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1、第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理1. 战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。2. 战略是策略的上位概念。3. 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。4. 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥，监督，协调和控制的过程。5. 战略性人力资源管理需要探讨的几个特点：战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高更水准的决策力和执行力。6. 战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性，整体性，时空性和规划性。7. 人力资源战略规划，全方位地对战略规划进行监督，控制，及时对战略规划进行必要的反馈和修订。8. 战略性人力资源管理经理的发展时期：经验管理时期科学管理时期现代管理时期。9. 经验管理时期是从西方资本主义工
3、业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。10. 现代人事管理之父是罗伯特。欧文。11. 科学管理时期是从19世纪末到20世纪20年代中期。12. 泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。泰勒制所阐明的原理：挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统训练使工人掌握标准化操作方法实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。13. 现代管理时期从19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。14. 科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题，通过作业操作的合理
4、化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。15. 梅奥创立了人际关系学说。16. 美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论，心理学家赫茨伯格创立的“激励保健”双因素理论，社会心理学家麦格雷戈创立的XY理论。17. 现代管理理论包括：古典管理，行为科学学派，社会系统理论，决策理论，系统管理理论，权变理论和管理科学（数理，会计和经济分析）等。18. 现代人力资源管理的产生与哪些因素有关：工业革命所带来的技术更新劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立的早期工业心理学美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动人事专家
5、以及由这些专家组成的人事部门的出现20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。19. 现代人力资源管理概念的形成包含两个方面：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动，二是与管理劳动者有关的各种管理思想，管理理论，管理方法和管理制度。20. 现代人力资源管理经历的三个发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。21. 传统人事管理发展阶段的特点：人事管理活动被纳入了制度化，规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善管理工作的范围不断扩大和深入企业雇主
6、的认知发生了重大变化出现专职的人事管理主管和人事管理部门。22. 从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。23. 新兴的人力资源管理代替传统人事管理发展趋势的具体表现：人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主观也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。24. 从计划的性质上看，人事管理具有短期性，应急性，单一性和战术性的特点。而人力资源管理具有长期性，预
7、先性，整合性和战略性的特点。25. 从管理制度的特点上看，人事管理强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而人力资源管理倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺。26. 从员工关系上人事管理对员工采取统一的，机械的，无差别的态度，信任度很低，而人力资源管理则采取积极的，灵活的，承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度。27. 从管理目标上看，人事管理追求成本最小化，而人力资源管理追求效用最大化。28. 从管理人员的功能定位上看，人事管理强调专家实现专案性管理，而人力资源管理要求专业人员与直线管理层的全面整合。29. 战略性人力资源管理的基本特征：将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目
8、标集当代多学科，多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。30. 战略性人力资源管理基于的五种理论：一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论。31. 以绩效为基础的计酬方法，提倡3P（岗位、绩效和报酬）管理模式。32. 人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段转变过程中的特点：组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变。33. 早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性
9、和咨询性的参谋部门。34. 人力资源初级阶段既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。35. 战略性人力资源管理部门的新变化，人事部门不再是服务性，咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。36. 从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。37. 从短期的战术性操作与管理的对象-员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者。38. 从员工与企业
10、长期发展战略的维度上看人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。39. 从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施，监督，控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。40. 战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性，方向性，全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全
11、卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平工整，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。41. 战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃，更加突出了：管理的开放性和适应性管理的针对性和灵活性。42. 战略性人力资源管理衡量标准的建立方面：基础工作的健全程度组织系统的完善程度领导观念的更新程度综合管理的创新程度管理活动的精确程度。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1. 从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源，市场营销，技术开发，生产制造，供应管理，财务管理等战略构成的。2. 企业战略的
12、基本特点：目标性全局性计划性长远性纲领性应变性，竞争性和风险性。3. 企业使命包括企业生存发展的目的，企业宗旨，管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，既有长期目标，又有中短期目标，既包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役，战术目标。4. 企业目标是获利程度，产出能力，竞争地位，技术水平，员工发展，社会责任，六种基本要素综合平衡的结果。5. 企业产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个重要指标。6. 企业战略管理的计划过程包括战略分析，战略选择，战略方案的实施等。7. 企业战略具有双重属性和特点，一方面是它的目标性，全局性，计划性，长远性和纲领性，另一方面是它的应变性，
