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1、项目管理-项目整合管理第四讲2014-12-05北京明星耐特通讯网络公司项目整合管理概述 定义：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。整合是指协调与统一。项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部（界面）最容易出问题。4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段北京明星耐特通讯网络公司-管理培训整合管理-概述2记住：只要存在结合部（inter
2、face），就需要整合。包括的方面：1.相互竞争的项目各分目标（如：范围，时间，成本，质量）2.不同利益的项目各干系人（用户，承包商，厂商等）3.项目中不同专业工作的整合（如：技术工作）4.项目管理各过程之间的整合（如：制定项目进度计划是考虑成本，质量，风险等）5.管理与技术工作的协调 项目经理最重要的角色就是“整合者”，作为项目的整合者必须要有“大局观”，确保项目的全局利益。（沟通，寻求平衡点，细致的协调工作）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.2制定项目管理计划项目整合管理项目整合管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS项目范围管理项目范围管理6.1-2规划进度管理&定义活动6.
3、4估算活动资源6.5估算活动历时6.3排列活动顺序6.4估算活动历时项目时间管理项目时间管理7.2估算成本7.3制定预算项目成本管理项目成本管理8.1规划质量项目质量管理项目质量管理9.1制定HR计划项目项目HR管理管理10.2规划沟通项目沟通管理项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理项目风险管理12.1规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整合管理知环形线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。13
4、.2规划关系人管理北京明星耐特通讯网络公司-管理培训项目整合管理包含的内容北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.1制定项目章程定义：制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训本过程与知识领域过程的关系北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目章程-角色关键 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。授权：项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)职员、或项目组合治理委员会主席或
5、授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。项目章程文件编制：项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.1.1制定项目章程-输入-工作说明书项目工作说明书 项目工作说明书(Statement of Work，sow)是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。内部项目和外部项目 内容描述：a)业务需要b)产品范围描述c)战略计划北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目章程-输入-商业论证定义：商
6、业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。（包含开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。）商业论证的定期审查项目经理负责确保项目有效地满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目章程-输入-其它协议（合同）：表明协议双方就项目达成共识。事业环境因素组织过程资产北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.1.2制定项目章程：工具与技术专家判断 专家判断可用于本过程的所有技术和管理细节。引导技术 协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。引导是指引导者运用适当的技术，帮助和促进一群人达成协议，关注大家的
7、共同目标。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.1.3制定项目章程：输出项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。记录的内容：业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。4部分：1.为什么做项目（项目的目的，项目批准的原因；项目审批要求-用什么标准来评价项目成功，谁为项目成功下结论，谁签署结束）2.项目本身的描述（可测量的项目目标，成功标准；高层级的项目描述和边界定义；假设条件和制约因素）3.最重要的5个制约因素（高层级的需求；高层级风险；总体的里程碑进度计划；总体预算，干系人清单）4
8、.项目经理的权力的描述（委派的项目经理及其权责；发起人的姓名和职权）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目章程输入-工具-输出输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程项目章程北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.2制定项目管理计划定义：制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目管理计划：输入项目章程其它项目子计划，
9、项目基准（3个基准）等 9+3+配置管理计划，过程改进计划，需求管理计划，变更管理计划。事业环境因素 政府或行业标准；项目管理系统-自动化工具（进度计划软件project，配置管理系统，信息收集发布系统，其它自动化软件系统）；组织结构及文化等组织过程资产（程序，模板，知识库）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目管理计划：工具与技术专家判断 根据项目需要而裁剪项目管理过程;编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节;确定项目所需的资源与技能水平；确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作;引导技术 可指导项目管理计划的制定,头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等.北
