现代企业管理的决策与控制.doc

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1、第四章 现代企业管理的决策与控制第一节 现代企业管理的决策 一、决策的概念及地位决策是指在一定时点上，决策者拥有大量信息和丰富的经验，为未来行为确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分析研究后，从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。由此可见，决策至少应当包含3层含义：决策必须要有明确的目标，没有目标就无法决策；决策是一种选择活动，必须有多个方案供决策者选择；决策中要运用科学的分析、评价和选择方法。 决策的地位和重要性：西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。决策是管理的中心，管理就是决策。二、决

2、策的程序 (一)发现问题 决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。 (二)明确决策的目标 问题找到后，决策者就应当着手确定决策目标。企业在经营过程中会遇到各种问题，于是就同时存在多个目标。这就要求决策者在需要与可能的基础上分清主要目标与次要目标，战略目标与具体目标。实践证明，失败的决策往往是由于决策目标不正确或不明确。 (三)拟定可行方案 决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。 在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的

3、方案。所谓相互排斥性是指可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包涵，更不要硬凑出某个方案来。 (四)综合评价和选择方案 必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。决策方案不但必须在技术上和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。 (五)敢冒风险 决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不确定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大。因此，对于决策者来说，一

4、方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度，估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果，将决策方案的风险减至最小。 (六)检查评价和反馈处理这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有3类：保持现状，不采取措施；如果出现的偏差较小，不致影响决策的全局效果，或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件，那么往往听任偏差的存在，继续观察。采取措施纠正偏差；如果已经出现的偏

5、差又会影响决策的效果，那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差，以保证原决策目标的顺利实现。修正原决策。 实际决策运行过程中可能存在各阶段相互交叉的情况，而且在不同的决策中，省略某个阶段也是允许的。决策过程如图所示。三、决策的类型 (一)按决策在企业经营中所处的地位划分，决策可分为战略决策和战术决策 战略决策是指确定企业发展的经营目标、产品开发、投资方向和生产规模等方面的决策。其重点是解决企业与外部环境的关系问题，属长期性决策。 战术决策是指针对如何实现战略决策所做的具体决策。如生产控制、销售服务、质量和成本控制等方面的决策。其重点是解决企业内部的经营管理问题，属短期性决策。有管理决策和业务决策。

6、 (二)按决策者所处的管理层次划分，决策可分为高层决策、中层决策和基层决策 高层决策是指企业最高领导层所负责的决策。重点是解决经营战略性问题的决策。 中层决策是指企业中层领导负责的决策。重点是解决经营策略性问题，属执行性决策。 基层决策是指企业基层进行的业务性决策。重点是解决生产、销售过程中常出现的技术性较强、时间紧迫亟待解决的一些具体问题。 (三)按问题出现的重复程度划分，决策可分为程序性决策和非程序性决策 程序性决策是指经常出现的问题，已有了处理经验、方法和程序，可按常规办法解决的决策。此类决策可由专门机构和人员进行。 非程序性决策是指不常出现的问题或新问题，无处理经验，需靠决策者的判断和

7、信念来解决的决策。 (四)按决策目标与所用方法划分，决策可分为计量决策与非计量决策 计量决策是指决策目标有准确的数量描述，易采取数学方法做出的决策。 非计量决策是指决策目标难于用准确数量指标表示，主要依靠决策者的分析判断能力进行的决策。 (五)按决策问题所处的条件划分，决策可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策 确定型决策是指在肯定性条件下做出的一种决策。应用的条件是对几种选择方案的未来情况有比较肯定的了解，没有不确定因素。 风险型决策是指在不稳定条件下，不论选择哪个方案，都有一定风险性的决策。此类决策存在不可控因素，一种方案会出现几种不同的结果，其结果出现的概率可以计算出来。非确定性决策