13、竞争性和风险性，前者是相对稳定的，而后者是动态的，随机可变的。8. 人力资源是相对于其他物力，财力等资源的名称称谓。9. 人力资源战略作为企业发展战略的下属概念。10. 人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向，工作目标和主要任务。11. 人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。12. 人力资源战略规划可定义为：它是企业在对其所处的外部环境，内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发，利用，提高和发展所作出的总体预测，决策和安排。13. 企业家关注人力资源战略规划的
14、原因：首先，世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。14. 人力资源战略规划的重要意义：有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点有利于界定人力资源的生存环境和活动空间有利于发挥企业人力资源管理的只能以及相关政策的合理定位有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于增强领导者的战略意识。有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。15. 人力资源战略分为：总
15、体战略，业务战略，职能战略。16. 总体战略也称公司战略，是从事多种经营，多元化的大中型企业，企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。17. 业务战略也称竞争战略，经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。18. 职能战略是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。19. 从时限上分为长期战略规划和中短期战略规划。5年以上的人力资源总体战略规划称为长期战略规划，近期3-5年内所采取的战略决策称为人力资源策略。20. 从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略，组织变革与创新战略，员工培训开发战略，专才培养选拔策略，员工招聘策略，绩效管理策略，薪
16、酬福利与保险策略，员工激励与发展策略，劳动关系管理策略等。21. 从性质上可区分为吸引策略，参与策略和投资策略三种类型。22. 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类；外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。23. 一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。24. 内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上。25. 一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略，另一种是人力资源开发型的中短期
17、发展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。26. 技术开发型战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。27. 人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性，主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。28. 企业的产品或服务必须具有两个特点：一是它的独特性，二是受到消费者的青睐。29. 企业可以根据自身的实际情况，采取廉价型竞争策略或独特型竞争策略
18、。30. 廉价型竞争策略要求企业借助高科技，扩大生产规模，雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算，节约开支，降低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定，技术变化不大的企业采用。31. 采用独特性产品的竞争策略有创新竞争策略和优质竞争策略两种具体形式。创新竞争策略是企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。优质竞争策略是企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。32. 独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。33. 人力资源管理策略有
19、：吸引策略，投资策略和参与策略。34. 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制，其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性。35. 采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。36. 当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式，其特点是：重视人才储备和人力资本投资企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。37. 采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。38. 采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多
20、于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。39. 当企业采取高品质竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性，主动性和创造性。40. 采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品，故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。41. 企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性，系统性和有效性。42. 企业人力资源管理系统是通过两个基
21、本途径来影响企业精神，员工信念和行为的，一是物质性的管理活动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。43. 在员工入职培训时，应将企业的经营理念，发展战略以及规章制度向新员工作出详细的诠释，使他们对企业文化有较为深入全面的认识；在进行绩效评估时，对优秀员工进行表彰，树立典型和模范，又使员工对什么是正确的工作行为有了更为具体的认识和感受。44. 采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转换，在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标，以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，
22、强调|“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感，雇佣保障也很低。45. 企业文化是企业集体的价值观念，经营理念，行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。46. 决定产业竞争状态的几种因素：新进入本行业者的威胁，产业内部现有公司的竞争，替代性的产品或服务的威胁，购买者的谈判条件和实力，供应商的谈判条件和实力。47. 在对外部环境和条件进行分析评估时，应将重点放在劳动力
23、市场，国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。48. 企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充，形成了劳动力市场的需求方，而素质不同，要求各异，个性多样的劳动者，是劳动力市场的供给方。49. 企业外部劳动力市场的劳动供给与劳动力参与率，仁人口的平均寿命，工作时间长度，人员素质和技能水平提高的程度，国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响，产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变化等因素有关。50. 劳动力参与率受到社会文明程度，教育普及率，劳动年龄的长短等因素的制约和影响。51. 一般而言，企业劳动力的补充存在在两种来源，一是外部劳动力市场，二是企业内在劳动力市场。5