10、京明星耐特通讯网络公司-管理培训头脑风暴（补充）头脑风暴：头脑风暴(Brainstorming)是由美国奥斯提出的，一种激发集体智慧产生和提出创新设想的思维方法。头脑风暴(Brainstorming)指一群人（或小组）围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新办法。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训制定项目管理计划：输出项目管理计划 项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训项目管理计划 与项目 文件的 区别北京明星耐特通讯网络公司-管理培训指导与管理项目工作定义：指导与
11、管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面管理。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训北京明星耐特通讯网络公司-管理培训指导与管理项目工作的活动开展活动实现项目目标，创造可交付成果；配备、培训和管理项目团队成员；获取、管理和使用资源；执行已计划好的方法和标准；建立并管理项目园队内外的项目沟通渠道；生成工作绩效数据；提出变更请求；实施风险应对活动；管理卖方和供应商；管理干系人；收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动；变更审查：a)纠正措施b)预防措施c)缺陷补救北京明星耐特通讯网络公司-管理培训指导与管理项
12、目工作：输入项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产北京明星耐特通讯网络公司-管理培训指导与管理项目工作：工具与技术专家判断项目管理信息系统（属于事业环境因素）会议 在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议通常可分为下列三类：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策北京明星耐特通讯网络公司-管理培训指导与管理项目工作：输出可交付成果 交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付
13、成果通常是为实现项目曰标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。工作绩效数据 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。变更请求 （文档，可交付成果，基准）谁可以提出变更？项目管理计划更新项目文件更新（需求文件，项目日志，风险登记册，干系人登记册）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训北京明星耐特通讯网络公司-管理培训监控项目工作过
14、程监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理园队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训监控项目工作：输入项目管理计划进度预测成本预测确认的变更变更流程：提出变更 批准的变更请求 确认的变更 实施整体变更控制 指导与管理项目工作 质量控制北京明星耐特通讯网络公司-管理培训监控项目工作：输入（续）工作绩效信息 工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整
15、合分析而得到的。事业环境因素组织过程资产北京明星耐特通讯网络公司-管理培训监控项目工作：工具与技术专家判断 (项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。)分析技术(根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果)a)回归分析:回归分析预测法，是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型，根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系.b)分组方法c)因果分析 是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题的方法。项目管理信息系统会议北京明星耐特
16、通讯网络公司-管理培训监控项目工作：输出变更请求工作绩效报告 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目管理计划更新项目文件更新(进度和成本预测,工作绩效报告，问题日志)北京明星耐特通讯网络公司-管理培训实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。（该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。）本过程的主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或
17、计划的影响而产生的项目风险。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训北京明星耐特通讯网络公司-管理培训实施整体变更控制 实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。变更尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和或配置管理系统中。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。变更控制委员会（CCB）CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更控制和配置控制 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控
18、制则着眼于识别、记录，批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训配置管理活动内容配置识别配置状态记录配置核实与审计北京明星耐特通讯网络公司-管理培训项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档用包括配置管理系统、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述特征的变