8、是指在非肯定性条件下做出的一种决策。决策时对其中有的条件或未来变动因素不能确定，对各方案的结果所出现的概率无法测算，只能根据各种情况下发生的利弊和得失大小进行决策。四、决策的基本方法按上述决策的分类，在不同的标准下，决策可有不同的表述方法，下面着重讨论确定型决策、风险型决策和非确定型决策。 (一)确定型决策方法确定型决策是指所有备选方案都只有一种确定结果的决策。这类决策问题由于决策者掌握了比较完整的资料，各方案的结果单一，没有不确定因素存在，因此，在决策过程中有一定的规律可循。对确定型决策问题，决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。1.单纯择优法它是根据已掌握的每一个

9、备选方案的确定结果，直接进行比较，按照设定的决策目标，从中选出优秀方案的决策方法。这种决策方法的使用，必须建立在决策者已掌握了足够且准确的相关资料基础上才能进行。例如，某企业现有某产品lO 000件，现有订单意向及单件综合成本如表4-1所示。表4-1 综合销售成本、利润表订单意向本地(5 000件)出口(3 000件)外埠l(4 000)件外埠2(4 000件)综合销售成本500元470 元520元540元销售价格600元560元630元620元单件利润100 元90元11O元80元 在其他条件不变的情况下，为实现企业利润最大化，选择的销售方案应为：外埠1(4 000件)；本地(5 000件)

10、；出口(1 000件)。2.盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称为量-本-利分析法。它是根据销售量、成本、价格和利润之间的关系建立数学模型，通过计算分析和选择决策方案的方法。广泛适用于经济产量、利润预测、目标成本控制、生产方案优化和产品定价等决策问题。1)盈亏平衡分析图为了决策的方便，把应计入产品成本的费用，按性质分为固定成本(F)和变动成本(V)。固定成本：成本总量在一定业务量(产量或销售量)范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变。如固定资产的折旧费、管理费等。变动成本：成本总额随业务量的变动而发生变化。如原材料、燃料、工人的工资等费用。 产(销)量(Q)与销售收入(S)的关系如图4-2所示，

11、图4-2中a点的销售收入(S)与总成本(C)相等，称为保本点即盈亏平衡点。 企业通过盈亏平衡分析图可做以下3方面的分析。 (1)判定企业现时产品的产销量在盈利区还是在亏损区。通过绘制盈亏平衡图，可以看出：当QQ0时，企业将盈利；当QQ0时，企业将亏损；当Q=Q0时，企业保本经营。 (2)分析企业的经营安全率。盈亏平衡点是衡量企业盈利与亏损的基准点，当企业产品的产销量接近保本产量Q0时，允许产销量变动的幅度很小，发生亏损的可能性大；当产销量超过保本点Q0越多时，说明盈利的把握越大。企业对于市场上出现的竞争干扰，销售价格的下跌，原材料的涨价等环境变化的适应能力强，也称经营安全率高。经营安全率的计算

12、公式为：=(Q-Q0)Q 式中：Q为实际产销量。 经营安全率是反映企业经营状况的一个重要指标。当它接近于零时，经营状况不佳。增加产量而保本点不变，可增大经营安全率；采取措施，降低保本点产量，亦可增加经营安全率。一般可根据表4-2中的数值来判断经营安全率状态。表4-2 经营安全率状态表经营安全率30以上25301525101510以下经营安全状况安全较安全不太好较差危险 (3)降低保本点产量Q0的措施。如果保本点产量过高，就增加了销售人员的压力，企业的经营管理工作应设法降低Q0。可以采取以下措施：增加销价(P)；降低单位变动成本(V)；降低固定成本(F)；降低单位产品成本。2)盈亏平衡点的确定确

