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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 销售业务治理复习重点第一章 销售方案治理1、销售方案的概念、影响销售方案制定的因素；（名词、选择）销售方案 - 指企业在销售猜测基础上,任务的安排,编制预算,实现销售配额；影响因素：对将来肯定时期内销售目标进行的规划及其实施内部环境因素 （市场份额、销售渠道、销售手段、销售才能和其它部门 5 个方面）外部环境因素 （经济、社会文化和道德、政治法律、自然和技术环境 5 个方面）； P2 2、销售方案的内容 P9（选择、简答）企业的销售方案活动包括以下详细内容：依据市场猜测确定产品销售收入的目标值；依据详细销售组织或安排销售目标值；编制并安排销售预
2、算；实施销售方案；3、销售方案编制程序、销售方案编制的原就和方式（简答、论述、选择）编制程序 8 大步骤 -1. 分析销售现状；2. 确定销售目标； 3. 制定销售策略； 4. 评判和选定销售策略； 5. 综合编制销售方案；6. 对方案加以附加说明；7. 执行方案； 8. 评估量划效率、进行掌握；3 大原就 （ 1. 详细化原就； 2. 次序优先原就；3. 弹性原就）2 大方式（1. 安排方式； 2. 上行方式）4、销售目标治理的概念、步骤、目标值的确定方法 P15-18 销售目标治理 - 就是通过 设定合理的销售目标,并对其进行 合理的分解 ,通过合适的手段予以 实施和监控 ,并关怀 最终结
3、果和评估 的一种 治理过程；（名词）步骤 5 点- 1. 确定销售目标；2. 分解销售目标；3. 审核、审批销售目标；4. 签订销售目标责任书；5. 评估考核销售目标；（简答）销售目标值的确定方法 3 种- 1. 依据 销售成长率 确定销售目标值；2. 依据 市场占有率确定销售目标值；3. 依据 市场扩大率（或实质成长率）确定销售目标值；确定销售目标值的主要考虑因素 4 点-在销售猜测的基础上,综合考虑 企业的营销目标、市场占有率、竞争状况及企业现状 来确定的；5、销售猜测的概念,影响销售猜测的因素；P20- P22 （名词、多项、简答）销售猜测 - 是在充分考虑将来各种影响因素的基础上,结合
4、本企业的销售实绩,通过肯定的分析方法提出切实可行的销售目标；影响销售猜测的因素：外部因素4 点（1. 市场需求动向； 2. 经济进展变化情形；3. 行业竞争动向； 4. 政府、消费者团体的动向）内部因素 4 点 （1、营销政策产品政策、价格政策、销售渠道政策、广告及促销政策； 2、销售政策交易条件及付款条件、销售方法；6、销售猜测的程序；P23- P24 （简答、论述）3、销售人员； 4、生产状况）；名师归纳总结 1. 确定猜测目标； 2. 收集、分析资料； 3. 选择猜测方法,进行猜测；4. 分析误差,第 1 页,共 21 页调整猜测,完成猜测报告；5. 执行跟踪；- - - - - - -
5、精选学习资料 - - - - - - - - - 7、销售猜测方法；P25（选择、名词）销售猜测的 2 大基本方法 - - 定性猜测方法和定量猜测方法；定性猜测：猜测人员依据历史资料和现实资料,依靠个人体会和综合分析才能,对市场将来趋势进行猜测的方法；其有4 种方法： 1、专家看法法；2、集合看法法；3、购买者看法调查法； 4、德尔菲法；德尔菲法： 是依据系统的程序,采纳背对背的通信方式征询专家小组成员的猜测看法,即小组成员之间不得相互争论,不发生横向联系,只能与调查人员有联系,经过几轮征询,使专家小组的猜测看法趋于集中,最终做出符合市场将来进展趋势的猜测结论；其中,德尔菲法的优缺点（简述题）
