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1、我国“九五”核电工程项目管理模式比较合同方式组织体制AE公司综合分析按以上方面进行下面的比较核电工程项目管理模式比较1 1合同方式比较合同方式比较秦山二期合同方式岭澳合同方式秦山三期合同方式田湾合同方式核电工程项目管理模式比较1.1秦山二期合同方式基本构架典型的多合同方式主要特点EP分离散件采购施工总包简要评价业主和AE公司结合将使多合同方式的优点得到充分实现我国“九五”核电工程项目管理模式比较核电工程项目管理模式比较1.2岭澳合同方式基本构架以分岛方式为主体主要特点EP结合核岛、常规岛按岛供应，分别由2个国家主包BOP设计中外合作，采购由业主负责各施工主包单位由业主直接管理简要评价招投标与积
2、极的国产化计划是优化的关键核电工程项目管理模式比较表1 岭澳核电厂工程项目承包责任分配总体设计BOP初设设计审查三大控制商务管理岭澳核电有限公司工程部EDF顾问核二院广电院苏州所（工程部雇员）核岛常规岛BOP海工机电设计FRAALSTOMEDF/核二院广电院机电供货总包FRAALSTOM外国供应商中国供应商/分包欧洲分包商中国分包商欧洲分包商中国分包商/土建设计核二院ALSTOM核二院广电院广电院天津一航院土建施工中国承包商外国分包商中国承包商中国承包商中国承包商安装中国承包商外国顾问外国分包商中国承包商中国承包商/调试启动岭澳核电有限公司工程部EDF顾问/核电工程项目管理模式比较表2岭澳核电
3、厂工程项目设计与采购责任关系核岛常规岛BOP总图及海工土建机电仪土建机电仪土建机电仪总图海工项目管理LANPC（负责工程一、二级进度管理/投资控制/合同商务/采购/设计制造管理/安装合同招标/施工管理/调试启动初步设计核二院FRAMATOMEALSTOMALSTOMLANPCLANPC核二院广电院详细设计核二院FRAMATOMEALSTOMALSTOM核二院/广电院供应商(A包)核二院/广电院(B包)核二院广电院及一航院设计审查LANPCLANPC和EDFLANPCLANPC和EDFLANPCLANPCLANPCLANPC设备采购/供货华兴FRAMATOMEALSTOMALSTOM华兴/中建二
4、局LANPC/供应商/制造质量监督LANPC(个别重要设备)EDF(欧洲制造厂)苏州所(国内制造厂)LANPC(其它制造厂)/苏州所(国内制造厂)LANPC(其它制造厂)/苏州所(国内制造厂)LANPC(其它制造厂)/核电工程项目管理模式比较随着国产化能力的增强和业主经验的积累，各岛主包商以及可能存在的与它们分别联手的各岛AE公司和业主方AE公司将从外国公司为主逐步转向本国公司为主直至完全由本国公司承担，少合同分岛方式造价趋高的趋势就有可能逆转，配合管理的难度也将下降。少合同分岛方式与积极的国产化计划相结合对于核电发展中国家较快建立独立自主的核电产业体系是一种稳妥而现实的选择。核电工程项目管理
5、模式比较1.3秦山三期合同方式基本构架交钥匙总承包为主体主要特点总包与分包之间主要是分岛少合同关系EPC实施主体密切结合业主通过返包介入常规岛建造简要评价不完全的总承包使业主获益，也加重了业主的管理负荷必须采取有效措施防范潜在的总包风险核电工程项目管理模式比较图 AECL总体项目管理业主TQNPC总承包商AECL(NPM管理支持）NSP建造管理队SPMOBOP建造管理队CMT联合调试队AECL/TQNPCBOP安装浙江火电BOP土建22公司NSP安装23公司NSP土建华兴公司物项采购NPM/Bechtel设计总包AECLNSP设计AECL/CanatomBOP设计BechtelNSP设备制造商
