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1、 主 讲 人：卢 卫 东主 讲 人：卢 卫 东 2006 年年 05 月月 2728 日日 房地产工程管理体系的建立与实施 房地产工程管理体系的建立与实施 内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -1 -1 -讲座提纲讲座提纲 内容一：房地产工程核心理念介绍 内容一：房地产工程核心理念介绍 1、一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。2、作为甲方的房地产企业，采取什么样的
2、工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。3、房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新系统演绎房地产工程管理模式。4、中国房地产企业工程管理的现状。4.1 各个企业采用的管理方法不尽相同，五花八门，没有统一的标准和规范。4.2 也有共同的地方，共同的特点是：4.3 房地产工程管理存在的普遍问题。5、房地产企业与
3、承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。6、近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对房地产工程管理比较适用。7、房地产工程管理全程策划案例，详见链接。8、房地产工程管理实战体会：三个要素六大体系四个延伸。8.1 三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。8.2 房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。8.3 房地产工程管理四个延伸：
4、建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。内容二：房地产工程范围管理 内容二：房地产工程范围管理 1 项目范围管理基本概念 1.1 项目范围管理定义：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。1.2 项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。1.3 项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。1.4 项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于
5、这种需要。2 项目范围定义的目的 明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。3 WBS 技术简介 3.1 WBS 技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。是帮助人们揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。3.2 运用 WBS 技术的目的和意义：3.2.1 构建一个项目 WBS 的目的首先是为了界定项目范围。3.2.2 构建项目 WBS 有
6、助于监控项目管理过程。WBS 中每个工序的活动内容、所需资源和所需时间等都应该是可以衡量的，这样得出的每一个项目工作包可成为监控项目过程的基础，成为项目 内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -2 -2 -利益相关者之间沟通的基础。3.2.3 项目 WBS 有助于准确预算项目成本和进度，避免现场签证。3.2.4 WBS 有助于明确各部门的任务。每个部门或每一个部门员工都希望有明确清楚的工作分配，以便能更好地了解自己的工作应该如何工作，而工作分解结构技术可以满足这一要求。4 WBS 技术在房地产工程管理的运用 4.1 房地产工程管理成果范围，详见链接案例。4
7、.2 房地产工程管理通用工作范围，详见链接案例。4.3 民用建筑设备安装工程范围划分方法案例，详见链接 1，链接 2，链接 3。4.4 主包合同案例，详见链接 1、链接 2、链接 3。4.5 成本肢解方法案例，详见链接。4.6 开发工作范围管理案例，详见链接。4.7 房地产工程管理项目 WBS 分解结构案例，详见链接、链接。4.8 房地产工程管理项目 WBS 技术的运用原则：成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况确定。内容三：房地产工程时间计划管理 内容三：房地产工程时间计划管理 1 房地产工程时间计划管理体系的内容 1.1 房地产工程时间计划管理体系的内容主
8、要是在工程管理项目 WBS 基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。1.2 中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。2 工程时间计划管理体系是房地产工程管理项目最重要的内容 2.1 计划是管理的基本职能。2.2 计划是实现主动控制的前提。2.3 计划是绩效考核的依据，没有计划就没有考核标准。3 房地产工程时间计划管理的任务是什么？3.1 房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。4 怎样编
9、制房地产工程时间管理计划？4.1 房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。4.2 编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。符合企业实际情况的计划是好计划。4.3 房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时
10、间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。符合市场规律的计划是好计划。4.4 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。能够操作执行的计划是好计划。5 如何有效保证房地产工程进度？5.1 计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测。5.2 经验之谈：在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，保证工程进度的方法有二种：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。6 房地产工程时间进度控制实例 6.1 房地产工程时间进度计划一般分解如下：
11、房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。6.2 案例：6.2.1 发展控制计划；6.2.2 工程实施控制计划；6.2.3 承建单位和甲供材料招标计划；6.2.4 施工图出图计划。内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -3 -3 -6.3 通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。7 编制房地产工程时间进度控制计划几点体会 7.1 在编制房地产工程时间进度控制之前，必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求。对于一栋高层建筑，基本上是售楼准备工程期间
