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1、国家职业资格培训国家职业资格培训高级企业人力资源管理师(人力资源规划）企业人力资源管理综述企业人力资源管理综述(补充知识补充知识)一、企业人力资源管理目标一、企业人力资源管理目标二、企业人力资源管理者的职能二、企业人力资源管理者的职能三、企业人力资源管理任务三、企业人力资源管理任务四、现代人力资源管理四、现代人力资源管理五、企业人力资源规划五、企业人力资源规划一、企业人力资源管理目标一、企业人力资源管理目标管理目标：管理目标：多值目标，整体最优化多值目标，整体最优化(质、量、结构、使用效果质、量、结构、使用效果)取得最大的使用价值取得最大的使用价值开发目标开发目标 提高智力，激发潜力提高智力，
2、激发潜力 发挥人的最大主观能动性发挥人的最大主观能动性个人目标与组织目标一致个人目标与组织目标一致 培养全面发展的人培养全面发展的人吸引合适的员工留住好的员工员工整合与开发激励员工关于战略性人力资源管理关于战略性人力资源管理人力资源是企业战略的有机组成部分。人力资源是企业战略的有机组成部分。人力资源必须和其他战略彼此协调、相互人力资源必须和其他战略彼此协调、相互配合。配合。战略性人力资源管理通过人员整合，来达战略性人力资源管理通过人员整合，来达到与企业经营战略一致的目的。到与企业经营战略一致的目的。即对人力资源的整合与适应即对人力资源的整合与适应二、企业人力资源管理者的职能二、企业人力资源管理
3、者的职能参谋、顾问参谋、顾问政策、制度的制订者政策、制度的制订者用科学的方法测评企业的人和事用科学的方法测评企业的人和事 执行者、评估者执行者、评估者管理与服务管理与服务监督审核监督审核创新创新对对高级人力管理者的要求高级人力管理者的要求成为人力资源管理的专家成为人力资源管理的专家能够创建和支持企业变革所需环境、以便能够创建和支持企业变革所需环境、以便组织变革。组织变革。与企业领导、各部门经理、人力资源管理与企业领导、各部门经理、人力资源管理者一起做好企业人力资源管理和企业文化者一起做好企业人力资源管理和企业文化建设工作。建设工作。三、企业人力资源管理任务三、企业人力资源管理任务战略性的战略性
4、的经营性的经营性的全球性任务长期目标创新全球性任务长期目标创新行政任务短期目标日常工作行政任务短期目标日常工作制定人力资源规划制定人力资源规划跟踪不断变化的法规跟踪不断变化的法规分析劳动力变化趋势分析劳动力变化趋势参与社区经济发展参与社区经济发展协助企业改组和栽员协助企业改组和栽员提供企业合并收购建议提供企业合并收购建议制定薪酬计划实施策略制定薪酬计划实施策略招聘、选拔招聘、选拔录用、签订劳动合同录用、签订劳动合同员工培训员工培训审核安全和事故报告审核安全和事故报告绩效考核绩效考核处理员工报怨和申诉处理员工报怨和申诉实施员工薪酬福利方案实施员工薪酬福利方案四、现代人力资源管理四、现代人力资源管
5、理企业战略规划人力资源规划部门设置部门设置绩效管理绩效管理薪酬与激励薪酬与激励招聘配置招聘配置员工培训员工培训职业发展职业发展工作分析工作分析岗位设置岗位设置劳动关系管理劳动关系管理工作要求与相关知识工作要求与相关知识第一章第一章企业人力资源规划企业人力资源规划第二章第二章招聘与配置招聘与配置第三章第三章培训与开发培训与开发第四章第四章绩效管理绩效管理第五章第五章薪酬福利管理薪酬福利管理第六章第六章劳动关系管理劳动关系管理第一章第一章企业人力资源规划企业人力资源规划第一节第一节 企业人力资源管理战略规划企业人力资源管理战略规划第二节第二节 企业组织规划企业组织规划第三节第三节 企业人力资源管理
6、制度规划企业人力资源管理制度规划第四节第四节 审核企业人力资源费用预算审核企业人力资源费用预算企业人力资源规划工作企业人力资源规划工作企业人力资源规划是预测企业未来的任务企业人力资源规划是预测企业未来的任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计和提供人力资任务和满足这些要求而设计和提供人力资源的过程。源的过程。企业战略人力资源战略规划企业战略人力资源战略规划 确定组织结构（设置组织机构和岗位）确定组织结构（设置组织机构和岗位）预测人力资源供给、需求，补充人员预测人力资源供给、需求，补充人员(一一)人力资源规划的概念人力资源规划的概念人力
7、资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划（又称人力资源计划）（又称人力资源计划）它是指为实现企业发展战略、完成生产经营目标，根它是指为实现企业发展战略、完成生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源企业人力资源需求和供给进行预测需求和供给进行预测，制定相应的政策，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置实现人力资源合理配置，有效激励员工有效激励员工的过程。的过程。广义的人力资源规划广义的人力资源规划企业各类人力资源计划的总称企业