6、BOP设备制造商核电工程项目管理模式比较1.4田湾合同方式基本构架总包与多合同的结合主要特点以电厂围墙为分界线围墙内总包，EP结合围墙外由业主负责，采用多合同方式土建、安装主要由业主负责简要评价总包与多合同的结合有可能扬长避短国内外接口复杂，协调难度大，风险因素多核电工程项目管理模式比较田湾项目特殊的合同方式带来的主要问题是：承建单位多，国内外接口复杂，协调难度大。业主采取的主要对策是：（1）建立分工明确的合同管理组织机构以及由44个程序组成的比较健全的合同管理体系，专门组建驻欧设计监造工作队、仪控独立大队、总合同办公室，在合同管理处设置预算科，负责为合同管理提供预算支持，加强对合同重点部位的
7、控制；（2）加强对俄设计审查并利用协调会等制度，加强国内设计院的协同配合，针对首次引入全数字化仪控系统的特殊问题，加强中、俄、德三方接口管理及设计制造监督控制，聘请EDF专家进行技术咨询，并通过各种渠道加强人员培训；（3）在国内核电厂工程项目中首次采用有特色的共保模式，选定“瑞士再”为国际再保主承保人，使田湾建安施工获得较好的风险保障。 核电工程项目管理模式比较2 2组织体制比较组织体制比较业主组织机构业主组织机构与承包商的关系承包商组织机构及相关的分层结构项目管理组织的网络体系和接口关系核电工程项目管理模式比较2.12.1业主组织机构概况业主组织机构概况秦山二期、岭澳、秦山三期和田湾核电厂工
8、程项目管理的业主组织机构依次如附图，从这些图中可以看到：(1) 秦山二期、三期和田湾都是2级管理，即公司级和处级；岭澳实行3级管理，即公司级、部级和处级。(2) 无论是2级管理还是3级管理，EPC各领域的管理职能和计划、合同控制职能都由类似的分别设置的处负责；秦山二期、三期和田湾负责设计、采购、施工、调试以及计划、合同的管理处分别由多名副总经理/总工程师分管，或者由总经理直接主管；岭澳则统一由工程部领导，按照严密的内部控制制度，分级授权管理。(3) 都有独立于工程管理和控制部门的质量保证部/处；秦山二期、岭澳和秦山三期的质量保证部/处都直属总经理，田湾的质量保证处则与设计管理处、生产管理处、工
9、程档案处同属技术副总经理领导。(4) 岭澳、秦山三期、田湾都有与工程管理部门平级的独立的工程文档管理部门，秦山二期的工程文档管理由公司办公室承担。(5) 都有专门的信息管理部门，秦山三期已独立设处，其他三家依次分别附设于总师室、工程控制处和工程档案处，负责工程项目的计算机信息系统建设。(6) 4座电厂独立于工程管理和控制部门的财务部/处都由总经理直接领导。(7) 岭澳专门设置了执照申请处负责许可证有关工作，秦山二期、三期和田湾则由设计管理部门负责。 核电工程项目管理模式比较2.2业主组织机构的基本框架必须具备完备的项目管理功能建立项目管理功能与业主组织机构的对应关系大工程部体制与小业主班子的实
10、现核电工程项目管理模式比较表3我国“九五”核电工程项目管理功能结构与业主组织机构对应关系除质量保证部、财务部以外，表中各处均属工程部秦山二期岭澳*秦山三期田湾设计管理设计与技术管理处核岛设计处常规岛及BOP设计处设计管理处设计管理处采购管理设备材料管理处电气仪表设计处土建设计处设备管理处驻欧设计监造工作队采购监造处设备材料管理处施工管理工程管理处土建施工处核岛安装处常规岛与BOP安装处电气仪表安装处工程管理处工程管理处调试管理调试队调试经理下属各处调试与生产准备处工程管理处支持主包商ASE合同管理计划合同处供应合同处施工合同处合同管理处合同管理处进度控制工程控制处工程计划处计划控制处质量控制质
11、量保证处EPC各处质量保证部质量监督处EPC各处质量保证处EPC各处质量保证处EPC各处投资控制财务处计划合同处财务部工程控制处各合同处财务处工程计划处合同管理处财务处计划控制处合同管理处文档管理公司办公室文件档案处文档处工程档案处信息管理信息管理中心（属总师室）信息管理科（属工程控制处）信息管理处信息管理中心（属工程档案处）执照申请设计与技术管理处执照申请处设计管理处设计管理处核电工程项目管理模式比较2.2业主组织机构的基本框架无论采用何种合同方式，无论是业主自己还是业主委托别的管理主体实施项目管理，业主都是项目各阶段总的控制者和监督者，业主的项目管理组织机构都必须具备完备的项目管理功能。各