12、，90的承建、甲供材都已经确定完。7.2 编制工程实施控制计划，必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性。举深圳地区的案例。在内地还要特别关注那些垄断性工程的进度，比如：电力、供水等。7.3 编制工程实施控制计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系。内容四：房地产工程成本管理 内容四：房地产工程成本管理 1 房地产工程成本管理观点解析 1.1 谁是控制工程成本的核心部门。1.1.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。1.1.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部
13、门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。1.1.3 观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。1.1.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门 1.2 目前流行的观点 1.2.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包括选材用料）占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观点。是否对呢？1.3 工程成本控制的投资理念 1.3.1 选用技术方案的标准是什么呢？我
14、们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。投资决定技术标准。1.3.2 承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。1.3.3 房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。1.4 工程成本动态控制的思路 1.4.1 其一，工程成本控制标准的定位。1.4.2 其二，各分部工程的成本测算。1.4.3 其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。1.4.4 动态控制成本的思路案例分析。1.5 我们为什么怕设计变更 1.6 工程招标后是否还需要砍价 1.6.1 工程招标，低价中
15、标，不再砍价。1.6.2 工程招标，定标后继续杀价。1.6.3 几个提醒：您有没有精力侃价？有没有考虑对经营的影响？您有没有能力砍价？高高举起大砍刀，您砍到的到底是谁？1.6.4 一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。1.7 需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是 内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -4 -4 -不够。1.7.1 点评商务谈判。1.8 还谈现场签证 1.9 工程成本与财务资金的关系 1.9.1 房地产工程
16、管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。1.9.2 如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。如果房地产企业的融资能力较弱，硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。1.10 工程程成本控制体系中最缺什么？1.10.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。1.10.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本
17、也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。1.10.3 对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。1.10.4 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。1.11 房地产工程成本管理的思路要点 1.11.1 房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。1.11.2 房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，反映市场的工程成本是科学的成本。1.11.3 房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念。1.11.4 房地产
18、企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。1.11.5 房地产企业的工程成本控制，要坚持工程招标低价中标的原则。1.11.6 对于低价中标后再砍价，要根据公司的具体情况确定。1.11.7 一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。1.11.8 设计变更不可怕，现场签证要系统化。1.11.9 房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会资源的把握。2 房地产工程成本管理流程思路 2.1 公司经营层面 2.2 产品定位层面 2.3 规划、设计层面 2.42.4 工程层面 3 案例：某公司目前
19、工程成本流程 3.1 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分 3.2 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例 3.3 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网等等。3.4 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。3.5 扩初设计阶段：3.5.1 建筑参数控制 3.5.2 结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施 3.5.3 设备参数控制，见 LG-QP-PR009 规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书 3.6 施工图设计阶段：主要设
20、计细部控制，见某庭施工图设计指导书 3.7 选材用料标准确定：见某庭选材用料标准 内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -5 -5 -3.8 编制项目成本控制指标：见 LG-QP-PR005 工程成本控制程序，某庭成本控制指标 3.9 承建单位考察、工程技术调研，见工程部 LG-QR-PR012 工程技术管理程序，某庭电梯梯调研报告 3.10 确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金门窗施工技术标准 3.11 技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商务标分析、某庭外墙涂料技术标分析 3.12 定标