8、各类人力资源计划的总称 狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划企业各类人员需求的补充规划。企业各类人员需求的补充规划。(二二)人力资源规划的内容人力资源规划的内容战略发展规划战略发展规划 依据企业战略目标，制定企业人力资源开发战略依据企业战略目标，制定企业人力资源开发战略组织人事规划组织人事规划 包括：组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展包括：组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划计划、劳动定员定额计划制度建设规划制度建设规划 从制度上保障企业发展所需要的各级、各类人才从制度上保障企业发展所需要的各级、各类人才员工开发规划员工开发规划 解决中长期岗位职务空缺，在质量上面得
9、到保障解决中长期岗位职务空缺，在质量上面得到保障第一节第一节 企业人力资源管理战略规划企业人力资源管理战略规划第一单元第一单元 企业竞争战略分析企业竞争战略分析第二单元第二单元 企业人力资源开发战略与策略企业人力资源开发战略与策略的制定的制定第一单元第一单元 企业竞争战略分析企业竞争战略分析一、两种企业竞争战略的对比分析一、两种企业竞争战略的对比分析二、企业竞争战略的确定二、企业竞争战略的确定三、企业竞争战略的支撑点三、企业竞争战略的支撑点一、两种企业竞争战略的对比分析一、两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的技术开发型的长期长期发展战略发展战略 特点是：特点是：以职能为中心以职能为中心，主要
10、依靠技术专家和系统，主要依靠技术专家和系统工程师；依据规模经济原则，力求以最小成本，取工程师；依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率；得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率；它是自上而下推动的，它是自上而下推动的，注重机器设备的更新注重机器设备的更新。人力资源开发型的人力资源开发型的中短期中短期发展战略发展战略 特点是：特点是：以团队为中心以团队为中心，主要依靠作业组长和操作，主要依靠作业组长和操作者；以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断者；以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳变化，迅速解决工作现场
11、出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性；它是自下而上推的生产积极性、主动性和创造性；它是自下而上推动的，动的，强调人力资源的开发强调人力资源的开发。二、企业竞争战略的确定二、企业竞争战略的确定产品廉价竞争产品廉价竞争 企业凭借高科技和较为强大的生产规模和财企业凭借高科技和较为强大的生产规模和财务实力。务实力。本策略适用于生产较为稳定，技术能力和水本策略适用于生产较为稳定，技术能力和水平变化不大，或者以争取市场占有率为竞争平变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。目标的企业。产品独特性策略
12、产品独特性策略 独特性产品独特性产品研发创新产品研发创新产品(竞争对手不能生产竞争对手不能生产)高品质产品高品质产品(物美物美)企业竞争战略的特点企业竞争战略的特点(相关知识相关知识)外部导向战略外部导向战略 侧重于企业外部环境的压力。侧重于企业外部环境的压力。如：产品价格、市场占有率如：产品价格、市场占有率内部导向战略内部导向战略 侧重于企业内部资源的开发；侧重于企业内部资源的开发；是建立在能创造不确定资源是建立在能创造不确定资源人力资源基础之上的。人力资源基础之上的。如：不断开发新产品、提高产品质量如：不断开发新产品、提高产品质量(信誉信誉)内部导向的发展战略是企业成功的核心战略。内部导向