13、定盈亏平衡点的方法主要有产量法、销售收入法、边际收益法等。 (1)产量法。用产量法确定盈亏平衡点应满足以下条件：销售收入(S)=销售总成本(C) (2)边际收益法。所谓边际收益是指销售收入减去变动成本后的余额（边际收益：每增加一个单位销售量的收益增量）。用边际收益补偿固定成本后，如果再有余，就可获得利润。因此，它包括固定成本和利润两部分。其计算公式为M=S-V=F+P 式中：M为边际收益；P为利润。 边际收益盈亏平衡分析如图4-3所示。 当M=F时，其对应的销售收入S0，是盈亏平衡点a。因为在盈亏平衡点时，销售收入与总成本相等，其利润等于零。所以，边际收益等于固定成本时的销售收入，就是盈亏平衡

14、点时的销售收入(S0)。可见，边际收益小于固定成本时，销售该产品将发生亏损；边际收益大于固定成本时，销售该产品就有盈利。图4-3中的阴影部分为边际收益区。 (二)风险决策的方法 所谓风险型决策即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。 1.风险型决策的特点决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量；存在多个可行方案，每个方案的收益和损失(包括直接损失或机会损失)，可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计；未来环境可能出现多种自然状态；各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断；决策标准是使期望收益达到

15、最大或期望损失减至最小。 迄今为止，已开发出多种风险决策方法，如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。2.决策树法决策树法就是利用树形图进行决策的方法，由节点和分枝构成。他是以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能性，以分枝和修剪枝来寻找最优方案的一种决策方法。1)决策树的结构决策树由决策结点、状态结点、方案枝、概率枝和结果结点组成，其基本结构如图4-4所示。图4-4决策树结构图(1)决策点：用表示，用来表明决策的结果；(2)状态结点：用表示，用来表示各级自然状态所得的效益机会；(3)方案枝：由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一种

16、自然状态；(4)概率枝：由状态结点引出的若干枝条，每一枝有一收益值。2)决策树法的步骤(1)绘制决策树形图。从左到右，首先绘出决策点，引出方案枝，再在方案枝的末端绘出状态结点，引出概率枝，然后将有关参数注明在图上的相应位置。 (2)计算各方案的期望值，期望值的计算要从右向左依次进行。首先将各种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以计算期限，然后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。 (3)剪枝决策。比较各方案的期望收益值(如方案实施费用发生，应将状态结点值减去方案的费用后再进行比较)。剪掉期望收益值小的方案，称为剪枝，即在落选的方案枝上画符号，表示舍弃不用。最后决策点上留下一条树枝，

17、即为选择的最佳方案，并将此期望收益值标于决策点上。例题：汽车运输公司对现有客运市场进行运输量预测，在未来5年内旅客运输量增长的趋势是，很高的概率为0.6，次高的概率为0.3，略高的概率为0.1，不论出现哪种需求状况，现有的客运站都不能适应需要。经研究，提供三个方案供选择：一是新建客运站，需投资200万元，二是扩建现有客运站，需投资100万元，三是改建现有的客运站，需投资50万元。这三个方案的使用寿命都是10年，预计三种自然状态下每年增收利润额如表5-4所示。根据上述资料绘制决策树，并计算期望值。决策树如图5-3所示。比较三个方案10年的净效果(E)：新建方案 E1395200=195万元扩建方

18、案 E2315100215万元改建方案 E317550125万元扩建方案最优，将其它两个方案剪掉。 在实际工作中，许多决策问题都是比较复杂的，每一个方案都有不同的途径和方法需要选择，决策往往是多级的。 (三)不确定型决策 不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。它与风险型决策相比，不仅不能确定决策事件面临的各种自然状态是否会发生，而且其各种自然状态发生的概率也无法通过预测等手段得知。 不确定型决策主要靠决策者的经验、素质和决策风格，一般情况下，不确定型决策可以根据三种不同的原则，用决策表法进行。例如，某汽车运输公司拟开辟一条新的跨省长途客运线路。由于缺乏