12、个业主的项目管理组织机构的框架都是相同或相似的。表表3 3把项目管理功能把项目管理功能划分为划分为1111类，即：设计管理，采购管理，施工管理，调试管理，合同管理，进类，即：设计管理，采购管理，施工管理，调试管理，合同管理，进度控制，质量控制，投资控制，文档管理，信息管理和执照申请。度控制，质量控制，投资控制，文档管理，信息管理和执照申请。岭澳的工程部使项目管理多了一个层次，但是，它只是把直接负责工程项目管理和控制的各个职能处集中在一个机构中，有利于各种功能运作的统一指挥和相互协调。在秦山二期、三期和田湾，类似的职责则由公司总经理和他的副手们承担，强化了公司一级的直接管理。公司级的协调以及总经
13、理的决策指挥任务繁重。在田湾，基于两级管理，组成小业主班子是JNPC项目管理组织的初衷，目的是提高管理效率，降低管理成本。实践的结果却不尽人意。设计院不是完整意义上的AE公司，监理局限于建安，业主管理机构逐渐膨胀的趋势难以控制。 核电工程项目管理模式比较3.程序化、规范化、制度化运转程序化、规范化、制度化是项目管理组织机构有效运转的重要基础。下图是秦山三期业主建立的管理程序分级体系。下表列出岭澳各类程序手册及其责任单位的对应关系。这些图表给出了程序化管理的框架核电工程项目管理模式比较图秦山三期业主管理程序的分级体系LAW/HAFOQAMFSARSTPOP&PSTIIDPMNIMPIP0级国家法
14、规、标准及有关核安全导则(LAW/HAF)1级公司运行质保大纲（OQAM）最终安全分析报告（FSAR）2级电厂政府STP(Station policies)电厂指令STI(Station Instructions) 运行原则和政策OPP (Operation Principal & Policies)3级执行程序IMP(Implementing Procedures)接口程序IP(Interface Procedures) 部门程序IDP(Internal Departmental Procedures) 管理手册MN(Management Manual)4.岭澳项目各类程序手册及责任单位内部
15、程序规范业主内部各部门的工程活动以及相互之间的接口，外部程序规范供应商、承包商的各项工程活动以及和业主之间的关系 名称编号和类别责任单位性质*质保程序手册（LQAD）质保部内部LPGP通用程序LPMS计划和监督程序LPIM接口程序LPCM合同管理程序LPIC保险管理程序工程部外部设计程序手册（LENG）设计管理程序工程部外部LPDM工程内部管理程序LEPM设计采购管理程序LPME欧办管理程序LTMG施工管理程序LDAM文档管理程序LCAM合同管理程序LPCS工程控制管理程序LMIS信息管理程序LPDO行政管理程序LOPM工程生产接口管理程序工程部内部启动调试手册LSUM调试管理程序工程部内部（
16、外部）电站质量管理程序手册PQOM电站管理程序生产部内部财务管理程序手册LFDM财务管理程序财务部内部审计管理程序手册LAUD审计管理程序审计部内部图岭澳核电厂工程项目业主组织机构与承包商的关系董事会总经理副总经理副总经理秘书部审计部人力资源部维修部生产部工程部质量保证部财务部欧洲工程管理队(总代表)工程质保财务工程控制合同行政设计采购施工调试设计承包商制造承包商土建承包商安装承包商技术服务承包商FRAALSTOMEDFBOP承包商欧洲中国领导合同、技术、管理和质量监督质量保证监查/监督核电工程项目管理模式比较5.5.承包商组织机构及相关的分层结构比较承包商组织机构及相关的分层结构比较建立总包