13、的发展战略是企业成功的核心战略。三、企业竞争战略的支撑点三、企业竞争战略的支撑点(一一)企业文化企业文化(二二)生产技术生产技术(三三)财务实力财务实力(四四)人力资源管理制度人力资源管理制度企业文化的类型与层次企业文化的类型与层次(相关知识相关知识)企业文化的四种类型企业文化的四种类型 官僚式官僚式：规章至上，凡事循规蹈矩，强调结构的正规化、管理：规章至上，凡事循规蹈矩，强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。的稳定性和持久性。发展式发展式：强调企业创新和创业，企业组织比较松散，非正规化。：强调企业创新和创业，企业组织比较松散，非正规化。家庭式家庭式：强调人际关系，彼此关心爱护、忠心敬业。：
14、强调人际关系，彼此关心爱护、忠心敬业。市场式市场式：强调以市场为导向，以产品为中心，按时按质、按量：强调以市场为导向，以产品为中心，按时按质、按量完成工作目标。完成工作目标。企业文化的三个层次：企业文化的三个层次：最外层最外层：物质文化层：物质文化层(厂容、技术装备和工作地装置、产品厂容、技术装备和工作地装置、产品)中间层中间层：企业制度层：企业制度层(领导体制、人际关系、各项管理制度领导体制、人际关系、各项管理制度)最内层最内层：企业精神文化层：企业精神文化层(价值观念、行为规范、群体意识、员价值观念、行为规范、群体意识、员工素质工素质)第二单元第二单元 企业人力资源开发战略企业人力资源开发
15、战略与策略的制定与策略的制定一、制定企业人力资源开发战略的前提和一、制定企业人力资源开发战略的前提和依据依据二、企业人力资源质量开发策略的制定二、企业人力资源质量开发策略的制定三、企业人力资源管理策略模式的选择三、企业人力资源管理策略模式的选择一、制定企业人力资源开发战略一、制定企业人力资源开发战略的前提和依据的前提和依据(一一)员工自我发展期望与企业发展期望员工自我发展期望与企业发展期望值的关系值的关系(二二)企业人力资源的质量分析企业人力资源的质量分析(一一)员工自我发展期望与企业发展期望值的员工自我发展期望与企业发展期望值的关系关系(P255(P255图图1 1-1)1)高高低对企业期望
16、高对自己期望高1对企业期望高对自己期望低2对企业期望低对自己期望低4对企业期望低对自己期望高3占10%可实现双赢占60%缺乏实力-人力资源支撑占10%影响企业和个人发展占10%导致人才流失对企业发展的期望对自己发展的期望(二二)企业人力资源的质量分析企业人力资源的质量分析(P257(P257表表1 1-1)1)影响因素影响因素 心理品质心理品质(心心)知识水平知识水平(脑脑)操作技术操作技术(手手)三方面都好三方面都好 为发展型为发展型三个方面都差三个方面都差 为衰退型为衰退型有某一方面差都会有某一方面差都会使发展受到限制使发展受到限制。高高低智力(脑)操作(手)品质(心)YZX二、企业人力资
17、源质量开发策略的制定二、企业人力资源质量开发策略的制定二、企业人力资源质量开发策略的制定二、企业人力资源质量开发策略的制定三个重要的基础支持系统：三个重要的基础支持系统：(P257)(P257)定编定岗定额系统定编定岗定额系统 员工绩效管理系统员工绩效管理系统 员工培训与开发系统员工培训与开发系统三、企业人力资源管理策略模式的选择三、企业人力资源管理策略模式的选择三、企业人力资源管理策略模式的选择三、企业人力资源管理策略模式的选择吸引策略吸引策略 企业采取廉价竞争策略，宜采用科学管理模式。企业采取廉价竞争策略，宜采用科学管理模式。特点：中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资奖金保特点：中央集权
18、、高度分工、严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。持员工的积极性。投资策略投资策略 企业采取创新性产品竞争策略，宜采用投资的策略模式。企业采取创新性产品竞争策略，宜采用投资的策略模式。特点：企业重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建特点：企业重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员的技术人员的作用。立长期工作关系，重视发挥管理人员的技术人员的作用。参与策略参与策略 企业采取高品质产品竞争策略，宜采用日本企业管理模式。企业采取高品质产品竞争策略，宜采用日本企业管理模式。特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归属特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工有