6、；定量猜测方法 2 种（P30 名词说明） - 定量猜测方法是依据统计数据,建立数学模型,并用数学模型运算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法；测方法可以分成两大类：时间序列分析法和回来分析法；8、销售配额的概念和类型 P35（名词、简答、选择）用来进行销售猜测的定量预销售配额： 是指企业安排给销售组织或销售人员在肯定时期内必需完成的销售任务,是为销售组织或销售人员确定的销售目标；销售配额为销售组织供应了绩效考核的目标和工作标准,企业可以用定额目标对销售人员进行绩效考核,也可以对有利于实现定额目标的行为 进行嘉奖；（名词说明）销售配额的类：1、销售量配额 （名词说明）最常见、最重要配额；一般
7、用销售额表示；常用设置 销售量配额的方法：以该地区过去的销售量为基础,以市场增长百分比来确定当年的配额；2、财务配额 更重视利润而不是销售量；财务配额有助于转变销售人员不顾利润而 尽可能多推销的自然倾向；财务配额主要包括：费用配额、毛利配额、利润配额；3、销售活动配额 有些销售工作无法用销售业绩衡量；销售活动主要有：日常性拜 访、开拓新客户、拜望老客户、产品呈现等；4、综合配额 对销售量、财务配额、销售活动进行加权评判；9、设置销售配额的原就；（简答、选择） 1. 公正性原就； 2. 可行性原就； 3. 敏捷性原就； 4. 可控性原就； 5. 易懂得原就；10、确定销售配额主要应考虑的因素（选
8、择、简答）1、销售区域市场需求潜力；2、销售区域市场的竞争状况；3、历史体会； 4、经理人员的判定； P3811、销售配额的安排方法6 种 P39（选择、简答）4、部门别安排法；5、人员1、时间别安排法；2、产品别安排法；3、地区分安排法；别安排法； 6、客户别安排法；12、销售预算的概念和过程；（名词、简答）销售预算（ Sales Budget）- 是一种为了获得估量的销售水平而安排资源和销售努力的销售财务方案, 即企业销售活动的资金费用使用方案,它规定了销售方案期内开展销售工作所需的费用总额、使用范畴和使用方法；过程（ 8 个步骤）名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 2
9、1 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 确定企业销售和利润目标；2. 销售猜测； 3. 确定销售工作范畴； 4 确定固定成本与变动成本； 5 进行量本利分析； 6 依据利润目标分析价格和费用的变化； 7 提交最终预算给企业最高治理层；8用销售预算来掌握销售工作；13、确定销售预算水平的方法 P43-45 （名词、选择）1. 最大费用法； 2. 销售额百分比法；3. 同等竞争法； 4. 边际效益法；5. 零基预算法； 6. 目标任务法； 7. 投入产出法；（各种方法要懂得和会表述）零基预算法 - 零基预算的全称是 “ 以零为基础的编制方案和预算的方法”,基本原理是：对于任何
10、一个预售期,任何一项费用项目的开支数,不考虑基期的费用开支水平,完全以零为动身点, 从实际需要与可能动身,逐项审议各项费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小,从而确定各项费用的预算数；其次章 销售组织设计1、销售组织的特点 4 点； P55（选择、简答） 1. 销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标,实现销售利润,供应令顾客中意的售后服务, 并努力扩大产品和服务的市场占有率,为企业进展制造条件；2. 销售组织依据企业的产品特点、市场掩盖范畴、 流通渠道等因素构成不同的组织形式,有地区型组织、产品型组织、 客户型组织及复合型组织；3. 销售组织的治理,以客户为导向, 对人、 财、物、
11、信息等治理资源进行合理组织和充分利用；4. 销售组织是一个开放的系统,它与企业的战略和环境保持动态的适应,随着企业进展战略的调整和环境的变化,销售组织也要进行调整和变革,以保证较高的组织运行效率；2、销售组织的治理职能（选择）P56 治理职能 3 点 -1. 方案职能； 2. 执行职能； 3. 掌握职能；3、销售组织设计原就 6 点； P57（简答、论述）1、客户导向的原就；2、统一指挥的原就；3、精简与高效的原就；4、治理幅度适度的原就； 5、全职对等的原就；6、稳固而有弹性的原就；4、销售组织常见问题 4 点； P58（选择、简答）1、效率低下； 2、治理失控（财务、信息、人员、关系四大失