17、与分包的层次关系质量保证体系由业主牵头总包商与业主有相似管理机构，但管理职能的侧重点不同核电工程项目管理模式比较5.1 承包商组织机构及相关的分层结构秦山三期作为交钥匙工程，它的总包商项目管理组织机构及相关的分层结构是有代表性的（见图）。从图可以看到：(1) 在项目整体层次，总包商项目管理组织机构的框架与业主组织机构十分相似，它完整地包括独立的财务、质保、计划、合同、工程设计、供货和现场建造。(2) 在项目建造层次，总包商AECL和它的AE公司NPM组建的现场项目管理组织（SPMO）以分岛为基础，完整地包括独立的计划和控制、工程设计和质量监督、核岛建造以及现场服务和材料管理、BOP建造、调试。
18、(3) 在相当于建造分包的层次，BOP建造管理由上海核工院负责组建的BOP建造管理团队CMT承担，它也完整地包括独立的计划和合同、现场设计和质量监督、土建、安装以及包括材料控制在内的现场服务；在这些领域，都有总包商通过业主派出的Bechtel专家参与管理。（4）为了确保上述组织体系的有效运转，必须建立由业主牵头的相应的质量保证体系。图3.6给出秦山三期工程质量保证大纲的体系结构。对照图可以看到，这个大纲体系同样是层次分明的、完备的。 AECL副总裁兼项目经理项目副经理项目质保经理项目会计师执行秘书AECL质保经理项目控制经理合同经理计划和进度文件报告材料管理CMTBechtel/日立NPMNS
19、P工程经理Canatom子合同Bechtel/日立接口供货经理AECL-NPM(SPMO)现场总经理AECL现场质保经理TQNPC现场质保经理BOP建造(CMT)总经理调试经理质保经理副总经理材料管理总经理现场服务总经理NSP建造总经理工程和QS总经理计划和控制总经理Bechtel/日立驻现场工程师Bechtel/日立建造协助服务经理合同经理建造经理现场工程及QS经理计划及进度经理行政经理管道主管仪控主管电气主管移交主管机械主管土建主管图3.6秦山三期工程质量保证大纲体系结构TQNPC秦山三期质量保证总大纲设计和建造阶段调试阶段退役阶段运行阶段AECL秦山项目质保手册核工业四达NSP建造监理质
20、保手册TQNPC调试期间运行质保手册AECL调试质保手册CMTBOP建造管理质保手册SPMONSP建造质保手册BechtelBOP采购质保手册NPMNSP质保手册AECLNSP设计质保手册BOP土建和安装承包商BOP土建和安装质保手册NSP土建和安装承包商NSP土建和安装质保手册BOP设备制造厂设备制造质保手册NSP设备制造厂设备制造质保手册Canatom-NPMBNSP设计质保手册核电工程项目管理模式比较5.3承包商组织机构及相关的分层结构在项目整体层次，总包商与业主有相似的项目管理组织机构是合乎逻辑的。但是，在项目管理组织的各种职能中，总包商与业主的侧重点有所不同。业主将拥有核电厂，并运营
21、核电厂40至60年，业主关心的焦点是获得符合合同要求的高质量的、可靠的核电厂。因此，在业主的管理活动中，对总包商(包括它的分包商)进行监督和控制是主要的。总包商并不拥有作为合同产品的核电厂，也无需长期运营所建核电厂，它的责任是按给定的进度、费用和承诺的保证等制约条件履行合同，向业主提交高质量的、可靠的核电厂。在总包商的管理活动中，按合同要求实施并完成设计、采购、建造、调试各项工作最终实现交钥匙是主要的。在秦山三期，考虑到项目设计采购的主体在加拿大而现场建造在中国以及现场建造因现场而异的特殊性，并考虑到现实的分包关系，总包商为自己的项目管理组织建立类似的分层结构是必要的。这也是交钥匙方式中总包商
22、与业主项目管理组织的不同之处。核电工程项目管理模式比较在项目建造及其分包层次，现场管理机构起着关键性的作用，必须精心组织。施工管理的工作量约占AE业务的一半。对于秦山三期，总包商、分包商以及它们的AE公司投入施工管理的高峰期总人数达470人左右，其中SPMO约380人，CMT约80人，Bechtel和日立约10余人，形成配合默契的管理体系。由于秦山三期工程几乎没有现场设计，使现场管理机构的总人数相应减少。岭澳项目的工程部，高峰期约500人中的400余人在现场，其余不足100人在欧洲工程管理队。岭澳工程的现场详细设计由土建设计和安装施工单位承担，工程部也只需配备少量人员负责设计审查。从秦山三期与
