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1、精益生产介绍低成本的制造出低成本的制造出满足市场的产品满足市场的产品及时、快速应对及时、快速应对市场的需求市场的需求管管理理方方向向管管理理方方向向缩短生产周期缩短生产周期柔性生产系统柔性生产系统制造成本管理制造成本管理降低制造成本降低制造成本生产管理目标生产管理目标追求追求企业的经营目标追求利润v缩短生产周期、柔性生产系统：缩短生产周期、柔性生产系统：生生产产周周期期计划周期计划周期制造周期制造周期销售周期销售周期构成构成精益生产精益生产信息传递网络化信息传递网络化优化运输网络优化运输网络实施手段实施手段实施手段实施手段实施手段实施手段及时、快速应对市场的需求“成本主义成本主义”售价售价=成
2、本成本+利润利润提高售价增加利润提高售价增加利润利润利润成成本本售售价价需求需求 生产的时候生产的时候成本主义成本主义“非成本主义非成本主义”利润利润=售价售价-成本成本利润利润需要需要生产的时候生产的时候 售售成成价价本本非非成本主义成本主义利润与成本的关系利润与成本的关系低成本制造出满足市场需求产品精益生产的起源什么是精什么是精益生产益生产?1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加
3、，更有“精益求精”的含义。初识“精益”精益生产又有人称之为精益生产又有人称之为瘦型生产方式瘦型生产方式，从，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。了缓冲区域。为什么有了精益生产？工匠单件生产大规模批量生产同步化批量生产精益生产敏捷生产低产量高技术工人建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类
4、生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及大规模生产和精益生产方式的区别大规模生产方式1.采用推动生产方式2.车间布局是按功能区划分；3.相同类型的机器摆放在一块；4.大批量的生产；5.机器适合于大批量生产；6.工序中间容易堆积库存；7.未实现作业标准化；8.工人一般只会一种操作；9.没有或只有个体的作业改善活动精益生产方式1.采用了看板管理，拉动生产方式2.车间布局U型布局；3.不同类型的机器摆放在一块；4.实现了单件流的生产；5.机器小型化；6.工序中间很少甚至没有库存；7.实现了作业标准化；8.对工人实行了多技能培
5、训；9.具有完善的作业改善活动制度那么，究竟什么是精益生产？精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。精益生产系统精益生产系统Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期精益思想的五个原则精益思想：时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需
6、求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期精益思想：关注流程增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站
7、在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！精益思想：从增值比率看改善空间日本日本北美北美欧洲欧洲生产率（工时生产率（工时/车）车）16.825.136.2质量（缺陷质量（缺陷/100辆车）辆车）608297场地（平方英尺场地（平方英尺/车车/年年5.77.87.8库存（库存（8个样件个样件,天）天）0.22.92.0团队（占劳动力团队（占劳动力%）69170.
8、6工种轮换（工种轮换（0-无，无，4-高）高）3.00.91.9建议数建议数/雇员雇员61.60.40.4缺勤率缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）自动化（组装）1.71.23.1项目项目地区地区业绩对比不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待观念比较 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的
9、缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思维,Womack&Jones精益企业的竞争优势观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益精益企业企业构筑精益企业之屋消除浪费浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利
10、于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤了解七类浪费1.1.纠正错误纠正错误 2.2.过量生产过量生产 3.3.物料搬运物料搬运 4.4.动作动作 5.5.等待等待 6.6.库存库存 7.7.过量加工过量加工在需要时候，按需要产品，在需要时候，按需要产品，需要数量，进行生产需要数量，进行生产10001、过量生产七种浪费-过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求
11、表现：库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内 部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝返工返修2、质量缺陷七种浪费-纠正错误定义：对产品进行检查，返工等定义：对产品进行检查，返工等补救措施补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 仓库3、重复运输七种浪费-物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的生产
12、场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场4、移动 3 米七种浪费-动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动流水线 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 00.511.52机器机器 1机器机器2机器机器3周期时间（分）周期时间（分）节拍时间节拍时间5、等待七种浪费-等待定义：人员以及设
13、备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备增值工作6、复杂的工作过程不增值工作运输 交库 上货架 领料 下货架 运输七种浪费-过量加工定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作的工作表现：瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 冗长的批准程序起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先