12、控）；3、沟通不畅； 4、追求短期利益；5、区域型销售组织、产品型销售组织、客户型销售组织、职能型销售组织各自的优缺点；P60-63 （名词、简答、选择）区域型销售组织：是指在企业的销售组织中,销售人员被分派到不同地区,在该地区全权代表企业开展销售业务；优点 ：（1）销售区域主管权力相对集中,决策速度快；（2）销售人员责任明确,一个地区只设一个销售经理,全权代表企业销售全部产品,他的销售工作努力与否,会在地区业绩上得到直接反映；（3）与客户关系亲密,地域责任能使销售人员积极开发当地业务和培养人际关系、客户关系；（4）地域集中,每个销售人员只在肯定的区域内集中地开展销售活动,差旅费开支相对较少；
13、（5）销售人员集中,易于治理；（ 6）在区域内有利于迎接竞争者的挑战；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 缺点 ：（ 1）销售人员要从事全部的销售活动,技术上可能不够专业,不适应种类多、技术含量高的产品；（2）销售人员可能将大部分精力投入到他最善于的职能以及最能增加 获得酬劳的产品和客户身上,这样可能违反企业总的治理目标和客户治理政策；（3）客户 之间存在差异,使销售人员无法为客户供应适当而详细的服务；产品型销售组织：是指企业按产品安排销售人员,企业将产品分成如干类,每个销售人员特地负责特定产品或产品线的销售业务；优
14、点： （1）各个产品项目有专人负责,使每个产品都不会受到忽视；（2）产品销售经 理能有效地和谐各种销售职能,并对市场变化作出积极反应；（3）按产品进行专业化分工,有助于销售人员熟识产品的特点,总结和积存各种产品有效的推销体会和方法；（4）当产 品技术复杂,产品之间联系少或数量众多时,按产品特地化构建销售组织比较合适；（5）简单实现销售目标,有利于以利润最大化为目标进行商品治理,易于实现产销和谐；缺点： （1）缺乏整体观念,在这种组织模式中,各个产品销售经理相互独立,可能出现他们为保持各自产品利益而产生冲突；（2）部门冲突,一方面产品销售经理对其他营销职能部门依靠性强,另一方面他们却未必有足够的
15、权威能和谐与广告部门、销售部门、 生产部门和其他部门的关系并得到支持和协作；（3）整体成本费用比较高,比较难治理；（4）当企业的产品种类繁多时,不同的销售人员会面对同一顾客群,这样不仅使销售成本提高,而且也会引起顾客的反感；客户型销售组织： 企业也可以按市场或客户类型来组建自己的销售队伍,可以对不同的行业客户支配不同的销售队伍,按大客户或一般客户支配销售人员,按现有业务或新业务发展支配不同的销售队伍；优点 ：（ 1）每个销售人员都能明白到客户的特定需要,能更好地满意客户需要；（2）有时仍能降低销售人员费用；（3）可以削减渠道摩擦,同时可以加强销售的深度与广度；（4）企业易于进行情报信息的搜集,
16、为新产品开发供应思路；缺点： （1）企业的销售政策受客户影响很大,简单显现缺乏连续性的现象；（2）销售 人员要熟识和负责销售产品线上众多的产品,培训费用高,销售人员负担重；（3）当主要客户削减时,这种组织类型会给企业造成肯定的威逼；销售费用高；（4）销售区域重叠,造成工作重复,职能型销售组织： 是企业按销售职能专业化的方式来组织销售人员,即把承担相同职能的治理业务及其人员组合在一起,设置相应的治理部门和治理职务；职能型组织是以销售人员的工作方法和技能作为部门划分的依据,其详细有两种形式,一是按销售工作的主要职能划分销售部门,如划分为方案部、推广部、调研部、销售部、服务部等 ; 二是按销售工作的