19、市场调查资料，该公司对这条线路的客源只能大致估计为较高、一般、较低和极低四种自然状态，而对每种自然状态概率的大小则无法准确测知，为开辟这条线路，该公司拟定了四种可行的方案，这四个经营方案在每种自然状态下的收益情况，见表5-7。根据三种不同原则决策。 (一)悲观原则 悲观原则是一些比较小心，谨慎的所谓“保守型”决策者经常采用的标准。其特点是：决策者对决策的前景抱悲观估计，因此，总是从不利的条件下寻求较好的行动方案，即从最坏处着眼，向最好处努力。悲观原则的决策的过程是，先从每个方案中确定一个最小的收益值，然后再从这些最小收益中选择一个最大值，其所对应的方案即为最优方案。本例决策结果为第4方案，决策

20、过程见表5-8。 (二)乐观原则 乐观原则多被一些敢想敢干，敢担风险的所谓“进取型”决策者采用。其特点是：决策者对决策事件未来前景的估计是乐观的，有成功把握的。因此愿意以承担一定风险的代价去获得最大的收益。乐观原则的决策过程是：先从每个方案中确定一个最大的收益值，然后，再从这些最大收益之中选择一个最大值所对的方案即为最优决策方案，本例决策结果为第二方案，决策过程见表5-9。 (三)折衷原则 折衷原则是对未来事件的估计介于悲观和乐观之间的一个标准。其特点是：要求决策者利用乐观系数评价最大收益值和最小收益值，即计算各方案的折衷收益值，最后选择折衷收益值最大方案为最优方案。 乐观系数用表示。其值介于

21、01之间，当决策者对未来的估计比较乐观时，乐观系数取值可大于0.5，当对未来的估计较悲观时，则乐观系数可取小于0.5。 各方案的折衷收益值用以下公式计算： 折衷收益值=(最大收益值)(1)(最小收益值)。本例中的最大收益值和最小收益值见表5-10。在这个例子中，如果决策者倾向于乐观估计，把值定为0.7，可根据以上公式和表5-10的数据，算出每个方案的折衷收益值。 第一方案的折衷收益值：0.7600.3(35)31.5万元 第二方案的折衷收益值：0.7850.3(40)47.5万元 第三方案的折衷收益值：0.7300.3(10)18万元 第四方案的折衷收益值：0.7400.3529.5万元 对比

22、以上计算结果，第二方案的折衷收益值最大，为47.5万元，应选为最优方案。从以上三个决策原则的应用可以看出，对同一个决策问题，由于评选标准不同会得出不同的最优方案。例如：用悲观原则决策，第四方案最优，用乐观原则第二方案最优，用折衷原则，也是第二方案最优(因为倾向于乐观估计)，究竟采用哪种原则比较好，主要取决于决策者的主观经验和估计，所以对不确定型决策，决策者的素质和经验起着重要的作用。作业21.汽车运输公司对现有客运市场进行运输量预测，在未来5年内旅客运输量增长的趋势是，很高的概率为0.6，次高的概率为0.3，略高的概率为0.1，不论出现哪种需求状况，现有的客运站都不能适应需要。经研究，提供三个

23、方案供选择：一是新建客运站，需投资200万元，二是扩建现有客运站，需投资100万元，三是改建现有的客运站，需投资50万元。这三个方案的使用寿命都是10年，预计三种自然状态下每年增收利润额如表所示。根据上述资料绘制决策树，计算期望值，选择最优方案。第二节 现代企业管理的控制一、控制的原理管理人员在建立控制系统时应遵循以下基本原理。 (一)反映计划要求原理 控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划。因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。 (二)组织适宜性原理 组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计

24、划和纠正偏差职责的依据。 组织适宜性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。 (三)控制关键点原理 为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素。对一个主管人员来说，不可能随时注意计划执行情况的每一个细节。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。 (四)控制趋势原理 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来

25、说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。 (五)例外原理 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。应注意在实际运用当中，例外原理必须与控制关键点原理相结合。 (六)直接控制原理 主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。二、控制工作的过程基本的控制过程都包括3个步骤：拟定标准；根据标准评定活动成效；采取纠正