19、归属感，注重发挥多数员工的积极性、创造性和主动性。感，注重发挥多数员工的积极性、创造性和主动性。管理策略与企业文化的相互关系管理策略与企业文化的相互关系(表表1 1-2)2)参与策略参与策略家族式家族式+市场式市场式优质产品策略优质产品策略投资策略投资策略发展式发展式+市场式市场式创新产品策略创新产品策略吸引策略吸引策略官僚式官僚式+市场式市场式廉价竞争策略廉价竞争策略人力资源管理策略人力资源管理策略企业文化企业文化企业竞争策略企业竞争策略人力资源管理各种策略比较人力资源管理各种策略比较(表表1 1-3)3)较高较高较高较高较低较低雇用保障雇用保障较高较高较高较高较低较低归属感归属感对内公平，
20、水平适对内公平，水平适中中对内公平、但水平对内公平、但水平较高较高对外公平、但水对外公平、但水平较低平较低工资工资范围适中的知识和范围适中的知识和技能技能范围广泛的知识和范围广泛的知识和技能技能范围有限的知识范围有限的知识和技能和技能培训内容培训内容以个人和小组相结以个人和小组相结合，重视实际成果合，重视实际成果注重长期目标，以注重长期目标，以小组为主，考评行小组为主，考评行为与成果为与成果注重短期目标，注重短期目标，以个人为主。考以个人为主。考评实际成果评实际成果绩效管理绩效管理较少，不易转换较少，不易转换广泛、灵活多样广泛、灵活多样较少、不易转换较少、不易转换职位晋升机会职位晋升机会两者兼
21、顾两者兼顾内在劳动力市场内在劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场员工招聘来源员工招聘来源参与策略参与策略投资策略投资策略吸引策略吸引策略内容内容第二节第二节 企业组织规划企业组织规划第一单元第一单元 组织设计的原则和方法组织设计的原则和方法第二单元第二单元 企业组织机构的设置企业组织机构的设置第三单元第三单元 企业组织诊断、变革与整合企业组织诊断、变革与整合第一单元第一单元 组织设计的原则和方法组织设计的原则和方法一、组织设计的内容一、组织设计的内容二、组织结构设计过程中需考虑和二、组织结构设计过程中需考虑和分析的权变因素分析的权变因素三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则四、常见的组
22、织结构类型四、常见的组织结构类型一、组织设计的内容一、组织设计的内容(p259)(p259)1 1、职能分析和工作岗位设计、职能分析和工作岗位设计2 2、部门划分和部门设计、部门划分和部门设计3 3、管理层次和管理幅度管理层次和管理幅度的分析和设计的分析和设计4 4、决策系统的设计、决策系统的设计5 5、横向协调和联系的设计、横向协调和联系的设计6 6、组织行为规范的设计、组织行为规范的设计7 7、控制系统的设计、控制系统的设计 信息、绩效管理、薪酬激励制度信息、绩效管理、薪酬激励制度8 8、组织变革与组织发展设计、组织变革与组织发展设计二、组织结构设计过程中需考虑二、组织结构设计过程中需考虑
23、和分析的权变因素和分析的权变因素1 1、企业环境、企业环境2 2、企业战略目标、企业战略目标3 3、企业生产技术组织状况、企业生产技术组织状况4 4、企业规模、企业规模5 5、企业发展阶段、企业发展阶段6 6、企业人力资源状况、企业人力资源状况(结构、质量结构、质量)三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则(一一)古典组织设计的基本原则古典组织设计的基本原则(二二)现代组织设计的基本原则现代组织设计的基本原则(三三)我国归纳的组织设计的基本原则我国归纳的组织设计的基本原则(一一)古典组织设计的基本原则古典组织设计的基本原则由古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人提出由古典管理学派泰罗、法约尔、
24、韦伯等人提出1 1、目标原则、目标原则2 2、相符原则、相符原则3 3、职责原则、职责原则4 4、组织阶层原则、组织阶层原则(纵向管理纵向管理)5 5、有效管理幅度原则、有效管理幅度原则(横向管理横向管理)6 6、专业化原则、专业化原则7 7、协调性原则、协调性原则8 8、明确原则、明确原则(二二)现代组织设计的基本原则现代组织设计的基本原则1 1、目标一致的原则、目标一致的原则2 2、效率原则、效率原则3 3、管理幅度原则、管理幅度原则4 4、分级原则、分级原则5 5、授权原则、授权原则6 6、职责的绝对性原则、职责的绝对性原则7 7、职权和职责对等的原则、职权和职责对等的原则8 8、统一指
25、挥的原则、统一指挥的原则9 9、职权等级的原则、职权等级的原则1010、分工原则、分工原则1111、职能分明的原则、职能分明的原则1212、平衡的原则、平衡的原则1313、灵活性原则、灵活性原则1414、便于领导的原则、便于领导的原则1515、检查职务与业务部门分设的原则、检查职务与业务部门分设的原则(三三)我国归纳的组织设计的基本原则我国归纳的组织设计的基本原则1 1、任务与目标原则、任务与目标原则2 2、专业分工的协作原则、专业分工的协作原则3 3、指挥统一的原则、指挥统一的原则4 4、有效管理幅度有效管理幅度原则原则5 5、责权利相结合的原则、责权利相结合的原则6 6、集权和分权集权和分