19、更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动项目管理系统项目管理系统北京明星耐特通讯网络公司-管理培训实施整体变更控制：输入项目管理计划 （主要是范围管理计划，范围基准，变更管理计划）工作绩效报告变更请求（3项）纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。事业环境因素组织过程资产北京明星耐特通讯网络公司-管理培训实施整体变更控制：工具与技术专家
20、判断会议（变更控制会议）变更管理计划中应该明确变更控制委员会的角色和职责。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施。变更控制工具北京明星耐特通讯网络公司-管理培训变更控制流程1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始北京明星耐特通讯网络公司-管理培训实施整体变更控制：输出批准的变更请求 项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中
21、更新。变更日志 变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。项目管理计划更新 对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。项目文件更新北京明星耐特通讯网络公司-管理培训结束项目或阶段定义：结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训北京明星耐特通讯网络公司-管理培训结束项目或阶段 在结束项目时，项目经
22、理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。（所有适合的干系人参与）提前终止怎么办？本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训结束项目或阶段：输入项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产北京明星耐特通讯网络公司-管理培训结束项目或阶段：工具与技术专家判断（由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准）分析技术（回归分析，趋势分析）会议（经验教训总结会、收尾会和用户审查会）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训结束项目或阶段：输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产更新 a)项目档案b)项目或阶段收尾文件c)历史信息北京明星
23、耐特通讯网络公司-管理培训指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大
24、越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约北京明星耐特通讯网络公司-管理培训1.有一位项目干系人是因经常进行项目变更是出了名的。在项目开始时，项目经理最好是采取什么方法来管理这种情况？A.对这位干系人说几次“不”，使他改掉他的习惯B.尽可能早地让这位干系参与到项目中C.和这位干系人的老板商量办法，把他调到其他项目D.要求别把这位干系人列入干系人名单北京明星耐特通讯网络公司-管理培训2.哪个项目管理过程组确定并且核准一个项目？A.规划B.监控C.启动D.执行北京明星耐特通讯网络公司-管理培训3.整合由_
25、来做。A.高级管理层B.项目队伍成员C.项目管理顾问D.项目经理北京明星耐特通讯网络公司-管理培训4.下列关于约束条件和假设条件的说法哪项是正确的？A 约束条件限制项目团队的活动，假设条件为计划的目的认为是真的B 约束条件为计划的目的认为是真的，假设条件限制项目团队的选择C 约束条件为计划的目的认为买方可得性和资源可得性是真的，假设条件限制项目团队在预算与时间内工作D 约束条件和假设条件是启动过程的输入。应该文档化，并且在整个项目计划过程中使用北京明星耐特通讯网络公司-管理培训5.你正在管理通信项目。客户，你的上级和其他有关方面都已经确定和批准了产品和系统要求。项目按照时间表实施。到目前为止似
26、乎每个人对进度感到满意。你刚刚得知一个新的管理规定将引起一个项目执行标准发生变更。为保证该变更包括在项目计划中，你应该 。A 召开变更控制委员会会议B 修改WBS、项目时间表和项目计划，以反映新的规定和要求C 准备变更请求北京明星耐特通讯网络公司-管理培训6.你的一个资深技术专家告诉你，你所管理的系统开发项目中存在一个大的设计缺陷，系统已经进行测试并计划一个月后给5000名用户布署使用。你知道改变设计将会造成重大的进度延迟和成本超支。作为项目经理，你首先应该：A.发出一个停工单，直到了解了项目的范围。B.立即通知项目发起人，看看有没有额外资金投入来解决这个问题。C.通知高级管理层，让他们来决定
27、下一步的行动。D.尽快和你的项目团队关键成员开一个会议讨论解决问题的可能方案。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训7 一位团队成员在对项目增加额外功能后,才向你汇报：该额外增加的功能对项目成本或进度计划没有影响。针对这种变更,应该如何做?A.通知客户.B.确保营销部门了解变更一事.C.了解增了什么功能.D.执行变更控制过程对变更进行跟踪北京明星耐特通讯网络公司-管理培训8.在为你的项目编制资源计划时，你几次拜访工程部的职能经理，但她拒绝提供资源，第一次借口她的部门太忙，第二次说她的部门正在重组，这使得你的项目进度要延迟。缺少下列哪一个文件，是她对你支持不够的最可能原因？A.甘特图B.WBSC.项
28、目章程D.职责分配矩阵北京明星耐特通讯网络公司-管理培训9.在一个项目收尾阶段，投资人抱怨该项目没有提升部门的Java 编程知识，因此该项目没有完成，但客户已经接受该项目。项目经理确定所有的规定目标和可交付成果均符合要求，没发现把Java 程序设计列为项目目标，回顾项目的相关信件表明没有提到过这一事项，项目经理应该：A开始项目收尾B重新规划项目以包含新的目标C召开团队会议讨论问题并寻求解决方案D通过相关项目干系人解决问题北京明星耐特通讯网络公司-管理培训10.你们公司刚刚赢得一个大的新项目.项目将于三个月后开始,价值达2百万元.你是目前执行的一个项目的项目经理.你在听到这个新项目的时候,应该做的第一件事情是什么?A.询问管理层新项目将如何使用资源.B.确定你自己的项目的资源水平.C.进行项目赶工.D.询问管理层,新项目对你的项目将产生何种影响.北京明星耐特通讯网络公司-管理培训 本讲结束，谢谢北京明星耐特通讯网络公司-管理培训