26、措施，消除偏离标准和计划的情况。 (一)拟定标准 管理控制过程的第一步就是拟定一些具体标准。 常用的拟定标准的方法有3种。 (1)统计方法。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。 (2)经验估计法。它是由有经验的管理人员凭经验确定的。 (3)工程方法。相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的，例如，确定机器的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的。(二)评定活动成效依据明确的标准和及时而准确适用的信息来评定工作成效并找出偏差。 (三)采取纠正措施 采取纠正措施来纠正偏差。 找出造成偏差的真正原因。如引起销售收入下降的原因，到底是销售部门

27、营销工作中的问题还是对销售部门授权不够；还是制造部门制造质量下降和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的等。 在查明原因后，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来纠正偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；还可能通过改善领导方式增加物质鼓励等办法来纠正偏差。 三、控制技术和方法 (一)控制技术 不同类型组织中所开展的具体专业活动不一样，所以控制的内容和技术也不尽相同。从企业组织看，其控制技术主要有以下几方面。 1.库存控制 这主要是对量大面

28、广的原材料、燃料、配件、在产品、半成品和产成品等存货品种和数量的控制。库存增加，不仅需要占用生产面积，还会造成保管费用上升、资金周转减慢、材料腐烂变质等。但库存过少，又容易造成生产过程因停工待料而中断，产成品因储备不足而造成脱销损失等。因此，库存应当保持在适当的水平，以保证生产和销售的需要。 2.进度控制 这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。 3.质量控制 质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。对产品质量特性，按一定的尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平，这就形成质量标准，它是检验产品是否合格的技术依据。质量控制就是以这些技术

29、依据为衡量标准，来检验产品质量。为保证产品质量符合规定标准要求和满足用户使用目的。企业需要在产品设计、试制、生产制造直至使用的全过程中，进行全员参加的、事后检验和预先控制有机结合的、从最终产品的质量到产品赖以形成的工作的质量，全方位抓好质量管理。 4.预算控制 企业中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预计损益和资产负债情况的财务预算等内容。预算控制的好处是，它能把整个组织内所有部门的活动用可考核的数量化方式表现出来，以便查明其偏离标准的程度并采取纠正的措施。预算与会计是有区别的，会计只记录组织活动进行的状况，而预算则不仅告诉人们目前活动进行的状况，而且

30、还把各方面指标限定在既定的范围内。5.人事管理控制 (1)主要人事比率的控制。即分析组织内各种人员的比率，如管理人员与职工的比率、后勤服务人员与生产工人的比率、正式职工与临时工的比率，以及人员流动率和旷工缺勤率等，这些比率是否维持在合理的水平上，以便调整和控制措施。比如，反映调离和调进本单位的职工占职工总数比例的人员流动率如果太高，会影响职工队伍的稳定和增加培训费用，但如果人员长期不调动，也会使组织缺少新的血液和活力，因此流动率需要控制在一定的限度内。 (2)对管理人员和一般员工在工作中的成绩、能力和态度作出客观公正的考核、评价和分析鉴定。这既有利于激励原来表现好的员工继续保持和发扬下去，也有

31、利于使原来表现差的员工朝着好的方向转化和发展。 6.内部和外部审计 审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。外部审计是指由非本单位的专门审计人员和机构(如国家审计部门)对某一单位的财务程序和财务经济往来进行有目的的综合检查审核，以监督其行为的合法性。内部审计则不只是考虑合法性要求，而更着眼于改进企业生产经营活动的绩效。执行内部审计的人主要是本企业的高层经理人员和财务人员。 (二)控制方法 1.亲身观察法 它是指通过管理者对重要管理问题的实际调查研究来获取控制所需的各种信息，或由亲自观察获得的信息来补充