23、岭澳的比较中可以看到，两者的合同方式与组织体制虽然不同，但投入施工管理的人力却相当接近。当然，这也许只是一种巧合。但是，两者在功能上的一致性对施工组织产生类似的要求是必然的。 核电工程项目管理模式比较6.0项目管理组织的网络体系和接口关系从前面几节可以清晰地看到：在业主和承包商内部，都有专门设置的项目控制部门和各种工程业务部门。在这些部门之间通常依据矩阵式管理概念精心建立起相互协调的工作关系。在业主和承包商之间，总包商/主包商和分包商之间，则以合同和相互合作与实现共同目标的愿望为基础，形成明确的分层结构。业主的项目管理组织处于这个分层结构的顶层，分包商则处于底层。各个合作伙伴内部的部门间横向关
24、系以及各个合作伙伴之间的分层纵向关系构成了核电厂工程项目管理组织的矩阵式网络体系。各个合作伙伴的各个部门及其业务交叉形成的网络结点以及结点之间的关联形成各种接口：管理接口和技术接口，硬接口和软接口，物项接口和功能接口。它们既是错综复杂的，又是明确规定的、井然有序的。下图以秦山三期SPMO的建造管理为例给出了这种网络体系中若干相关结点间的接口关系。SPMO工程和QSSPMO建造协调合同调试前和交付SPMO现场质量保证SPMO现场服务SPMO计划和控制建造承包商SPMO材料管理仓库交付交付包确认调试CMTBOP现场变更要求批准程序质量文件技术信息建造程序问题进度要求材料供应材料需求CMMS清单三级
25、计划和详细进度核电工程项目管理模式比较7.AE服务比较两类AE服务作为业主延伸的AE服务作为承包商延伸的AE服务岭澳工程部与秦山三期CMT的启示核电工程项目管理模式比较7.0 AE服务比较从4座在建核电厂的合同方式和组织体制可以看到，AE公司或性质相近的其他独立实体在核电厂工程项目中是一个起特殊作用的合作伙伴。它可以作为业主的延伸部份，为业主提供工程设计服务、技术支持服务、项目管理服务；也可以作为总包商/主包商的延伸部份，为总包商/主包商提供各种AE服务；或者直接以总包商/主包商甚至相当于分包商的身份，充当整个电厂或电厂局部的工程承包商。核电工程项目管理模式比较在4座核电厂中，岭澳项目的工程部
26、在组织形态和管理功能上已与独立的AE公司十分接近。把岭澳工程部组织机构及其与承包商的关系同1993年的美国萨金特伦迪公司(S&L)的组织机构进行对比就可以清晰地看到这一点。两者的不同之处主要是：(1)S&L有很强的工程设计和分析能力，岭澳工程部在这一方面主要是管理和协调；(2) S&L是可同时承担多个核电项目的专业公司，岭澳工程部只负责单一项目，是为单一项目专门组建的。岭澳工程部与设计院的合作弥补了前一个不足。岭澳工程部是从大亚湾工程部演变来的，它也可以转化到新的核电厂工程项目中去，如果需要，不难发展成为专业的AE公司。在4座在建核电厂中，秦山三期承包BOP建造的CMT虽然只是负责电厂工程的局
27、部，但在功能上也已十分接近独立的AE公司（见相关部份的图示）。由于它脱胎于设计院，由此发展成设计牵头的完善的AE公司是基础扎实的。核电工程项目管理模式比较以岭澳为代表的大工程部体制和以田湾为代表的小业主设想的比较给了人们一个重要的启示：如果两者各向前走一步，也就是从前者剥离出专业化的核电AE公司，为后者匹配按专业化要求组建的核电AE公司，两者的差别就趋于消失，一种在核电发达国家和若干发展中国家已经证明是行之有效的业主运作机制就将在我国形成。核电工程项目管理模式比较8.综合比较与讨论表3.5综合了4座核电厂工程项目管理模式的主要特征以及对形成和运作这些模式有重要影响而与项目实施密切相关的决策因素
