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1、20079中国杭州 主 办 单 位：百锐地产大讲台 深圳百锐地产研究所特别支持单位：明源软件房地产工程项目管理体系的建立与实施 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 1 页共 57 页 各位代表的欢迎函各位代表的欢迎函 尊敬的各位代表：您好！欢迎参加房地产工程项目管理体系的建立与实施实战课程！感谢您对百锐地产大讲台的一贯信任与厚爱！2007 年百锐地产大讲台将陆续推出 11 大课程模块、20 多门实战创新课程，21 位业内一流实战专家将会倾力相授，为您提供实效系统的团队学习解
2、决方案！本课程自 2006 年推出以来，由于其理论先进性、方法系统性和内容实效性，迅速得到众多国内优秀房地产开发商的认可和好评，目前已成为国内最受房地产职业经理人欢迎的课程之一。主讲专家既提出了独到的工程项目管理系统思维框架，又重点诠释了一系列实效的工作方法和心得。本次讲座在总结历届讲座经验的基础上，全面补充了主讲专家最新实践心得和实战案例，并增加了建筑部品研究和工程项目风险管理方面的内容。相信在工程项目管理领域会对您带来重要的启示和借鉴价值！作为一家年轻的企业，我们致力于通过脚踏实地的努力成为国内一流的房地产运营管理知识供应商，我们衷心的期待能够及时聆听您的批评、建议和指正！再次感谢您对百锐
3、地产大讲台的支持。请认真阅读会议指南，该指南能够帮助您更好的完成此次会议，如有任何问题，请及时联络我们的服务人员。预祝您在课程期间身心愉快！百锐地产大讲台 2007-921 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 5 页共 57 页 讲师简介讲师简介 卢卫东卢卫东 C 深圳工程管理与技术创新权威专家，从工程现场一线摸爬滚打出来的房地产工程管理新一代精锐代表，多年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验，曾参与或负责了 100 多万平方米项目的工程管理工作，80 多万平方米
4、项目的选材用料工作，现场调研、观摩了国内 200 多家房地产企业的项目管理工作 C 卢卫东既具备扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长，结合我国房地产行业工程管理实际情况，提出了“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产工程管理先进理念，让房地产企业老板、老总和工程管理经理人的思路豁然开阔。他的培训课程深入浅出、生动实用、针对性强、实效性强，是倍受广大房地产经理人所喜爱的实战派专家 C 现任百锐地产研究所所长，专注房地产项目管理实战研究 擅长领域擅长领域 C 工程项目管理 C 工程技术创新 C 工程成本管理 以下企业曾参加卢卫东课程并获得良好收益：以下企业曾参加卢卫东课程并获得良好收益：（部
5、分客户名单）广东：广东：中海地产、合生创展、沙河地产、卓越置业、长城地产、佳兆业、花样年、宇宏集团、满京华、联泰地产、益田地产、广州合生骏景、广州新康、中山盈丰创建、南方鸿基、中惠集团北京：北京：华润置地、凯德置地、华远地产、SOHO 中国、中远地产、首开集团、首创集团、阳光 100、天鸿宝业、融科置地、华瀚投资、扬子江地产、北京城投、万年花城、永泰集团、中体奥园、中粮集团上海：上海：复地集团、大华房产、金茂集团、城开集团、三盛宏业、汉石投资、上实房产、仁恒投资、新长宁集团、盛高地产、旭辉集团浙江：浙江：耀江集团、坤和建设、通和置业、野风房产、顺发恒业、钱塘集团、中能控股、莱茵达集团、天阳置业
6、、宁波银亿房产、维科置业、正达集团江苏：江苏：新城房产、南京万科、银城地产、青和投资、南京仁恒房产、南京城建集团、南京长发房产、金基地产、江苏国信、百胜麒麟、常州金谷、常州莱蒙、苏州新港建设、苏州华新国际、今日置业福建：福建：厦门联发、厦门建发、厦门诚毅天津：天津：泰达集团、顺驰集团、优联集团四川：四川：蓝光集团、华润置地、怡和地产、新希望集团重庆：龙湖地产、金科集团、同创置业、隆鑫集团、协信集团湖南：湖南：华盛集团、中建集团广西：广西：荣和集团、同和集团、桂林兴进湖北：湖北：融科智地、武汉顺驰、丝宝房产、南国置业山东：山东：鲁能集团、青岛海信地产、青岛新世界集团、鲁邦集团、高密城投、日照山海
7、天城辽宁：辽宁：大连一方集团、沈阳万恒鸿基河南：建业集团、郑州新长城地产、朗曼房产河北：河北：石家庄宁基、石家庄西美、河北安居安徽：安徽：合肥泰峰、合肥德信陕西：陕西：紫薇地产吉林：吉林：万盛置业海南：海南：亚龙湾开发 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 6 页共 57 页 房地产工程项目管理体系的建立与实施房地产工程项目管理体系的建立与实施 第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观 1 一个房地产工程项目是由
8、不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。2 作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。3 房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做