17、类型（渠道类型）划分销售部门,如划分为零售商批发部、网络销售部、电话销售部、电视销售部等；优点：（1）销售工作的各种职能可以得到充分发挥；（2）销售活动分工明确,实现销售活动的专业化,有利于培育销售专家；（3）资源配置更加清楚明确；缺点：（1）指挥系统复杂,简单显现多头治理,造成治理纷乱；（2）部门间关系难以和谐；（ 3）部门和销售人员数量增多,治理成本增加；（4）销售活动缺乏敏捷性；6、复合型销售组织、大客户销售组织、团队销售组织基本概念名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 复合型销售组织： 前面几种销售组织建设的基
18、础都是假设企业只依据一种基础划分销售组织,如按区域或产品或客户；事实上,很多企业使用的是这几种结构的组合；大客户销售组织： 企业的大部分销售额来自少数的大客户；这些交易量大的客户对企业特别重要, 企业在设计销售组织时必需予以特殊关怀；大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织,企业设置特地的机构和人员来负责大客户的销售业务；团队销售组织： 将来销售进展的趋势是由个人销售进展为团队销售,企业团队销售组织的设计与建立成为必定；团队销售组织的设计应富于弹性,因企业性质的不同而不同,因销售性质的不同而不同,但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成；销售团队近来进展的趋势,是吸取来自
19、客户公司的代表；第三章 销售区域治理与时间治理1、销售区域、销售区域治理、基本掌握单元的概念 P75（名词）销售区域： 指在肯定时期内安排给销售人员、客户,因此销售区域就是“ 客户群” ；销售部门、 中间商的一群现有的和潜在的销售区域治理： 对详细销售区域进行整体规划和经营的过程,也就是对销售区域市场进行整体部署,制定和实施区域销售方案,掌握销售活动, 从而有效进入销售区域市场,达到区域销售目标；基本掌握单元： 将整个目标市场划分为如干个掌握区域；一般掌握单元要尽量小,采纳小单元比采纳较大单元更加有效；2、影响销售区域设计的因素；P75（简答、选择）1、销售区域目标； 2、销售区域边界； 3、
20、销售区域市场潜力；5、销售人员的工作负荷；3、设计销售区域应实现的目标和步骤（选择、简答）目标： 1. 公正性；2. 可行性；3. 挑战性；4. 详细性；4、销售区域的市场涵盖；步骤： 1、选择基本掌握单元；2、估量基本掌握单元的销售潜力；3、组合销售区域； 4、销售人员工作负荷分析；5、支配销售人员；4、设计销售区域的依据 4 点； P82（简答、选择）1、地域相近； 2、地域内因素的相近性；3、地域内对本产品的需求度；4、本企业的财力、物力及治理人员储备状况；5、有效进入销售区域市场策略P85（选择 - 懂得每种策略的含义）包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势 6 种进入策略；6、销售区
21、域市场开拓策略 8 步骤（论述、简答）1分析现状 : 设定目标之前,应准确地把握所在区域的现状；2设定目标：目标是销售团队行动的标的和方向；3制作销售地图：制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化；4市场细分：为利于销售行动的进行,必需进行区域市场的进一步细分；5实行推式策略或拉式策略：名师归纳总结 推式策略是 指企业通过促销努力, 将产品由生产商推销给批发商、批发商转而向零售商、第 5 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 零售商转而向消费者推销商品的链式系统；拉式策略就是 指企业通过树立良好的企业形象、品牌形象与产品形象,使消费者产生需求
22、,并向零售商购买,零售商转而向批发商、批发商 转而向生产商订货的这样一种有方向性的链式系统；6应付竞争者：要占据竞争者的市场份额,必需先找出竞争者的弱点；7开发新客户：不开拓新市场而任其自然松懈下去,市场会难以保护现状,更加谈不 上有所进展,开发新顾客是维系企业和区域市场生存的一项日常工作；8让销售人员明确活动目标：在绽开区域市场攻掠作战时,最终的决胜权把握在销售,所以对销售人员的人格、学问、体会、态度、动力等做过综合评判之后就应把 人员手里 活动目标完全让他们知道；7、常见拜望路线形式6 种（简述题或选择题- 懂得每种拜访路线的内涵）P92 包括直线式、跳动式、循环式、三叶式、星形式、8、确