28、。表3.6综合了这些核电厂工程项目管理模式的主要优缺点。秦山二期岭澳秦山三期田湾项目管理模式主要特征项目总的责任业主业主业主业主项目管理的牵头实施业主业主总包商业主合同方式多合同散件少合同分岛交钥匙总承包主体总承包+多合同组织体制（业主层）2级管理分口负责，统一协调3级管理工程部统管工程业务2级管理分口负责，统一协调2级管理分口负责，统一协调AE实体主要作用设计院承包工程设计业主工程部相当业主方AE公司总包商AE+分包商AE，设计院提供AE支持AE公司总包电厂主体，设计院提供AE支持EPC及调试责任工程设计(E)采购(P)施工(C)土建安装调试设计院业主主包商+建筑公司主包商+安装公司业主业主
29、+分岛承包商+设计院分岛承包商+业主建筑公司安装公司业主总包商+BOP分包商总包商+BOP分包商建筑公司安装公司业主+总包商总包商+中方设计院总包商+业主建筑公司安装公司总包商QA/QS业主业主+分包商业主+总包商+分包商业主+总包商项目决策概要业主投资构成中核集团50%浙电开发20%申能(集团)12%江苏投资管理10华东电力集团6安徽能源集团2中核集团45广东省45国家电力公司10中核集团51申能(集团)10华东电力集团10%浙电开发10浙江电力10江苏投资管理9中核集团50江苏电力20江苏投资管理20华东电力集团10项目发展策略（明确的或潜在的）自主设计，推进国产化买容量，启动国产化买容量
30、，掌握相关技术买容量，平衡经贸中外合作机制商业渠道，多国采购基于政府间协议，较强受制于国际政治经济关系初始投资估算建成价比投资，美元/千瓦人民币148亿元150044亿美元220028.8亿美元200032亿美元1600预期建设周期开工日期预计建成日期72个月1996.62002.6./2003.4.62个月1997.5.2002.7./2003.3.56个月1998.62003.2./2003.11.62个月1999.10.2004.12./2005.12.参考设计大亚湾（减一个环路）M310月城3/4WWER1000/428（AES-91）秦山二期岭澳秦山三期田湾优点l业主全面控制和管理工
31、程，有利于掌握设计自主化和设备国产化的主动权l设备采购有较多的灵活性，有利于获得技术转让l不存在不同国家分岛主包商之间复杂的配合关系，有利于接口协调和统一指挥l有可能较多地降低工程总价l相对于散件方式，业主减轻了管理负荷，减少了它在投资、工期、全厂性能方面承担的风险l相对于交钥匙方式，业主增强了工程管理与控制的自主权，有利于推进设计自主化和设备国产化l大工程部的功能相当于AE公司，提高了管理效率。l业主的合同管理最简单，承担的风险最小lBOP建造管理和全厂调试管理自主承担，造价有所下降l脱胎于设计院的CMT承担BOP建造管理，为组建我国自己的核电AE公司提供了实践中的原型l业主不承担主要技术风
32、险，管理负荷下降l主体总承包与多合同自主管理相结合有利于降低造价l对小业主班子的追求有利于推动AE公司的建设缺点l没有AE公司作合作伙伴，EP分离，业主管理负荷重，工程风险大（包括投资、工期和全厂性能），业主必须具备足够的能力和经验l临时组建的非专业化的管理班子要有较长的磨合期和适应期，容易造成管理水平低、效率差、工期长、项目完工后管理队伍的遣散又会造成人材浪费和经验流失*l公司级的多头管理增大了协调的复杂性l外商主包使业主自主权下降，设计自主化和设备国产化受外商制约较多l不同国家分岛主包商之间形成复杂的配合关系，有可能增大接口协调和合同管理的难度，要求各主包商具备良好的合作基础l工程总价趋高
33、l外商总包与自主化方针相悖l在设计、采购和工程管理上业主发言权很小l外商在设计、制造和工程管理方面技术转让很有限l工程总价趋高l外商主包与自主化方针相悖l在设计和采购上业主发言权较小l承建单位多，国内外接口复杂，协调难度大启示l业主与AE公司结合可使散件方式的优点充分实现l由外商主包转变为本国承包商主包可使分岛方式的优点充分实现l既有工程设计和工程服务经验又有建造管理经验的设计院可作为组建我国核电AE公司的主要基础l适度确定的大“包”与小“包”的结合同分岛方式与散件方式的结合在管理理念上是一致的*其他项目也不同程度地存在类似问题核电工程项目管理模式比较业主责任制是市场经济的要求和产物，是在整个