26、权的原则的原则7 7、稳定性和适应性原则、稳定性和适应性原则8 8、执行和监督机构分设的原则、执行和监督机构分设的原则9 9、精简机构的原则、精简机构的原则 组织结构决定组织机构组织结构决定组织机构四、常见的组织结构类型四、常见的组织结构类型(补充知识补充知识)直线制直线制 单一经营，以工作任务为中心，分层管理单一经营，以工作任务为中心，分层管理。直线职能制直线职能制 单一经营，引入专业化管理职能，分层管理。单一经营，引入专业化管理职能，分层管理。事业部制事业部制 市场、产品多元化经营，分权管理。市场、产品多元化经营，分权管理。矩阵制矩阵制 以项目、临时工作任务为中心，双向管理。以项目、临时工
27、作任务为中心，双向管理。子公司和分公司子公司和分公司 以产品、关系为中心，多维立体结构。以产品、关系为中心，多维立体结构。(一一)直线制直线制组织中只有一套组织中只有一套纵向集权纵向集权式指挥系式指挥系统，不设立专门的职能机构，自下而统，不设立专门的职能机构，自下而上形同直线。上形同直线。优点：优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确，领导从属关系简单；责权关系明确，领导从属关系简单；横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。效率高。缺点：缺点：缺乏专业化的管理，对领导要求高
28、，缺乏专业化的管理，对领导要求高，领导不能集中精力研究企业管理重大领导不能集中精力研究企业管理重大问题。问题。只适用于规模小、业务活动简单、稳只适用于规模小、业务活动简单、稳定的企业定的企业厂长班长班长员工员工员工员工(二二)直线职能直线职能制制一种一种集权和分权相结合集权和分权相结合的组织结构的组织结构形式，在厂长领导下设置相应的职形式，在厂长领导下设置相应的职能部门，企业有两套管理系统（领能部门，企业有两套管理系统（领导与监督指导）。导与监督指导）。特点：特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 职能部门是厂长的参谋和助手，没有直职能部门是厂长的参谋和助手
29、，没有直接指挥权，接指挥权，与业务部门只是指导、监督与业务部门只是指导、监督关系关系 既能保证统一指挥，又引入专业化管理既能保证统一指挥，又引入专业化管理 仍过于强调集权，不利于提高灵活性仍过于强调集权，不利于提高灵活性适用于中型企业适用于中型企业厂长职能部门职能部门业务部门业务部门(三三)事业部制事业部制又称又称又称又称分权分权分权分权制制制制组织结构，在总公司统一领导组织结构，在总公司统一领导组织结构，在总公司统一领导组织结构，在总公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分为若干相对下，按照产品、地区或顾客划分为若干相对下，按照产品、地区或顾客划分为若干相对下，按照产品、地区或顾客划分为若干
30、相对独立的经营单位，进行生产经营活动。独立的经营单位，进行生产经营活动。独立的经营单位，进行生产经营活动。独立的经营单位，进行生产经营活动。优点优点优点优点（集中决策、分散经营）（集中决策、分散经营）（集中决策、分散经营）（集中决策、分散经营）权力下放，有利于公司高层摆脱日常行权力下放，有利于公司高层摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战备决策；政事务，专心致力于公司的战备决策；充分调动各事业部的积极性，提高组织充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力；经营的灵活性和适应能力；各事业部可集中力量从事各自的经营活各事业部可集中力量从事各自的经营活动，实现高度专业化；动，实现高度专业
31、化；各事业部经营责任和权限明确，物质利各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钓。益与经营状况紧密挂钓。缺点缺点缺点缺点 容易造成机构重叠，管理人员膨胀容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视企业整体各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益，内部沟通不畅。利益，内部沟通不畅。适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业适于大型企业、跨国公司、多元化经营企业销售总经理事业部事业部研发生产研发生产销售(四四)矩阵制矩阵制项目小组制项目小组制（具有双道（具有双道命令系统）命令系统），公司，公司职能职能部