9、好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。4 近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。5 房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。6 房地产工程管理全程策划案例，详见链接。7 中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。8 房地产工程管理实战体会，详见链接。8.1 三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。8.2 房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管
10、理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。8.3 房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。9 房地产工程管理人才观 9.1 合格的工程师熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。9.2 优秀的工程师熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，熟悉本专业的市场成本，有良好的沟通、协调能力，可以担任经理助理。9.3 部门经理了解各专业的基本情况，了解各专业的社会工程资源，能够系
11、统、全面地协调各专业的工作，熟悉工程成本，有良好的沟通、协调能力，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任部门经理或副经理。9.4 工程老总了解营销，懂设计管理，精通工程管理，协调财务，有一定的社会活动能力，职业操守好，可以担任工程老总。第二讲：房地产工程全成本管理第二讲：房地产工程全成本管理 1 房地产工程全成本观念剖析 1.1 树立全成本观念 1.1.1 施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。1.1.2 开发全过程（按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按成本类型分：土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本）-开发商最关注。1.1.3 产品寿命周期成本-品牌开
12、发商最关注（尤其是自己经营的项目）。对项目整个寿命周 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 7 页共 57 页 期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，营运成本尤其重要。1.2 项目开发阶段与成本控制的能动关系 1.2.1 可研阶段 1.2.2 设计阶段 1.2.3 招标阶段 1.2.4 施工阶段 1.2.5 结算阶段 1.3 房地产成本管理的发展趋势：核算型控制型创造型。1.4 提升价值
13、的五种途径：价值工程的基本公式：V=F/C。1.5 成本型城市与产品型城市 1.5.1 成本型城市是指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市，比如：重庆、武汉、长沙、东莞等。成本型城市的特征：房价普遍较低，房价差异性小。1.5.2 产品型城市是指项目的赢利主要依靠产品品质的城市，比如：深圳、上海、广州、北京、杭州等。产品型城市的特征：房价差异性大，产品差异性大。1.5.3 成本型城市对工程建安成本的控制要求较高，重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。1.5.4 产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低，对项目档次定位、开发节奏的把握反而显
14、得重要。1.5.5 对于一个新入行的房地产企业，最好先在产品型城市试手。1.6 谁是控制工程成本的核心部门 1.6.1 观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门。1.6.2 观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门。1.6.3 观点三：项目部是工程成本控制的核心部门。1.6.4 观点四：物资部是工程成本控制的核心部门。1.6.5 观点五：配套办是工程成本控制的核心部门。1.6.6 营销部？财务部？1.7 点评目前流行的工程成本控制观点 1.7.1 工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段占有 7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观
15、点。1.7.2 传统设计管理局限分析。1.7.3 房地产设计阶段管理全新定义：作为房地产公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。1.7.4 现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点：三个总说明（建筑、结构、设备）、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。1.8 工程成本控制的投资理念：房地产成本控制不等于省钱，低成本不等于高利润。1.9 工程量清单的威力 1.9.1 为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师
16、算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题。1.9.2 相对于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位，房地产企业对建筑市场成本把握，永远都是外行。出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 8 页共 57 页 1.9.3 房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家、事前控制。1.10 工程成本与财务的关系：作为工程成本管理，一项重要而又关键的工作是要配合财务部门 分析现金流，特别是融资能力不强的企业，甚至是要利用工程规律，尽量降低项目对现金 流要求。1