23、定拜望频率要考虑的因素 3 点；（选择）8 字形式六种路线；（1）是否有工作需要,即是否能为客户供应他们所需要的服务和满意他们的需要；（2）与客户的熟识程度；（3）考虑客户的订货周期,做到实时满意客户订货需求；9、窜货的类型、缘由和危害（名词、简答、选择）窜货 - 是指中间商为了赢利而跨过自身掩盖的销售区域而进行的有意识销售,即产品的越区销售或跨区销售,也称为冲货或倒货；窜货的类型 3 种-1 、恶性窜货（名词说明）；2、自然性窜货；3、良性窜货；恶性窜货 - 是指中间商为了牟取非正常利润,蓄意向非辖区倾销产品的行为；恶性窜货最常用的方法是降价销售产品,中间商以低于生产商规定的价格向非辖区倾销
24、产品；自然性窜货 - - 是指中间商在猎取正常利润的同时,无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为,一般发生在辖区临界处或物流过程,非中间商恶意所为；这种窜货在市场上往往是不行防止的,只要有市场分割就会存在此类窜货现象；良性窜货 - 是指企业在市场开发初期,有意或无意选择了流通性很强的中间商,使其产品流向非辖区目标市场或空白市场的现象；一般在市场开发初期,良性窜货对企业是有好处的；窜货的缘由： 1、中间商为了完成销售任务和获得高额嘉奖；2、不同区域市场相同产品的售价存在差异；3、治理制度有漏洞,监控不力；4、抛售处理品和滞销品；5、恶意冲击竞争对手市场；P95 窜货的危害 4 点- 1. 中间
25、商对企业不信任,对产品失去信心；2. 纷乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品,使消费者对品牌失去信心； 3. 损害品牌形象,使先期投入无法得到合理的回报； 4. 竞争品牌会乘虚而入,取而代之；10、解决窜货问题的策略 5 种；（简答或论述题）P98 （一）从根源上解决窜货问题- -1 选择好中间商；2制造良好的销售环境（ 1）制定科学的销售方案（2）合理划分销售区域 3制定完善的销售政策； （1）完善价格政策 （ 2）完善促销政策（3）完善专营权政策（二）有效预防窜货策略-1制定合理的奖惩措施（1）交纳保证金（2）对窜货行为的惩处进行量化；2建立监督治理体系（1）把监督窜货作为企业制度固定下来,并
26、成立特地机构, 由特地人员明查暗访中间商是否窜货；（2）企业各部门协作防止窜货的发生；（3）利用社会资源进行防窜货；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3削减渠道拓展人员参加窜货- （1）建立良好的培训制度和企业文化氛围；（2）内部监督渠道拓展人员, 同时不断培训和加强对市场监督人员治理；4培育和提高中间商忠诚度 - 完善周到的售后服务可以增进企业、中间商与顾客之间的感情,培育中间商对企业的责任感 与忠诚度；企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立,在肯定程度上可以掌握窜货的发生；5利用技术手段协作治理 - 利用技术手
27、段协作治理的成效和目的犹如在交通路口安装摄 像头,可以利用技术手段补偿营销策略缺陷,如建立中选销售服务防窜货平台（简称：hinaChoice ）,适时监视中间商,帮忙收集窜货证据；（三）做好窜货的善后工作- 一旦显现窜货现象,企业应积极进行处理,将缺失降低到最低限度；主要应做好如下工作： 1 防止窜货的扩大；2制裁窜货中间商； 3 安抚被窜货中间商；第四章 销售渠道设计 1、销售渠道的概念和渠道结构（名词、多项）销售渠道 - 是指商品或服务从生产者向顾客转移所经过的通道或途径,它是由一系列 相互依靠的组织机构组成的商业机构；销售渠道的起点是生产者,终点是消费者 生活消费 包括经销商、 代理商和