32、门的纵向垂直领导部门的纵向垂直领导与与业务部门的横向业务部门的横向领导相领导相结合。结合。优点：优点：集中优势解决问题、资源集中优势解决问题、资源共享、交流畅通共享、交流畅通缺点：缺点：组织复杂、双向领导组织复杂、双向领导适于重大工程与项目、适于重大工程与项目、适于重大工程与项目、适于重大工程与项目、单项重大事务的临时性单项重大事务的临时性单项重大事务的临时性单项重大事务的临时性组织组织组织组织总经理事业部1研发事业部2事业部3生产销售(五五)子公司与分公司子公司与分公司子公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上是指受集团或母公司控制但在法律上独独立的法人企业立的法人企业。其特点为：其特点为
33、：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动动和民事诉讼活动分公司分公司是母公司的是母公司的分支机构或附属机构分支机构或附属机构在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部财产是母公司资产
34、的一部分其全部财产是母公司资产的一部分适用于特大型企业适用于特大型企业组织的成长过程组织的成长过程一般组织都有一个从小到大、从简单产品服一般组织都有一个从小到大、从简单产品服务到复杂产品服务的发展过程，企业的发展务到复杂产品服务的发展过程，企业的发展阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体的组织结构。的组织结构。原有业务新产品业务部产品多元化事业部分公司子公司上市公司业务发展第二单元第二单元 企业组织机构的设置企业组织机构的设置企业发展战略与组织结构的关系企业发展战略与组织结构的关系企业战略目标企业战略目标-)企业资源配置企业资源配置-)企业组织结构企业
35、组织结构 以系统为主，以功能为辅的原则。以系统为主，以功能为辅的原则。以效率为主，以结构为辅的原则。以效率为主，以结构为辅的原则。以工作为主，层次为辅的原则。以工作为主，层次为辅的原则。设计服务和后勤部门时需注意的问题设计服务和后勤部门时需注意的问题 服务和后勤部门设立必须和整个组织工作效率结服务和后勤部门设立必须和整个组织工作效率结合起来。合起来。服务和后勤部门设置在靠近被服务单位的所在地。服务和后勤部门设置在靠近被服务单位的所在地。注意服务部门的社会化趋势。注意服务部门的社会化趋势。第三单元第三单元 企业组织诊断、变革与整合企业组织诊断、变革与整合一、组织诊断的内容一、组织诊断的内容二、组
36、织结构变革二、组织结构变革三、企业组织结构的整合三、企业组织结构的整合一、组织诊断的内容一、组织诊断的内容1 1、组织结构调查、组织结构调查2 2、组织结构分析、组织结构分析3 3、组织决策分析、组织决策分析4 4、组织关系分析、组织关系分析二、组织结构变革二、组织结构变革(1)(1)(一一)组织结构需要变革的先兆组织结构需要变革的先兆 企业经营成绩下降企业经营成绩下降 组织结构本身病症显露组织结构本身病症显露 员工士气低落，不满情绪增加员工士气低落，不满情绪增加(二二)组织结构变革的程序组织结构变革的程序(P266(P266图图1 1-4)4)组织诊断组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组
37、织改革的目标。确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料，对组织机构进行诊断组织诊断：采集数据资料，对组织机构进行诊断 组织变革组织变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择提出改革方案：提出若干可行的改革方案供选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点 组织评价组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果存在的问题评价效果：检查分析评价组织变革效果存在的问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案二、组织结构变革二、组织结构变革(2)(2)(三三)组织结构