34、经济领域建立现代企业制度的前提和基础。在我国核电事业的进一步发展中，认真推行业主责任制仍然是首要的议题。唯有在更为完整的意义上认真地推行业主责任制，核电厂工程项目的管理模式才可能遵循客观经济规律的要求不断走向优化。基于对我国核电管理现状的分析，可以看到，这里主要涉及三个方面的问题：(1)政府启动与市场启动的关系问题；(2)核牵头与多业主体制的关系问题；(3)行政干预与企业自主权的关系问题。这三个问题实质上是一个问题管理体制问题。核电工程项目管理模式比较核电管理体制主要涉及三个层次：政府层次，行业层次，企业层次。在我国，政府层次的两大职能“核安全管理”和“行业管理”在80年代中期成立国家核安全局
35、时已明确分离。现在，前者由国家环保总局负责，后者则分属国防科工委和国家发改委。政府层次两大职能的分离与美、日、法、英、加等发达国家以及韩国、巴西、墨西哥等发展中国家的管理模式一致，在我国核电十几年来的发展中起了良好的作用。在行业层次，长期存在的问题是“核”、“电”、“机”三者的关系在管理上不顺，造成核电姓“核”还是姓“电”的无休止的争论以及核电设备制造业的分散和自发状态。这方面的问题至今仍未解决。在企业层次，大亚湾、岭澳的现代企业制度有了成功的开端8，秦山、田湾也在积极学习和实践。但从总体上看，由于行业层次的不顺，使得现有核电企业难于作为电力产业的组成部分，突破单一型核企业模式的束缚和地区限制
36、，进一步拓展生长；现有核电科研、设计单位则竞相卷入眼前有限项目的争夺，既削弱了核电技术长远发展所必需的研究开发力量，又不利于集中有经验的设计队伍投入项目攻关并形成专业化的项目管理服务机构。维护企业自主权是推行业主责任制的基本要求。企业自主权应该贯穿于从项目启动到项目结束的全过程。在项目实施阶段，企业自主权则是项目管理体系有效运转的根本保证。来自上级部门的行政干预往往对企业自主权的行使构成威胁。对于从政府机构转制建立的集团公司/总公司来说，这是需要特别警惕的。实际经验表明，与这类集团公司/总公司关系越是紧密的项目越容易受到行政干预的困扰。核电工程项目管理模式4座核电厂的合同方式各不相同，这与它们
37、的中外合作机制密切相关。秦山二期基于自主设计，坚持以我为主，通过商业渠道实行多国采购，并引进技术推进设备国产化，这就使多合同散件方式可以较好地适合于实现业主意图。岭澳、秦山三期和田湾的项目实施基础都是政府间协议10。3个项目分别对应法、加、俄3个国家，这些国家不仅在核电供货的技术特征方面各不相同，更主要的是它们的核工业管理体制、对外合作方式和经验也各不相同，而在买方的核电项目发展策略中，买容量又在当时占有重要位置甚至主导地位，这就不可避免地导致3个项目的合同方式深深地打上不同供方各自的烙印。随着我国核电建设自主化程度的提高，这种状况必然会改变。可以设想，合同方式的优化存在两种可能的趋势。核电工
38、程项目管理模式(1)分“包”的合同方式继续成为项目管理的主导4座电厂的合同方式中潜在着一个共同的因素分“包”。包的内涵可以是核电厂的较大部份、某些系统或某些服务，或者说核电项目中的各个在功能上或区域上相对独立的完整部分可以分别构成各个不同的包。因此，“包”在本质上是职能和责任在项目合作伙伴之间分配的形式，包的不同划分和不同管理形成不同的合同方式。“包”是业主的武器。可以设想，在核电产业的市场机制充分发育以后，在核电发展的自主化方针充分落实以后，在核电设备的国产化能力充分提高以后，业主就会真正拥有自由运用这一武器的广阔空间。从包的内涵和4座电厂的实践可以看到，并不存在分“包”的最佳模式，当然也就