17、.11 工程成本控制体系中最难的是什么？1.11.1 工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程成本资源的把握。1.11.2 在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。1.11.3 对社会工程资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。1.11.4 坐在办公室研究定额是控制不了成本的。1.12 房地产工程成本管理四大核心过程 1.12.1 项目定位与目标成本测算阶段 1.12.2 工程招标采购与合约阶段 1.12.3 设计变更与现场签证管理
18、1.12.4 工程决算 2 房地产企业全成本管理套路 2.1 公司经营层面 2.2 产品定位层面(强化产品定位成本控制)2.3 规划、设计层面(优化设计成本控制)2.4 工程层面(固化工程成本控制)2.5 后评估。3 项目成本定位与目标成本测算阶段控制 3.1 房地产工程选材用料程序化打破策划、设计、工程、成本部门障碍，实现甲方产品定位，详见链接。3.2 房地产工程目标成本设定与动态控制，详见链接 1、链接 2。3.3 房地产设计管理流程的优化，是保证工程大总包的前提，详见链接。4 房地产工程招标采购与合约阶段的成本控制 4.1 房地产工程招标计划，详见链接。4.2 房地产工程合同范围管理要清
19、楚，详见链接。4.3 房地产工程技术措施与质量标准要明确，详见链接 1、链接 2、链接 3。4.4 坚持用清单招标：施工图出不来，不是回避清单招标的理由。4.5 房地产工程商务报价筹划，细节决定水平，详见链接 1、链接 2。4.6 房地产工程综合费用开口要少措施费、规费、总包管理与配合费、水电费、甲材损耗与采保费、零星工程费用、保险费等费用的约定，详见链接。4.7 房地产工程招标文件与合同模板化，减少人为差错，提高工作效率，详见案例。4.8 技术标分析：技术决定成本，技术是成本的内核，详见链接。4.9 商务标分析：在商务标分析中向承建商学习，从而控制承建商，详见链接。4.10 房地产工程合同交
20、底的重要性。5 房地产工程成本管理体系案例 5.1 房地产项目营销产品定位，确定项目档次。见某庭项目发展报告项目定位部分 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 9 页共 57 页 5.2 现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。工程成本费用计划及现金流分析实例 5.3 规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小区市政道路管网等等。5.4 方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档次等等。5.5 扩初设计阶段：5
21、.6 建筑参数控制 5.7 结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施 5.8 设备参数控制，见 LG-QP-PR009 规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书 5.9 施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书 5.10 选材用料标准确定：见某庭选材用料标准 5.11 编制项目成本控制指标：见 LG-QP-PR005 工程成本控制程序，某庭成本控制指标 5.12 承建单位考察、工程技术调研，见工程部 LG-QR-PR012 工程技术管理程序，某庭电梯梯调 研报告 5.13 确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金门窗施工 技术标准 5.14 技
22、术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商务标分析、某庭外墙涂料技术标分析 5.15 定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图 5.16 项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程 5.17 工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程内容二：房地产工程范围管理 第三讲：房地产工程范围管理第三讲：房地产工程范围管理 1 项目范围管理基本概念 1.1 项目范围管理定义：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管 理和控制工作。1.2 项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。1.3 项目产出物是最终
23、项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项 目产出物所必需的全部工作的范围。1.4 项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部 工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。2 项目范围定义的目的 明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。3 WBS 技术简介 3.1 WBS 技术也就是工作分解结构技术，是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐 层细分，最终确定出可操作执行的项目工作
