化战略实施的优缺点优点： 简单形成产品特色；降低了顾客对价格的敏锐度；增强了讨价仍价的才能；降低了产品的可替代程度缺点： 以成本提高为代价；卖主的超
19、额支付有肯定极限；于生活消费资料企业（4）集中化战略不行快速提高市场占有率；多适用A 概念：是指企业通过满意特定消费者群体的特殊需求,或者集中于某一有限的区域市场,从而建立企业的竞争优势,获得有利的竞争位置的战略；B 实施条件： 存在需求差异； 在目标市场上没有其它竞争对手实行同样战略；目标市场具有 相对较高的吸引力；企业资源有限,竞争实力不足抗衡C 威逼因素： 目标市场是以广泛市场为目标的竞争对手的细分市场；的战略；环境变化导致细分市场消费者偏好变化2.不同行业竞争战略：新兴行业其它企业相继采纳同样1新兴行业概念：新兴行业由技术创新成果或新的消费需求的推动,或其他促使新产品或新服务项目产生的
20、经济、技术因素变化而产生的行业；2新兴行业的特点：全新的、未经考查的市场；面对大多数首次使用者；公司正处在成长构建期； 缺乏一个统一的产品和技术标准；关于顾客、 市场和购买者如何使用产品的信息尚未开发,并难以获得；对产品需求和市场容量有很大的不确定性；产品更新换代快速,促使购买者推迟购买产品名师归纳总结 3新兴行业的战略挑选：a 采纳大胆的、制造性的战略来猎取行业领先者的位置b 努力推第 8 页,共 16 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 动：技术的完善；产品质量的提高；开发能吸引顾客的产品特点；抢建竞争的“ 嬉戏规章”c 抓住先行者的优势d 广告焦
21、点的转移,从产品认知到品牌忠诚e 当技术的不确定性排除了,新的主导技术产生时,要快速行动 g 建立技术壁垒（专利、专有技术等）3.不同行业竞争战略：成熟行业f 降低价格将对价格敏锐的顾客吸引到市场中（1）成熟行业的特点：行业增速下降导致争夺市场份额的竞争加剧；买方市场形成导致注重以成本和服务为内容的竞争；行业盈利才能下降导致企业削减过剩的生产才能；新产品开发的难度迫使企业调整相应职能；国际竞争猛烈导致企业间兼并和收购现象增多；（2）进入成熟行业的挑战：更猛烈的市场份额争夺；顾客成熟化；竞争焦点更偏向成本与 服务；才能“ 陷阱” ；产品创新难以为继；国际竞争加剧；产业集中度增加（兼并潮）产业利润
22、率下降（临时 /永久？）（3）企业战略挑选： 调整生产线； 加强工艺创新； 努力降低成本； 挖掘现有顾客的潜力（而非从对手处夺得顾客）兼并、收购对手；国际化；扩张与转移多角化（4）留意问题：自知之明：不沉迷于“ 自我感觉” ；有自己的战略特色（面在三种战略俳 徊或陷入中庸战略）；防止盲目投资；不轻易舍弃阵地；重工艺改革；防止过多地使用过剩才能；重新训练和鼓励职工由满意感转向忠诚感4.不同行业竞争战略：衰退行业（1）概念：衰退行业是指在产业结构中处于进展迟缓、停滞乃至萎缩的行业；其中,进展迟缓和停滞是相对衰退,萎缩是肯定衰退；从战略分析角度看,衰退行业表现为在相当长的一个时期内行业的销售量连续下
23、降,利润连续下滑；（2）衰退行业的特点：A 衰退缘由多样化：技术、消费者数量、需求B 衰退速度及方式的不确定性 C 竞争抗衡的多变性 D 推出障碍影响衰退的过程 E 形成新的需求结构 3战略挑选 A 领导位置战略（搞好剩余顾客的服务）B 合适定位战略（取得适当位置）C 收成战略（逐步退出,尽可能回收,停止新投资）D 快速舍弃战略（退出）4挑选条件名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第七章 战略挑选与实施1.SWOT ：提出、含义、用途、分析模型（四种策略组合）（1）提出： SWOT 分析工具是由安索夫于1956 年提
24、出,后经过很多治理学者的努力,发展成为一种把企业外部环境和内部资源相结合的综合性战略分析工具；（2）含义： SWOT 分析是指把企业内外部环境形成机会opportunity 、威逼 threat、优势strength、劣势 weakness四个方面加以统筹,寻求制定适合企业实际情形的经营战略和策 略方案；（3）用途：分析企业拟进入的产品与市场定位；分析企业如何经营业务领域,获得长久竞 争优势；（4）分析模型 ：名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2.平稳计分卡：概念、四个平稳（详细细节也要看）（1）概念：平稳记分卡
25、方法使企业战略和目标之间建立一个清楚的、可衡量的且合乎规律的链接；（2）四个平稳：3.价值链分析：构成、内部关联、外部关联名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）价值链构成分析（2）价值链的内部关联（3）价值链外部关联名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4 企业战略与组织结构：特点、两者关系、结构调整（1）特点： A 战略的前导性 :企业的战略变化要快于组织结构的变化；企业一旦熟悉到外部环境中显现的机会 /威逼时,第一是作战略上的调整
26、；B 组织结构的滞后性：新旧结构的交替有一个变革过程；旧的组织结构具有一定的惯性；（2）两者的关系： A 关键是要弄清这两者之间的互动关系,尽可能保持这两者的动态匹配；就特定企业而言, 由于战略三假设的动态变化,不行能存在唯独正确的组织设计；也没有普适的匹配规章可言；B 组织结构作为完成任务的工具或手段,其本身无所谓优劣,关键是看如何运用；从有用的角度看,一个有效的组织结构,必需表达“ 简洁、高效、开心” 的思想,满意实现战略使命与目标的要求；3结构调整： A 正确分析目前组织结构的优势和劣势,设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 B 通过企业内部治理层次的划分、相应的责权益匹配和适当的治理
27、方法和手段,建立起确保战略实现的实力 C 为企业组织结构中的关键战略岗位挑选最合适的人才,保证战略的顺当实施5.企业战略与组织文化：1组织文化：概念、结构层次、功能A 概念 :为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系,它表达在企业的全部行为规范中；B 结构层次：物质层 表层 ；制度层 中层 ；精神层 核心 C 功能：导向功能；凝结功能；鼓励功能；约束功能；辐射功能；稳固功能名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2两者关系A 企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风,包括价值观
28、念、行业准就、道 德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、治理制度以及企业形象等；B 在战略的实施过程中,企业文化起着重要的作用,它既可以成为战略的推动因素,也可以对战略的执行起到抵制作用；3三个设计层次：A 企业文化观念的设计观念设计的内涵有：企业愿景、企业宗旨、企业核心价值观、企业精神、企业哲 学、经营理念、企业道德、企业作风B 企业文化制度层的设计 企业一般制度的设计：工作制度；责任制度企业特殊制度的设计：员工民主评议治理者制度的设计；员工与治理者对话制度的设计；其他特殊制度的设计C 企业文化物质层设计：企业标识的设计；企业环境的设计；企业文化用品的设计6.战略掌握：特点、目的、原就7.治理沟通、组织沟通的障碍和及其解决方法名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 16 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 16 页