38、变革的方式组织结构变革的方式 改良式变革改良式变革(局部改革局部改革)爆破式变革爆破式变革(重大或根本性变革重大或根本性变革)：慎用：慎用 计划式变革计划式变革(有计划、分段式进行有计划、分段式进行)：尽量采用尽量采用(四四)排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力 让员工参加组织改革的调查、诊断和计划。让员工参加组织改革的调查、诊断和计划。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。三、企业组织结构的整合三、企业组织结构的整合(1)(1)(一一)企业结构整合的依据企业结
39、构整合的依据 总体目标总体目标(企业发展战略企业发展战略)组织结构分化，部门间的协调要求组织结构分化，部门间的协调要求(二二)新建企业的结构整合新建企业的结构整合 组织整合主要按规定的标准进行。组织整合主要按规定的标准进行。(三三)现有企业的结构整合现有企业的结构整合 分析原有结构分解的合理性分析原有结构分解的合理性 如果存在问题不严重，整合应在原有结构分解的基础上进行，如果存在问题不严重，整合应在原有结构分解的基础上进行，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果问题严重，则需重新进行结构分解，在此基础上再整合。如果问题严重，则需重新进行结构分解，在
40、此基础上再整合。三、企业组织结构的整合三、企业组织结构的整合(2)(2)(四四)企业结构整合的过程企业结构整合的过程 拟定目标阶段拟定目标阶段使各部门、各层次、各职位的职责明确，上下畅通、使各部门、各层次、各职位的职责明确，上下畅通、左右协调，各类资源配置合理。左右协调，各类资源配置合理。规划阶段规划阶段纵向纵向整合整合(减少减少管理层次管理层次)横向横向整合整合(减少重复和冲突，保证有效的减少重复和冲突，保证有效的管理幅度管理幅度)互动阶段互动阶段执行计划执行计划 控制阶段控制阶段做好某些不合作人员的工作做好某些不合作人员的工作第三节第三节 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划一
41、、企业人力资源制度规划的基本要求一、企业人力资源制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的结构二、人力资源管理制度的结构三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成四、企业人力资源管理制度体系与其他四、企业人力资源管理制度体系与其他规划的关系规划的关系一、企业人力资源制度规划的基本要求一、企业人力资源制度规划的基本要求一、企业人力资源制度规划的基本要求一、企业人力资源制度规划的基本要求1 1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。进员工与企业共同发展。2 2、从企业内外部环境出发，适合企业的特点。、从企业内外部
42、环境出发，适合企业的特点。3 3、学习借鉴国外先进的人力资源管理理论，同、学习借鉴国外先进的人力资源管理理论，同时有所创新。时有所创新。4 4、必须符合国家劳动人事的法律、法规。、必须符合国家劳动人事的法律、法规。5 5、必须与集体合同保持一致。、必须与集体合同保持一致。6 6、重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保、重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持制度规划的动态性。持制度规划的动态性。二、人力资源管理制度的结构二、人力资源管理制度的结构结构组成结构组成 总则、主文、附则总则、主文、附则主要内容主要内容1 1、概括说明建立本项制度的原因、概括说明建立本项制度的原因2 2、对负责本项管理
43、的机构设置、职责范围、对负责本项管理的机构设置、职责范围3 3、明确规定本项管理的目标、程序和步骤，实施中的要、明确规定本项管理的目标、程序和步骤，实施中的要求求4 4、对本项管理制度设计的依据和基本原理、对本项管理制度设计的依据和基本原理5 5、详细规定本项管理活动的类别、层次、期限、详细规定本项管理活动的类别、层次、期限6 6、所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法7 7、本项管理活动结果的应用原则和要求、本项管理活动结果的应用原则和要求8 8、各部门对本项活动的年度总结、表彰活动的要求、各部门对本项活动的年度总结、表彰活动的要求9 9、本活
44、动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法、本活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法1010、对本项人力资源管理制度的解释、实施、修改说明、对本项人力资源管理制度的解释、实施、修改说明三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成(1)(1)(1)(1)(P273(P273表表1 1-4)4)(一一)劳动人事基础管理制度劳动人事基础管理制度1 1、组织机构设置调整的规定、组织机构设置调整的规定2 2、工作岗位分析与评价工作的规定、工作岗位分析与评价工作的规定3 3、岗位设置和人员费用预算的规定、岗位设置