28、营销服务机构（如 或用户 组织消费 ,中间环节是各种类型的中间商,市场调查公司、广告公司、财务公司等）；长度结构： 零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道 宽度结构： 密集型、选择性渠道、独家渠道 密集型：也称为广泛型分销渠道是指生产商在同一渠道层级上选用完可能多的渠道中 间商来经销自己的产品；多见于消费品领域中的便利品；选择性渠道： 是指在某一渠道层上选择少量的渠道中间商来选择来进行商品分销的一 种渠道类型；独家渠道： 是指在某一渠道层级上用唯独的一家渠道中间商的一种渠道类型；广度结构： 直销和间销 2、渠道结构评估选择方法；（选择题）1. 财务评估法； 2. 交易成本评估法；3. 权重因素
29、记分法；4. 直接定性判定法；5. 销售渠道成本比较法；3、影响渠道结构设计的因素；P109（简答、论述、选择）1、目标市场； 2、商品因素； 3、生产企业本身的条件；4. 销售渠道治理存在的问题（论述、名词、选择）4、环境因素； 5 、中间商特性；1. 渠道不统一引发生产商与中间商之间的冲突；2. 渠道冗长造成治理难度加大； 3. 渠道掩盖面过广；4. 企业对中间商的选择缺乏标准；5. 企业不能很好地掌握和治理终端；6.忽视渠道的后续治理； 7. 盲目自建网络； 8. 新产品上市的渠道选择纷乱；解决策略： 企业可以对其分销渠道实行两种不同程度的掌握,即高度掌握和低度掌握；高度掌握： 生产高能
30、够选择负责其产品销售的中间商类型、数目和条理分布,并且能够支配这些中间商的销售政策和价格政策,这样的掌握称为高度掌握；名师归纳总结 低度掌握： 指导生产商无力或不需要对整个渠道进行确定掌握,企业往往可以通过对中第 7 页,共 21 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 间高供应详细支持帮助来影响中间商,这种掌握的程度是最低的,其内容包括向中间商派驻代表；与中间高多方式合作；第五章 销售人员的聘请与培训1、销售人员的素养要求 P124（选择）（一）品质方面： 1 、敬业精神 2 、诚信 3 、自信 4 、自我勉励 5 、换位摸索（二）技能方面： 1 、客户
31、服务才能 2、语言才能 3、分析才能 4、团队合作才能（三）学问方面： 1 、企业和产业学问 2、用户学问 3、其他学问；2、销售队伍设计原就；（简答、选择）（一）应能保证企业目标的实现；（二）应当考虑销售治理的广度和深度；（三）应能满意专业分工、因事设岗、同一协作的目标；（四）销售队伍设计要适应市场变化；3、销售人员数目的确定方法；P130（选择、懂得各种方法；）（一）工作量法；（二）销售目标分解法；（三）边际利润法；4、销售人员聘请的渠道；P134（简答、选择）内部聘请优势 4 点- （1）聘请的风险较低, 胜利率高； （2）可以勉励士气, 勉励员工；（3）员工可更快适应工作；（4）聘请选
32、择成本低；内部聘请的劣势 3 点- （1）使组织丢失活力,缺乏创新；（2）引发后续问题；（3）简单引起内部冲突；外部聘请包括 7 种：（ 1）校内聘请；（ 2）媒体广告；（ 3）网络聘请；（ 4）利用各种人才中介机构聘请；（5）内部员工举荐；（6）猎头聘请；（7）其他聘请形式；5、销售人员培训的目的、时机、方式和内容；P141-142 （选择、简答）培训的目的： （一）满意员工需要；（二）建立优秀的组织文化；（三）增强企业的竞 争力；培训的时机： （1）员工需要培训来熟识工作所需的技能,通过培训他们可以更顺当地进入工作状态； （2）员工晋升或换岗位时；择题）（3）环境的变化； （4）工作积极性