21、：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图 3.13 项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程 3.14 工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程 内容五：房地产工程质量管理 内容五：房地产工程质量管理 1 房地产工程质量管理提纲 1.1 房地产企业的工程质量标准是什么？1.2 设计质量是工程质量的先天之本 1.3 房地产工程质量通病防治措施，详见链接。1.4 工程质量样板房先行 1.5 房地产建筑产品质量标准的实物交底法 1.6 引进工程质量保险或担保制度 2 房地产企业的工程质量标准是什么？2.1 房地产企业的工程质量标准是客户产品质量标准。2.2
22、 房地产企业开发产品的目的是要通过赢得客户的认可从而实现企业盈利，理论上与其它工业产品是一样，比如：冰箱、彩电。但实际情况可能是房地产市场的竞争还不像工业产品那样激烈或者我们暂时无法机械化生产，所以市场上对房地产产品的质量要求不像工业产品那样高，但工业产品的要求一定是我们努力的方向。2.3 客户产品质量标准与施工单位工程质量标准的区别。2.4 明确了房地产企业客户产品标准的内涵，我们在工程质量控制方面努力的方向也就逐渐清晰。房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修（业主使用人性化、物业管理人性化、
23、施工建造人性化）三个方面努力。2.5 我们对房地产产品更应该关注功能性问题。2.6 房地产产品质量标准案例，详见链接。3 设计质量是工程质量的先天之本 3.1 既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，而且要保证工程的功能性质量，那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把产品设计好，然后安排施工建造。3.2 产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也没有什么用处。案例分析，详见链接。3.3 近阶段，房地产产品的创新在于设计创新。3.4 施工图审查指引案例，详见链接。4 房地产工程质量通病防治措施 4.1 业主工程质量投诉热点分析 4.1.1 中海地产工程质量维修月报
24、案例，详见链接。4.1.2 房地产工程质量缺陷分类统计表案例，详见链接。4.1.3 维修案例，详见链接。4.1.4 业主工程质量投诉热点：第一类：渗漏 内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -6 -6 -第二类：水电设备使用故障 第三类：裂缝 第四类：规划、建筑设计缺陷带来的功能问题 4.1.5 出现工程质量通病的原因分析：（讨论）建筑构造做法（工法）不合理；施工速度太快；工程管理不到位；施工工艺落后；原材料把关不严。4.2 他山之石、可以攻玉 4.2.1 中海地产主包单位施工技术措施案例，详见链接。4.2.2 万科地产主包单位施工技术措施案例，详见链接。
25、4.2.3 房地产工程质量验收标准与技术保证措施，详见链接。4.2.4 广东省住宅工程质量通病防治技术措施二十条，详见链接。4.2.5 南京市住宅工程质量通病防治导则，详见链接。4.2.6 铝合金门窗质量控制，详见链接。4.2.7 民用建筑防水体系，详见链接。4.2.8 砌筑与抹灰质量控制，详见链接。4.2.9 混凝土裂缝防治措施，详见链接。5 工程样板先行 5.1 工程样板房案例，详见链接。5.2 工程质量样板案例，详见链接。5.3 工程质量样板房的意义：5.3.1 工程质量样板房是一个公司工程管理实力的体现。5.3.2 工程质量样板房是公司诚信的表现。5.3.3 工程质量样板房是我们工程质
26、量的演练。5.3.4 工程质量样板房是承建单位实物交底的基地。5.3.5 工程质量样板房有利于我们及时发现施工图上存在的问题，避免大规模返工签证。6 工序控制措施，详见链接 1、链接 2。7 建筑产品质量标准的实物交底法 7.1 传统施工交底的弊病。7.2 房地产工程质量验收标准与技术保证措施，详见链接。7.3 砌筑做法，详见链接。7.4 抹灰做法，详见链接。内容六：房地产工程技术管理 内容六：房地产工程技术管理 1 房地产工程技术管理的层次定位 1.1 房地产工程管理的宏观方法 1.1.1 房地产工程管理的宏观方法：技术、合同、经济、组织。1.1.2 技术是房地产工程管理的基础和底盘。1.1
27、.3 合同是房地产工程管理的“君子协议”。（在大陆）1.1.4 经济是房地产工程管理的杠杆。1.1.5 组织是房地产工程管理的核心。1.2 工程管理在房地产公司的地位 1.2.1 房地产工程管理是房地产公司经营路线指导下的专业运作。1.2.2 不同的地产公司，同一个地产公司的不同项目，工程管理模式可能是不一样的，采取怎样的工程管理模式，取决于房地产项目如何经营，房地产工程管理模式是受经营路线限制和指导的。内部培训 机密资料内部培训 机密资料 出于实战 重在实效出于实战 重在实效 -7 -7 -1.2.3 但万变不离其宗，通过调配技术手段、合同规则、经济利益、组织原则，最终完成工程管理任务，实现
28、公司的经营目标。1.2.4 一个公司要形成具有自身特色的工程管理模式，必须遵行公司经营路线的规则，照搬别人的经验是没有用的。1.2.5 有什么样的工程管理环境决定采用什么样的工程管理模式。1.3 工程技术管理的层次定位 1.3.1 工程技术是营销意图与建筑产品之间的桥梁，是工程与营销的对接口，是产品设计和选材用料的依据。离开项目的属性（营销定位）谈技术是没有任何意义的。1.3.2 工程技术是评判工程成本控制水平的依据。离开技术谈成本是没有任何意义的。1.3.3 工程技术是工程质量控制的基础。离开技术空谈质量控制是没有任何意义的。2 剖析房地产企业工程技术管理 2.1 房地产企业工程技术管理的任
29、务是什么？2.1.1 思考背景。2.1.2 房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。2.2 房地产企业工程技术管理的工作核心是什么？2.2.1 房地产企业工程技术管理的工作核心是技术与市场的结合、技术与经济的结合。2.2.2 房地产企业工程技术管理的特点，决定了房地产企业的工程技术人员既懂技术又懂市场（营销市场）、既懂技术又懂造价。2.2.3 一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。2.3 如何做好房地产
30、企业工程技术管理工作？2.4 房地产企业工程技术标准是什么？2.4.1 房地产企业工程技术标准应该是市场标准、客户标准。2.4.2 为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？2.4.3 其一，国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，国家标准将永远落后市场标准和客户的要求，客户的要求将是推动国家标准提高的原动力，只有站在市场第一线的房地产企业，才真正地知道购房者需要什么。2.4.4 其二，激烈的市场竞争，要求我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定了工程技术标准的选择同样要以客户为中心。2.4.5 其三，坚持客户标准，是我们房地产企业的责任，因为我们肩负对业主几乎是一辈子的使命和承诺。坚持工程技术的客户标准，已经使房地产企业成为了推动建筑技术发展的核心力量（同丁士昭先生观点），我们为此感到自豪。2.5 客户技术标准的效应是什么？2.5.1 客户技术标准的效应就是“一对一”的广告，是技术营销，是口碑的传颂，是品牌展示。2.6 现场项目部技术管理工作的重点是什么？2.6.1 现场技术管理工作的重点是解决功能性问题，其次是解决操作性问题。