24、包从而界定一个项目范围的技术方法。是帮助人们 揭示项目细节的有效工具，是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。3.2 运用 WBS 技术的目的和意义：3.2.1 构建一个项目 WBS 的目的首先是为了界定项目范围。3.2.2 构建项目 WBS 有助于监控项目管理过程。WBS 中每个工序的活动内容、所需资源和所需时 间等都应该是可以衡量的，这样得出的每一个项目工作包可成为监控项目过程的基础，成 为项目利益相关者之间沟通的基础。3.2.3 项目 WBS 有助于准确预算项目成本和进度，避免现场签证。3.2.4 WBS 有助于明确各部门的任务。每个部门或每一个部门员工都希望有明确清楚的工作分
25、配，以便能更好地了解自己的工作应该如何工作，而工作分解结构技术可以满足这一要求。出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 10 页共 57 页 4 WBS 技术在房地产工程管理的运用 4.1 房地产工程管理成果范围，详见链接案例。4.2 房地产工程管理通用工作范围，详见链接案例。4.3 民用建筑设备安装工程范围划分方法案例，详见链接 1，链接 2，链接 3。4.4 主包合同案例，详见链接 1、链接 2、链接 3。4.5 成本肢解方法案例，详见链接。4.6 开发工作范围管理案例，详
26、见链接。4.7 房地产工程管理项目 WBS 分解结构案例，详见链接、链接。4.8 房地产工程管理项目 WBS 技术的运用原则：成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界，项目工作范围根据公司具体情况确定。第四讲：房地产工程时间计划管理第四讲：房地产工程时间计划管理 1 什么是计划？1.1 惠普 POM：计划是部门之间沟通的工具。1.2 计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。1.3 惠普执行力：计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。2 房地产工程时间计划与现场施工进度的关系 2.1 房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富；2.2 现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现；2.3 房地
27、产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；2.4 影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。3 房地产工程时间计划的目的 3.1 确保工程任务顺利完成 3.2 保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通 3.3 便于领导对开发过程进行监控与调整 4 房地产工程时间计划智慧金钥匙 4.1 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。4.2 避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。4.3 计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。4.4 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。4.5 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。5 房地产开发的特点分析 5.1 运作周期长：监
28、控成本和监控难度高。5.2 外部接口多：协调和可控性难度高。5.3 手工操作为主：标准化和一致性差（分包体系、民工作业）。5.4 并行运作的单位多：协调和计划控制的难度大（多个单位在项目现场）。5.5 产品不可逆：前期造成的错误，到了后期难以改正，纠错的成本高。6 房地产工程时间计划管理体系的内容 6.1 房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目 WBS 基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。6.2 中海、万科的三级管理计划案例，详见链接。6.3 某地产集团时间控制计划的 28 个节点，详见链接。7 房地产工程时间进度控制实例 7.1 房
29、地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 11 页共 57 页 划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。7.2 案例：发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。7.3 通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。8 房地产工程时间计划管理的任务是什么？8.1 房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心，将企业的发展战