32、由报表或其他形式得到的控制信息。亲身观察法的具体形式又因控制对象不同而有所区别，管理者可以亲身参加某些具体工作，通过亲身实践对问题有比较深入的了解，而且能获得第一手信息。此外，管理人员还可以通过与下级的直接接触和语言沟通，了解情况，获得控制的信息。2.统计报告法使用统计方法对大量的数据资料进行汇总、整理，以各种统计报表的形式，自下而上地向组织中有关管理者提供控制信息。3.概率控制法 它是利用数理统计和概率论的原理与方法对企业生产经营活动进行统计分析和统计判断的一种控制方法。根据控制论的基本原理，控制系统所接受的许多信息都带有随机性质，都遵循一定的统计分布的规律性。因而可以利用概率分布的原理，对

33、企业生产经营活动进行研究和控制。根据数理统计概率分布的规律，在正态分布情况下，在平均数上下各三倍标准差的范围内，它的概率可达99.73。因此，常把三倍标准差作为控制界限。 概率控制的另一种方法就是利用相关分析的方法，建立回归方程进行控制。它对于变量间没有明确的函数关系，不能建立数学模型，但在统计分析上有明显相关关系的变量，更具有实际作用。运用这种方法时应先进行相关分析，研究变量间的分布状态，是属于线性相关，还是非线性相关，是属于指数分布曲线还是s分布曲线等。然后，根据它们的概率分布类型，利用回归分析方法建立回归方程，进行观察和控制。4.会计控制法会计控制是利用会计的原理和方法，运用会计资料，如

34、分类账、明细账、会计报表所反映的数据进行控制。常见的为管理部门提供控制信息的会计方法是标准成本法。 标准成本通过精确的调查、分析与技术测算而制定，是用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。一般可制定4种标准成本。 (1)基本标准成本。是以实施标准成本的第一年或选定的某一基年的实际成本作为标准，以此作为测定各期成本变动的尺度，观察成本升降的趋势。 (2)理想标准成本。是根据理论上的生产能力、生产要素的最低耗用量与理想价格和可能实现的最好经营效果而确定的成本标准，是管理部门确定的最高成本目标。 (3)正常标准成本。是在企业正常生产条件下所制定的一种标准成本，可采用企业过去较长时期内实际数据的

35、平均值，并估计未来的变动趋势加以计算，在根据标准成本进行控制时，一般以正常标准成本为依据。 (4)实现标准成本。它是在将来一个时期经过努力可以实现的成本标准。可根据下期的预计生产能力、各生产要素的预计消耗量、预计价格和预计的经营效果制定。将实际成本与实现标准成本相比较，可以发现目前与下期成本目标的距离。 使用标准成本法进行控制就是将实际发生的各项成本费用与标准成本进行比较，对实际数据与标准数据的差异作细致的分析研究，查明不利差异的原因，采取纠正措施，以达到有效控制成本的目的。 5.财务控制的“责任中心制” 这是西方一些国家普遍使用的一种有效的财务控制形式。责任中心的建立一般与企业内部部门的划分

36、基本一致。每个责任中心委派负责人，担负一定的任务，有权获得、使用和处置企业的一定资源，同时有义务搜集、查算和上报其费用支出和收益方面的资料，并对自己的工作绩效全权负责。每个责任中心根据自己特定的管理职能来决定该中心所负责的重点事项。 财务控制上的“责任中心制”，体现了现代分权管理的思想，使大公司的内部各分公司或职能部门具有自主权和自身利益，可以有效地评价各部门的工作绩效，便于及时发现经营管理中存在的问题，明确责任归属，有利于有针对性地采取纠正措施。思考题1什么是决策，决策在企业管理中的地位及作用是什么?2科学决策的程序应当怎样设定?3常用的决策方法有哪些?4不确定型决策与风险型决策的区别是什么?5现代企业的控制可依据哪些原理来实现?6例外管理原理在控制中的意义和作用是什么?7正馈控制与负馈控制适用的范围和意义是什么?8你认为在企业控制问题上还应处理好哪些问题?