14、进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求7、库存uu库存不是资产uu占用空间uu耗用资金uu需要存储和移动uu会被损坏或变质uu难以实现先入先出uu造成不必要的查找仓 库损坏 短缺采购设备库存大质量石头=问题减少库存采购设备质量发现石头=问题库存掩盖问题损坏短缺七种浪费-库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生
15、产计划不协调 市场调查不准确库存是百害之首库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加出入库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大的问题是：完全掩盖了工厂里的问题“零零”“零零零零”切换浪费切换浪费切换浪费切换浪费“零零零零”库存库存库存库存“零零零零”浪费浪费浪费浪费“零零零零”不良不良不良不良“零零零零”故障故障故障故障“零零零零”停滞停滞停滞停滞“零零零零”灾害灾害灾害灾害Edited by 精益工厂追求7个“零”极限目标关键-运用价值流的方法识别和消除浪费詹姆斯.沃麦克(James Womack)的回答：以客户的眼光来看待你的工作价值懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营让整个价
16、值链-所有的生产和经营流动起来仅仅在你的客户所需要的时候,设计和生产他们所需要的产品和所需要的数量追求尽善尽美什么是价值流DesignRawMaterialsAssemblyPlantsDistributionCustomerPartsManufacturingRequirements价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）价值流图 价值流价值流 工序工序3 装配装配 工序工序2 焊接焊接 工序工序1 冲压冲压FinishedProductRawMaterial价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程
17、。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。价值流图中的符号FIFOFIFO超市超市超市超市 信号信号信号信号KanbanKanban 提取提取提取提取KanbanKanban生产生产生产生产KanbanKanban均衡化均衡化均衡化均衡化拉动拉动拉动拉动KanbanKanban回收回收回收回收KanbanKanban路线路线路线路线KanbanKanbanPostPostFirst-InFirst-InFirst-OutFirst-OutFlowFlowMAX 50 PCS过程过程过程过程改善改善改善改善如何绘制价值流图-1CustomerDemand/mo
18、nth:Part A=Part B=Part C=#of shifts=InventoryPart A=Part B=Part C=#of shifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ第一步：确定
19、顾客需求，绘出第一步：确定顾客需求，绘出生产流程生产流程如何绘制价值流图-22 x/dayI2 x/weekSupplier1,200 pcsI1,500 pcsI800 pcsI500 pcs第二步：绘出当前物流过程第二步：绘出当前物流过程InventoryPart A=Part B=Part C=#of shifts=ShippingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=ChangeoverWeldingTakt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of Shif
20、tsWIP=DowntimeAssemblyTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=FTQCustomerDemand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=如何绘制价值流图-3CustomerDemand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=ShippingAssemblyW
21、eldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build Sc
22、heduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order第三步：绘出当前信息流第三步：绘出当前信息流如何绘制价值流图-4CustomerDemand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=ShippingStampingTakt=C.T.=D.T.=F
23、TQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.ChangeoverWeldingTakt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.DowntimeAssemblyTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/weekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build ScheduleDaily Shi
24、p Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t=2.5 days第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期第四步：计算全部生产周期TPCTTPCT如何使用价值流图画出当前状态图画出当前状态图分析当前状态分析当前状态设计将来状态设计将来状态Tues.&Fri.PC&LWeekly OrderMRPMSSWeekly Or
25、der#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT=2 Presses Cycle Time=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycle Time=Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsO
26、vertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=Cycle Time=TAKT=Changeover Time=Layout =10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=X pcs/monthStd.Pack Qty.#shiftsCustomerFinished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk
27、 forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs/monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierIn
28、v.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days制定改善计划并具体实施制定改善计划并具体实施1ST 2ND 3RD4TH1ST 2ND 3RD4THEstablish TAKT&Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT&Flow in Sender AssyPull To Sender AssyTraining19992000Activity精益生产的六个要素流动生产
29、流动生产 工作场地组织工作场地组织 质量质量 生产可运行性生产可运行性 物料移动物料移动 员工环境和参与员工环境和参与 六个要素之间的相互关系利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流动生产流动生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流动流动生产生产 工作场工作场地组织地组织 质量质量 生产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 精益生产要素-员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业价值观团队管理法/自然工作组目标系统与跟踪表彰系统合理化建议健康与安全培训交流与沟通精益生产要素-现场组织定义：在人、机器、原材料的界面
30、处采用可视化控制，同时对所有物品定位，取消所有不是不可缺少的物品，以支持员工工作。清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职责，定期和突击检查。精益生产要素-生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义定义最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间)5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表精益生产要素-质量系统生 产 运 行 时间时间质质量量成成本本质量计划质量计划质量控制质量控制质量改进质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量计划质量计划 领导层的承诺 质量系统
31、要求 QS 9000/ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）质量控制质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制质量改进质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE）客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进精益生产要素-物料移动地址系统地址系统 流流动动方方案案数据数据收集收集物料搬运物料搬运搬运路线搬运路线 内部拉动系统内部拉动系统小批量小批量周转箱计划周转箱计划 上料方法上料方法 物料计划物料
32、计划 出货出货 进货进货 外部拉动系统外部拉动系统超市库存超市库存 大件库存大件库存定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证精益生产要素-流动生产定义：物料在通过生产线中不产生停顿，迅速地通过流动由原材料变成成品。客户节拍价值流分析生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡精益生产要素-流动生产（续）大批量生产模式和小批量流动生产模式的比较滚压线冲压线点焊线批量的生产方式批量的生产方式批量的生产方式批量的生产方式注塑机35T冲床16T冲床材料放置架栈板割皮台烘箱装CLIP台修边桌检验台周转台一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式一个流生产方式批量生产方式与一
33、个流生产方式“一个流生产”的优点:1.生产时间短2.在制品存量少3.占用生产面积小4.易暴露问题点5.容易适应市场与计划的变更6.有利于保证产品品质7.有利于安全生产8.不需要高性能的、大型化的设备精益生产在制造系统在制造企业,精益生产就是 激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。案例A客户：一家国有大型企业行业：汽车-汽车部件制造-重型汽车变速箱制造实施时间：2001年5月2001年11月实施效果：内容改进前改进后提高幅度产量1500台/年3500台/年133%库存约14百万小于6百万5
34、7%交货期3.5个月1.5个月57%使用厂房面积6000平方米5000平方米17%设备利用率85%95%12%案例B客户：一家大规模的私营箱包加工企业行业：轻工业 箱包加工 女包、旅行包制造实施时间：2001年9月2002年3月实施效果：内容改进前改进后提高幅度产量20000只/日40000只/日133%在制品库存7周小于4周43%交货期8个工作日3个工作日63%使用厂房面积40000平方米20000平方米50%物料移动距离平均1200米平均850米29%案例B企业价值流企业原有价值流案例B企业价值流企业改进后价值流案例B生产布局改进原有厂区物流案例B生产布局改进改进后厂区物流案例B生产布局改
35、进原有厂区物流案例B生产布局改进改进后厂区物流案例B现场可视化管理区域管理中心看板精益生产实施路径图：精益生产的主要内容精益生产的主要内容自主、无止境改善自主、无止境改善5S均衡化同步同节拍生产均衡化同步同节拍生产目视管理目视管理多多工序操作工序操作质量保证和质量保证和过程控制过程控制准时化准时化标准作业标准作业设备设备TPM管理管理自动化自动化省人化省人化看板看板生产生产快调工装快调工装混线平混线平准化准化实现精益生产的十大招数实现精益生产的十大招数第一招：流程式生产的U型布局第二招：选用适当流程式制造的设备第三招：实施一人多产的标准作业第四招：用TPM防止机器故障第五招：确保生产的现场品质及防呆技术第六招：用5S和目视管理管理现场第七招：流程制造的基础平准化生产第八招：小批量多频次生产,快速换模具第九招：快速信息传输看板拉动系统第十招：不断追求完美持续改善活动观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益精益企业企业构筑精益企业之屋