30、略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来，各职能部门根据批准的计划，开展各项工作，并根据情况变化对计划进行动态控制，从而时刻保持工程管理的主动性。8.2 通俗地说，房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划，从而指导生产。9 怎样编制房地产工程时间管理计划？9.1 房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。9.2 编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身
31、的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。符合企业实际情况的计划是好计划。9.3 房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。符合市场规律的计划是好计划。9.4 计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。能够操作执行的计划是好计划。10 如何测算房地产工程工期？10.1 房地产标准工期测算案
32、例，详见链接 11 保证房地产工程进度的正确途径：一是提前安排工作；二是抢工序搭接的时间。12 如何判断现场存在工程进度问题？人、机、料。13 如何有效执行工程时间计划？13.1 目标统一的甲方工程时间计划管理体系 13.2 组织保障 13.3 团队执行力 13.4 资源支持 13.5 技术支持 第五讲：房地产工程技术管理与建筑部品研究第五讲：房地产工程技术管理与建筑部品研究 1 房地产工程技术管理的层次定位 1.1 房地产工程管理的宏观方法 1.1.1 房地产工程管理的宏观方法：技术、合同、经济、组织。1.1.2 技术是房地产工程管理的基础和底盘。1.1.3 合同是房地产工程管理的“君子协议
33、”。（在大陆）1.1.4 经济是房地产工程管理的杠杆。1.1.5 组织是房地产工程管理的核心。1.2 工程管理在房地产公司的地位 1.2.1 房地产工程管理是房地产公司经营路线指导下的专业运作。1.2.2 不同的地产公司，同一个地产公司的不同项目，工程管理模式可能是不一样的，采取怎样 的工程管理模式，取决于房地产项目如何经营，房地产工程管理模式是受经营路线限制和 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 12 页共 57 页 指导的。1.2.3 但万变不离其宗，通过调配技术手段、
34、合同规则、经济利益、组织原则，最终完成工程管 理任务，实现公司的经营目标。1.2.4 一个公司要形成具有自身特色的工程管理模式，必须遵行公司经营路线的规则，照搬别人 的经验是没有用的。1.2.5 有什么样的工程管理环境决定采用什么样的工程管理模式。1.3 工程技术管理的层次定位 1.3.1 工程技术是营销意图与建筑产品之间的桥梁，是工程与营销的对接口，是产品设计和选材 用料的依据。离开项目的属性（营销定位）谈技术是没有任何意义的。1.3.2 工程技术是评判工程成本控制水平的依据。离开技术谈成本是没有任何意义的。1.3.3 工程技术是工程质量控制的基础。离开技术空谈质量控制是没有任何意义的。2
35、剖析房地产企业工程技术管理 3 房地产企业工程技术管理的任务是什么？3.1 关于品牌企业工程技术管理的沿革。3.2 房地产工程技术管理的任务就是将项目营销意图转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图和满足国家或地方的相关规定，同时没有突破工程成本计划。4 房地产企业工程技术管理的工作核心是什么？4.1 房地产企业工程技术管理的工作核心是技术与市场的结合、技术与经济的结合。4.2 房地产企业工程技术管理的特点，决定了房地产企业的工程技术人员既懂技术又懂市场（营销市场）、既懂技术又懂造价。4.3 一个不懂造价的工程师，在房
36、地产企业不可能是一个优秀的工程师。5 如何做好房地产企业工程技术管理工作？6 房地产建筑部品与工法研究的意义和套路 6.1 关于房地产标准化的粗浅认识：第一、供方资源标准化；第二、产品标准化；第三、部品标准；第四、工法标准。6.2 房地产建筑部品与工法研究的意义 6.3 房地产建筑部品与工法研究套路 7 房地产企业工程技术标准是什么？7.1 房地产企业工程技术标准应该是市场标准、客户标准。7.2 为什么我们要选择客户标准而不是国家标准？7.3 其一，国家标准只是略高于社会平均水平，是对社会现有先进水平的总结，一般来说，国家标准将永远落后市场标准和客户的要求，客户的要求将是推动国家标准提高的原动
37、力，只有站在市场第一线的房地产企业，才真正地知道购房者需要什么。7.4 其二，激烈的市场竞争，要求我们以客户为中心，客户是我们的衣食父母，这就决定了工程技术标准的选择同样要以客户为中心。7.5 其三，坚持客户标准，是我们房地产企业的责任，因为我们肩负对业主几乎是一辈子的使命和承诺。坚持工程技术的客户标准，已经使房地产企业成为了推动建筑技术发展的核心力量（同丁士昭先生观点），我们为此感到自豪。8 客户技术标准的效应是什么？客户技术标准的效应就是“一对一”的广告，是技术营销，是口碑 的传颂，是品牌展示。9 现场项目部技术管理工作的重点是什么？现场技术管理工作的重点是解决功能性问题，其次是解 决操作
38、性问题。出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 13 页共 57 页 第六讲：房地产工程质量管理第六讲：房地产工程质量管理 1 房地产企业的工程质量标准是什么？1.1 房地产企业的工程质量标准是客户产品质量标准。1.2 房地产企业开发产品的目的是要通过赢得客户的认可从而实现企业盈利，理论上与其它工业产品是一样，比如：冰箱、彩电。但实际情况可能是房地产市场的竞争还不像工业产品那样激烈或者我们暂时无法机械化生产，所以市场上对房地产产品的质量要求不像工业产品那样高，但工业产品的要求一