33、下降； （选培训方式： （一） 在职训练； （二） 个别会议； （三） 小组会议； （四） 个别函授； （五）销售会议；（六）设班训练；（七）通讯训练；培训内容： （一）销售技巧；（二）产品学问；（三）竞争和行业学问；（四）企业知识；（五）顾客学问；6、销售人员培训的流程 6 步骤；（简答、论述）（一）制定培训需求-1. 培训需求调查； 2. 培训需求分析； （二）建立培训目标； （三）选择评估培训 -1. 选择培训师； 2. 选择培训地点、时间；3. 选择培训方法； （四）设计培训方案；（五）实施培训方案；（六）评估培训方案；第六章 销售人员的勉励与薪酬治理1、主要的勉励方式 8 种； P1
34、55（选择、名词、简答）物质勉励： 是最基本的勉励手段,通常也是最有效的手段,主要包括工资、 嘉奖和各种福利；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目标勉励： 是指为销售人员确定一些可行的销售目标、售人员；并以目标的完成的情形来勉励销培训勉励： 把培训当作一种对将来的投资,把销售人员的奉献与培训挂钩,对有突出性奉献的人赐予嘉奖性的培训；工作勉励： 应依据销售人员的自身实际及他们的意愿合理支配销售人员的工作任务,丰 富其工作形式,能过工作本身可对销售人员产生有效的勉励；环境勉励： 是企业制造一种良好的工作氛围,使销售人员
35、能心情开心地开展工作；民主勉励： 实行民主化治理,让销售人员参加销售目标、顾客策略、竟争方式、销售价格政策的制定, 邀请其参加企业的治理,企业的重大决策中去,让销售人员有归属和责任感,从而充分调动销售人员的积极性和主动性；竟赛勉励： 其目的是勉励销售人员做出比平常更多的努力,制造出比平常更高的业绩,竞赛要能制造销售员的销售热忱,勉励销售人员不服输的拼劲,开展此项应做好充分的预备,合理设置竟赛项目及嘉奖方法,其包括销售业绩竟赛,新客户开发竞赛和回款竞赛；榜样勉励： 是通过树立榜样可以使销售人员找到一个目标,为销售人员克服困难,增强信息,争取胜利；2、销售勉励组合原就 3 点（论述题、简答）P15
36、7-160 （一）物质勉励与精神勉励相结合；（二）正强化与负强化相结合；（三）外在勉励与内在 属于制造工作环境方面,称为外在勉励；勉励相结合； 工资、奖金、 福利、 人际关系等因素,满意员工自尊和自我实现的需要,从而使员工更积极地工作,这些属于内在勉励；3、依据销售人员不同的个性心理、表现类型和成熟度采纳相应的勉励方式 P161-163 依据不同的个性心理采纳相应的勉励方式（分析懂得）4 种-（一）竞争型；（二）成就型；（三）自我观赏型；（四）服务型；依据不同的表现类型采纳相应的勉励方式（分析懂得）3 种- （一）优秀型；（二）老化型；（三）问题型（7 种相对应的引导方法可以考论述题；）针对不
37、同类型的问题成员提出不同引导方法（分析懂得） 1. 缺乏干劲； 2. 缺乏长久力；3. 强迫推销； 4. 自信心不足； 5. 缺乏时间治理才能；6. 怨愤不平； 7. 傲慢自大；依据不同的成熟度采纳相应的勉励方式（分析懂得）（三）成熟型；4、薪酬的构成；P164（名词、选择）（一）稚嫩型；（二）成长型；薪酬治理：是指一个组织针对全部员工提供应的服务来确定他们应当得到的酬劳总额及酬劳结构和酬劳形式的一个过程；薪酬的主要构成包括：（一）基本薪资；（二）绩效工资；（三）勉励工资；（四）福利和服务；绩效工资： 是对过去工作行为和已取得的成就的认可,作为基本工资之外的增加；其往往随雇员业绩的变化而调整；
38、名师归纳总结 勉励工资： 与和业绩直接挂钩,包括短期勉励工资和长期勉励工资；短期勉励工资通常第 9 页,共 21 页实行特别特殊的绩效标准,而长期勉励工资就把重点放在雇员多外努力的结果上,高层治理人员或高级技术人员常常获得股份或红利,他们会把精力主要放在投资回报市场占有率,资- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 产净收益等组织的长期目标上；5、打算销售人员薪酬的主要因素P165-166 ；（简答、论述）（一 付出的劳动；（二 职位；（三 受训练程度；（四 销售体会；（五 为企业服务的年限（工龄）；（六 企业的盈利才能；（七 地区差异；（八 行业间的薪酬水平