45、和人员费用预算的规定4 4、对内对外人员招聘的规定、对内对外人员招聘的规定5 5、员工绩效管理的规定、员工绩效管理的规定6 6、人员培训与开发的规定、人员培训与开发的规定7 7、薪酬福利规定、薪酬福利规定8 8、劳动保护用品与安全事故处理的规定、劳动保护用品与安全事故处理的规定9 9、其他方面的规定、其他方面的规定(如职业病防治与检查的规定如职业病防治与检查的规定)三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成(2)(2)(2)(2)(二二)企业员工管理制度企业员工管理制度1 1、工作时间、加班加点、不定
46、时工作的规定、工作时间、加班加点、不定时工作的规定2 2、考勤、休假规定、考勤、休假规定3 3、年休假规定、年休假规定4 4、女工劳动保护与计划生育规定、女工劳动保护与计划生育规定5 5、奖惩规定、奖惩规定6 6、员工差旅费管理规定、员工差旅费管理规定7 7、员工佩带胸卡的规定、员工佩带胸卡的规定8 8、员工因私出境的规定、员工因私出境的规定9 9、员工内部沟通渠道的规定、员工内部沟通渠道的规定1010、员工合理化建议的规定、员工合理化建议的规定1111、员工越级投诉的规定、员工越级投诉的规定1212、其他有关规定、其他有关规定(如员工满意度调查规定如员工满意度调查规定)四、企业人力资源管理制
47、度与其四、企业人力资源管理制度与其他规划的关系他规划的关系(图图1 1-5)5)企业人力资源管理的基本职能：企业人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整录用、保持、发展、考评、调整人力资源规划战略规划组织规划人员规划制度规划供求平衡岗位研究录用保持发展考评调整企业的发展员工的发展第四节第四节第四节第四节 审核企业人力资源费用预算审核企业人力资源费用预算审核企业人力资源费用预算审核企业人力资源费用预算一、一、人力资源管理费用的基本项目人力资源管理费用的基本项目二、审核预算的基本程序二、审核预算的基本程序三、审核人力资源管理费用预算的基本三、审核人力资源管理费用预算的基本要求要求四、审
48、核人力资源管理部门的费用预算四、审核人力资源管理部门的费用预算一、人力资源管理费用的基本项目一、人力资源管理费用的基本项目三大基本项目三大基本项目三大基本项目三大基本项目 工资项目工资项目计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班工资等和补贴、加班工资等 社会保险费及其他相关的资金项目社会保险费及其他相关的资金项目（9 9项）项）基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费员工教育经费、员工住房
49、基金、其他费用（如工会基金）员工教育经费、员工住房基金、其他费用（如工会基金）其他项目其他项目除上述两项基本费用之外的其他费用，是在发生之后才有除上述两项基本费用之外的其他费用，是在发生之后才有的费用项目的费用项目如：其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等如：其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等二、审核预算的基本程序二、审核预算的基本程序检查项目是否齐全检查项目是否齐全 尤其是那些子项目。尤其是那些子项目。关注有关国家有关规定和发放标准的新变关注有关国家有关规定和发放标准的新变化化 特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目。
50、险等重要项目。三、审核人力资源管理费用预算三、审核人力资源管理费用预算的基本要求的基本要求(一一)确保人力资源管理费用的准确性确保人力资源管理费用的准确性 关注政府有关部门发布的年度工资指导线。关注政府有关部门发布的年度工资指导线。基准线、预警线基准线、预警线(上线上线)、控制下线、控制下线(最低工资标准最低工资标准)定期进行劳动力市场工资水平的市场调查。定期进行劳动力市场工资水平的市场调查。关注消费者物价指数关注消费者物价指数(二二)进行比较分析进行比较分析 上一年度、本年度上一年度、本年度 人力资源管理费用占企业经营直接成本的比例人力资源管理费用占企业经营直接成本的比例人力资源管理费用预算