39、不存在某种普遍适用的最佳的合同方式。人们对我国核电发展进入第二阶段以后出现买容量为主的局面多有批评。人们也已经看到这种局面的形成与采用何种合同方式并无必然的联系。在我国核电自主发展的新阶段，分“包”的合同方式会继续成为项目管理的主流。但是，包的划分原则，包的大小与多寡，仍然会因项目而不同，仍然会与项目实现的大背景密切相关，当然，也必然会随自主化整体水平的提高而变化。核电工程项目管理模式(2)从散件、分岛到交钥匙逆向演变的可能性从数据表明，4座核电厂中秦山二期的造价最低，比投资已降至每千瓦1500美元以下，实现了我国大型核电机组近期发展的成本目标。秦山二期已成为多合同自主管理的成功典型。核电厂设
40、备投资占总投资的50左右，降低设备投资是降低核电厂造价的关键。随着我国核电设备国产化能力的提高，把现在不得不转向国外的采购拉回国内，造价的进一步降低是可以预期的。在我国核电设备国产化能力进一步提高以后，特别是在具有成套供货、按岛供货能力的大型企业集团形成以后，或者有能力组织这种供货的AE公司充分发达以后，业主自主采购的方式也可从多合同散件转为以国内供货为基础的少合同分岛或者两者的结合，例如核岛设备按少合同分岛方式，其它设备按多合同散件方式，以减轻业主的管理负荷和采购风险。在经济全球化的大趋势中，善于利用国际合作在任何时候都是明智的。国内供货为主、多国采购为辅很可能成为采购模式的基础。与此相适应
41、的遵循因时置宜、实事求是原则的混合式合同方式将成为业主的主要选择。如果我国有可能形成健全的核电厂建设与核电厂运营相分离的战略管理机制或者在实际上具备分离的条件，那么，由有能力的核电厂建设集团或者具有总承包能力的核电AE公司向有资格的核电厂运营单位（核电厂业主）交钥匙也是可取的。这是一种新型的国内两个主体之间的交钥匙关系，它不会降低基于国家整体考虑的核电厂工程项目管理自主化水平，而且有利于增强我国在国际核电市场的竞争能力。核电工程项目管理模式4座核电厂的工程项目管理组织体制因合同方式的不同而不同。从业主组织机构以及业主与AE公司的关系上考察，秦山二期、三期和田湾都在业主2级管理班子之外选配了AE
42、公司或性质相近的独立实体，作为业主功能的延伸，在EPC的不同领域不同程度地提供AE服务；岭澳与它们不同，它在自己的3级管理班子中由工程部统揽AE业务。在我国，核电厂工程项目相继不断，核电厂的多业主体制已成趋势，起AE公司作用的实体长期处于另散的自发状态，业主自己的工程管理队伍则是建一个项目拉一批人，完一个项目又散掉一批人，十分不经济、十分不利于管理水平的提高。基于已建核电厂的经验，在今后的核电厂工程项目中，精干的业主管理班子与专业化的AE公司相结合应该发展成为组织体制的主体。为了满足这种需求，必须加快我国核电AE公司的发展核电工程项目管理模式从我国的实际情况出发，并借鉴国外的成功经验，我国核电
43、AE公司发展的可能途径可以设想为以下几类：(1)以“核”为基础，即以中核集团下属的核工程研究设计单位和项目公司为基础，或者以核电业主的项目管理队伍为基础，当然也可以以他们的适当组合为基础，分别补充所缺的专业人才，经过必要的调整、剥离、改造，形成以核电为主要服务对象的核电AE公司。(2)以“电”为基础，即以国家电力公司下属的具备核电设计资格和能力的设计院以及有条件的电力建设工程（咨询）公司为基础，并与核电业主的项目管理力量适当结合，经过必要的调整、剥离、改造，形成既以核电也以火电为服务对象的兼容型AE公司。(3)以“核”与“电”的结合为基础，即以三个核电基地建设过程中自然形成的核工程研究设计院与电力设计院的结合为基础，适当联合核电项目公司、电力建设工程（咨询）公司和核电业主的项目管理力量，经过必要的调整、剥离、改造，形成既以核电也以火电为服务对象的兼容型AE公司。(4)以“机”为基础，或者说以“机”、“电”、“核”的联合为基础，即以核电设备国产化为立足点，形成包括设备制造厂、核工程研究设计院、电力设计院在内的大型集团公司，适当吸收其他有经验的项目管理力量，在集团公司内部形成综合性AE实体。(5)以工程承包/咨询业的独立发展为基础。