39、差异；（九 劳动力市场的供求状况；6、薪酬治理原就-6 个原就及概念懂得P167（选择、简答）（一）补偿性原就；（二）公正性原就；（三）勉励性原就；（四）竞争性原就；（五）经济性原就；（六）合法性原就公正性原就 - 薪酬公正的实现主要有三个途径：7、薪酬的类型 P170-176 （选择）1、外部公正； 2、内部公正； 3、个人公正；（一）固定薪水制- 指销售人员接受固定的薪酬,不随着销售额、市场份额、个人努力或其他衡量指标变化；在以下详细情形下选择固定薪水制比较合适：1. 新聘的销售人员正在接受培训或对工作不熟识,以至于他无法依靠佣金取得肯定水平的收入；2. 几名与同一顾客打交道的销售代表必需
40、长期协作；3. 公司要打入新的销售区域或销售新产品；4. 只进行宣传性销售活动或其他适合使用固定薪水的销售工作；P170 （二）直接佣金制- 在以下详细情形下选择直接佣金制比较合适：1. 为完成足够的销售额需要庞大的勉励；2. 需要开展极少的非销售性和宣扬性活动；3. 公司显现财务问题,销售成本需要与销售额直接挂钩；4. 不要求建立与客户的长期联系；5. 公司雇佣兼职销售人员或独立承包人；（三）组合薪酬制1. 薪水加佣金方案；2. 薪水加奖金方案；3. 生活费加佣金方案；（四）特殊嘉奖制度规定酬劳以外的嘉奖；一般有三种形式：争奖；1. 全面特殊奖金； 2. 业绩特殊嘉奖； 3. 销售竞解决方案
41、： 多元化勉励留住 80 后 5 点 P175-176；8、选择薪酬类型应留意的因素；（简答、选择）（一）应用经济学边际效用的理论作为参考标准；（二） 销售主管也要留意在各种薪酬制度、不同收入水平之下,可能使企业获得的边际收入情形如何；（三）销售主管应谨慎考虑固定薪金和奖金的比例；（四） 要依据企业的自身规模、实际需要等选择适合的薪酬制度；大型公司,特殊是具有很高知名度的公司应采纳高工资、低提成的策略；对于新成立的公司就适合采纳低工资、高提成的薪酬策略；第七章 销售人员的绩效评估名师归纳总结 1、绩效评估指标的概念（名词）P181 在对销售人员进行评估时,往往会第 10 页,共 21 页绩效评
42、估指标： 指对销售人员绩效进行评估的项目,- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 对某些方面的情形进行评判,而指向这些方面的概念或项目就是绩效评估的指标；2、绩效评估指标的主要内容；P181-183（选择、简答）一、产出指标 - （一）销售量；（二）订单；（三）客户；二、投入指标 - （一） 工作时间和时间治理；非销售活动；（二） 销售拜访次数； （三） 费用；（四）三、比率指标 - （一）拜访比率；（二）费用比率；（三）客户开发与服务比率；四、主观评估的主要内容- （ 一）工作学问；（二）个人特点；（三）销售区域治理；（四）客户与企业的关系；（五）销售成果
43、；3、选择评估方法应考虑的因素；P187（简答、选择）（一） 评估的成本； （二）评估的信度和效度； （三） 评估的精度； （四） 操作的难度； （五）评估方法的适应性；4、主要的评估方法 4 种； P189（简答、论述、选择）- - 这种方法将评估的各个项目都赐予了尺度 , 制作出一份表格加（一）图尺度评判法 以评估；表中将每项评估因素划分出不同的等级 , 然后依据每个销售人员的表现依据评分 , 并可对不同的因素按其重要程度赐予不同的权数,最终核算出总分；（二）关键绩效指标法- （Key Performance Indicator,KPI）是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的如干关键指标体系,并以此为基础进行绩效评估的模式；（名词说明）（三） 360 绩效反馈 - 也称全景式反馈或多源反馈,从员工自己、上司、下属、同 事、甚至顾客等多个角度来评估员工绩效表现,然后,由专业人员依据对评估者的评判,提 出反馈以帮忙被评估者提高技能和业绩；特点：（ 1）全方位；（ 2）基于胜任特点；（3）促进进展； P191-192 360 反馈