39、定是我们努力的方向。1.3 客户产品质量标准与施工单位工程质量标准的区别。1.4 明确了房地产企业客户产品标准的内涵，我们在工程质量控制方面努力的方向也就逐渐清晰。房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，我认为要从建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化）三个方面努力。1.5 我们对房地产产品更应该关注功能性问题。2 设计质量是工程质量的先天之本 2.1 既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准，而且要保证工程的功能性质量，那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚，根据客户的需求，先把
40、产品设计好，然后安排施工建造。2.2 产品设计天生的就有缺陷，后期再补救也没有什么用处。案例分析，详见链接。2.3 近阶段，房地产产品的创新在于设计创新。2.4 施工图审查指引案例，详见链接。3 房地产工程质量通病防治措施 3.1 业主工程质量投诉热点分析 3.1.1 中海地产工程质量维修月报案例，详见链接。3.1.2 房地产工程质量缺陷分类统计表案例，详见链接。3.1.3 维修案例，详见链接。3.1.4 业主工程质量投诉热点：3.1.5 出现工程质量通病的原因分析 3.2 他山之石、可以攻玉 3.2.1 铝合金门窗质量控制，详见链接。3.2.2 民用建筑防水体系，详见链接。3.2.3 砌筑与
41、抹灰质量控制，详见链接。3.2.4 混凝土裂缝防治措施，详见链接。3.2.5 向工人师父学习如何控制工程质量。3.2.6 中海地产主包单位施工技术措施案例，详见链接。3.2.7 万科地产主包单位施工技术措施案例，详见链接。3.2.8 房地产工程质量验收标准与技术保证措施，详见链接。3.2.9 广东省住宅工程质量通病防治技术措施二十条，详见链接。3.2.10 南京市住宅工程质量通病防治导则，详见链接。4 房地产现场工程质量控制措施（见专题讲座）5 如何选好承建单位和监理单位 6 什么样的材料是好材料？7 企业各部门在工程质量控制方面所起的作用 8 房地产建筑产品质量标准的实物交底法 出于实战 重
42、在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 14 页共 57 页9 引进工程质量保险或担保制度 第七讲：房地产工程现场管理第七讲：房地产工程现场管理 1 房地产工程现场有效管理的二个前提条件：资源环境与合同管理。2 房地产工程开工之前的三个核心工作：时间计划管理、施工总平面布置、技术管理。3 九个关键环节：技术方案先行、工程样板先行、设备材料进场控制、工序控制措施、现场“死角”管理、现场签证与设计变更管理、钥匙管理与成品保护措施、现场文档资料管理、工程验收管理。4 房地产工程现场管理案例分析
43、4.1 资源环境与合同管理建立健全的房地产工程管理体系 4.1.1 供方管理案例 4.1.2 人员设置与分工案例弱矩阵管理模式下的现场人员配置与分工案例 4.1.3 标准化工程合同 4.1.4 甲方现场管理体系的系统性 4.1.5 监理机构工作标准化 4.1.6 房地产公司现场项目部现场管理标准化 4.1.7 中海地产深圳地区现场管理案例 4.2 三个核心工作 4.2.1 时间计划管理，详见计划管理专题讲座。4.2.2 施工现场总平面布置图 4.2.3 技术管理：图纸与工法管理 4.3 八个关键环节 4.3.1 技术方案先行 4.3.2 工程样板先行 4.3.3 设备材料进场控制 4.3.4
44、工序控制措施。4.3.5 现场“死角”管理工程日志。4.3.6 钥匙管理与成品保护措施 4.3.7 现场签证与设计变更管理 4.3.8 现场文档资料管理 4.3.9 工程验收管理 5 构建房地产工程现场管理体系 第八讲：房地产工程项目风险管理第八讲：房地产工程项目风险管理 1 项目风险管理理论项目风险定义 1.1 项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其 它相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使得项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。1.2 项目出现风险的根本原因是：人们在对于项目发展与变化情
45、况的认识和应对决策等方面出现 了问题。1.3 人们对于事务的认识可以划分成三种不同的状态：1.3.1 拥有完备性信息的状态；1.3.2 拥有不完备性信息的状态；1.3.3 完全没有信息的状态。2 项目风险管理理论项目风险产生的原因 2.1 项目风险主要是由于不确定事件造成的，而不确定性事件又是由于信息不完备造成的，即由 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 15 页共 57 页 于人们无法充分认识一个项目未来的发展和结果造成的。从理论上说，项目的信息不完备情况能够通过人们的努
46、力而降低，但是却无法完全消除。2.2 项目风险产生的主要原因有：2.2.1 人们的认识能力有限；2.2.2 信息本身的滞后性特性；2.2.3 项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。3 项目风险管理理论项目风险分类与特性 3.1 项目风险的分类 3.1.1 按照项目风险发生概率分类；3.1.2 按项目风险后果的严重程度分类；3.1.3 按项目风险引发的原因分类 3.1.4 按项目风险造成的结果分类；3.1.5 按有无预警信息分类；3.1.6 按项目风险关联程度分类。3.2 项目风险的特性 3.2.1 项目风险事件的随机性；3.2.2 项目风险的相对可预测性；3.2.3 项目风险发展的渐进性；3.