24、2. 企业中大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场招聘录用的。而企业中级以上的岗位空缺，大部分是通过内在市场来补充，即由企业现有人员升任的。53. 企业在采用内部升补制时，其薪酬水平并不完全受市场价位的制约和影响，它要考虑诸如任职年限，技能水平，贡献大小以及同类同级岗位的薪酬水平等很多因素，才能最终确定。54. 为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动合同的签订，劳动关系的建立和调整，工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女工合法权益和保护等涉及职工切身利益方面发挥重要作用。55. 企业内部环境和条件分析包括：企
25、业文化，生产技术和财务实力。56. 按照企业的内向性和外向性，灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型。57. 家族式企业文化，强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。58. 发展式企业文化强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。59. 市场式企业文化强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。60. 官僚式企业文化规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守，有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。61. 企业文化以企业精神
26、为内核，最外层是企业物质文化层也称企业硬文化。中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。62. 企业文化具有整体性，稳定性，开放性，可塑性和独特性，独特性又包括时代性，地域性，民族性和行业性。63. 企业文化有创新型，努力型，敬业型，过程型和风险型等多种类型。64. 企业文化具有凝聚的功能，规范的功能，激励的功能，渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。65. 企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景，明确企业的主要任务，分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行动方案；贯彻实施行动方案，对实施过程进行监控
27、，保证行动方案的落实。66. 一个成功的企业战略指挥者应担当起以下主要职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查，对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确，全面深入的认识，对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划，对战略实施的全过程进行监控。67. 企业人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念，远景，任务，目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期，中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具
28、体措施和办法。68. 企业战略的基本概念体系：信念，远景，任务，目标，策略。69. 企业人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析的内容包括：社会环境分析，主要是对社会经济，政治，科技，文化，教育等防年的发展状况和总趋势的分析，劳动力时常的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系，劳动力的培训开发体系，中介服务体系和相关法律法规体系），对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析，通过劳动力市场进入本企业的各类劳动
29、力供给来源的分析（地域特点员工素质状况，流动率和稳定性等）。70. 企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析、了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。企业人力资源内部能力分析的内容包括：企业人力资源的现状分析，各类专门人才的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等。71. 企业人力资源战略决策模型包括：扭转型战略，进攻型战略，防御型战略，多样型战略。72. 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比较处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部
30、环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。73. 目前，一些国有企业多采用防御型战略，大多数外资或合资企业采用进攻型战略。74. CPA创造型，复合型注册会计师，CMA注册管理会计师，CEO财务总监。75. 企业日呢里资源战略规划形成之后，应从以下几个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理。：认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。76. 企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：确定评价的内
31、容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。77. 现代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略实施战略-实现战略目标-制定新战略”的循环。78. 监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：岗位员工的适合度，岗位人员配置与人员接替的及时率，岗位工作的负荷率等。79. 员工满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率，岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况。80. 员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率，工时利用率，劳动定额完成率，文件传递速度，目标的实现率或工作进度，利润率，资金周转率
32、等指标进行衡量。81. 员工心理和生理承受程度和状态，通过测试，问卷或面谈等方式掌握实际情况。82. 员工的收入水平，可以与社会平均水平，同行业同类岗位水平进行对比和评估。83. 员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况。84. 员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料，面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等。第二节 企业集团组织规划与设计第三节 企业集团人力资本战略管理1. 西方经济学界一般认为，凡是用语生产，扩大生产能力以及提高生产效率的物质均称为资本。它不仅包括设备，厂房，而且包括知识，技能，一般将前者称为物质资本，后者称为人力资本。2. 人力资本是能够带来现在或未来
33、收益的存在于人体之中的人的知识，技能，健康等综合的价值存量。3. 人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力，知识，技能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。4. 劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。5. 人力资本是一切资本中最重要，最宝贵且最具能动性的资本。6. 经济学中著名的柯布-道格拉斯生产函数说明，人力的产量弹性远比物力的产量弹性大，前者约为后者的3倍。7. 人力资本的特征：人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性。8. 人
34、的一生大致可以分为三个时期：25岁之前，是人的智能，体能的形成发展期。25-50岁，是人的创造性最强的时期，50岁以后，人的智能、体能逐步减弱。9. 企业的总资本包括有形资本和无形资本。10. 无形资本又可分为人力资本，组织资本和顾客资本。11. 根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识，技能和体能等投入量的价值。12. 在界定企业人力资本的概念时，应特别强调以下几点：能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。13. 在考虑群体人力资本时，必须考虑个体人力资本之间的替代，互补和互动所形成的整合效应。14.8