47、2.4 项目风险发展的阶段性（潜在风险阶段、风险发生阶段、造成后果阶段）；3.2.5 项目风险发展的突变性。4 项目风险管理理论项目风险管理定义及理论 4.1 项目风险管理是指项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面 管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。4.2 项目风险管理的二种理论：4.2.1 第一种是针对无预警信息项目风险的管理理论。由于这种风险很难提前识别、跟踪和应对，所以难以进行项目风险的事前控制。无预警信息项目风险的管理控制主要有二种方法，其一是消减项目风险后果的方法，其二是项目风险转移的方法，比如：
48、卖保险。4.2.2 第二种是有预警信息项目风险管理理论。这与这类项目风险，人们可以通过收集各种预警 信息去识别和预测项目的风险。4.3 项目风险管理的基本方法：4.3.1 项目风险潜在阶段采用的方法风险规避方法；4.3.2 项目风险发生阶段采用的方法风险化解方法；4.3.3 项目风险后果阶段采用的方法风险消减方法。5 项目风险管理理论项目风险管理主要工作内容 5.1 项目风险的识别：是指识别和确定项目究竟存在哪些风险以及这些风险影响项目的程度和可 能带来的后果。5.2 项目风险的度量：是指对项目风险以及其后果所进行的评估和量化分析。5.3 项目风险应对措施的制定：根据项目风险识别和度量结果，计
49、划和安排项目风险应对措施和 相应资源。5.4 项目风险的控制：根据项目风险识别、度量以及制定的项目风险应对措施所开展的，对于整 个项目及其全过程中各种风险的管理控制工作。6 房地产工程项目风险识别 出于实战 重在实效 百锐地产大讲台杭州营销中心 Tel:86-571-5676 0900 Fax：86-571-5676 0906 网 址：http:/ 第 16 页共 57 页 6.1 项目现金流预测与控制风险，详见链接。6.1.1 中海、万科的三级管理计划，详见链接。6.1.2 工程口配合财务进行现金流测算，确保资金链不要太紧。6.1.3 分清楚经营进度、工艺进度和物业移交时间的关系。6.1.4
50、 当现金流紧张时，危机处理：6.1.4.1 老总出马，老板出马，争取大供应商的支持；6.1.4.2 对付款延期的承诺，要慎重，不要信口开河，要一诺千金；6.1.4.3 分化供应商，避免供应商抱团结盟。6.2 承建商供应商管理风险，详见链接。6.2.1 不要小瞧供应商，他们跟地产商合同上是平等的，我们要从内心深处把供应商看成是合同 平等的主体。6.2.2 供应商心目中甲方的“嘴脸”，详见链接。6.2.3 供应商管理程序化，详见链接。6.2.4 供应商管理风险识别与规避化解措施：6.2.5 供应商配合不力，规避或化解措施详见链接；6.2.6 供应商能力不够，规避或化解措施详见链接；6.2.7 合同