《第四章绩效管理与考评.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章绩效管理与考评.doc（20页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第四章 绩效管理与考评随着知识经济时代的到来，人力资源管理越来越成为组织获取和保持竞争优势的有效工具。而绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到重要的作用。由于绩效管理将组织的战略目标分解到各部门和员工，再通过对员工绩效的管理、改进和提高来实现和改进组织的整体绩效。此部分将在对绩效管理有一个较为全面的认识的基础上，探讨绩效管理与经营战略的关系、绩效考评的指标体系、考评方法和绩效考评的实施方法等内容。第一节 绩效管理概述绩效管理在组织中具有重要的战略性地位。因为它涉及组织在竞争环境中能否有效运转和发展的问题，也涉及组织能否达到长远发展目标的问题。有效而科学地利用绩效管理对大多数组织来说是当务
2、之急。一、绩效管理的概念（一）什么是绩效在说明什么是绩效管理之前，首先有必要回答什么是绩效。绩效可以从两个方面来进行表述：1、绩效是员工所做的工作中对达到组织的目标具有效益、具有贡献的部分；2、绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括精神和物质两个方面。（二）绩效管理绩效管理对组织有着重要的作用，它是组织充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径。所谓绩效管理，就是通过改善组织中员工的绩效，开发团队的潜能和个体的贡献能力，使组织获得不断成功的策略性和综合性的管理方法。绩效管理是通过协商或者合同来管理组织的，而不是靠强制性的命令。它强调发展，强调自我管
3、理学习计划的启动，强调个体目标和组织目标的整合。因此，相对于以前孤立的、并且常常是不充分的绩效评估模式来说，它更能为管理者提供整合和有效的管理手段。二、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1、战略目的。绩效管理系统应当将雇员的工作行为与组织目标联系起来。一般说来，执行组织的战略目标是什么、实现目标的相应工作行为是什么以及雇员的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保雇员能够最大限度地展现出这些特征，选择这些行为以及实现这些结果。为了达到这种战略目的，绩效管理系统本身必须是灵活的。当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及雇员的特征需要会随之发生相应的变化
4、。2、管理目的。组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息，如薪资管理决策、晋升决策、保留-解雇决策、对个人绩效的承认等等。因此，进行绩效管理对管理决策具有重要意义。3、员工发展目的。绩效管理的第三个目的是对雇员进行进一步的培训和开发，以使他们能够有效地完成工作。当一位雇员的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理就寻求改善其绩效的方法。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出雇员所存在的弱点与不足。然而，从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致绩效不佳的原因。例如，是因为存在技能缺陷、动机问题还是某些障碍抑制了雇员提高绩效等。一个有效的绩
5、效管理系统的目的是将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起，并且为组织的管理决策提供有效信息，同时还要向雇员提供有用的发展反馈。对于通过人力资源管理赢得竞争优势的需要来说，达到上述三个目的是至关重要的。（二）绩效管理的作用绩效管理的作用主要体现在以下几个方面：1、节约管理者的时间。绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，员工会知道管理者希望他们做什么以及如何做等问题。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。管理者就不必对正在从事的各项工作进行过细管理，从而节省时
6、间去做自己应该做的事。2、避免冲突。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流彼此间对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。管理者的角色是通过观察发现问题、帮助员工评价、改进自己的工作，共同找出答案。把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果
7、员工知道自己的工作职责范围，会更努力地发挥自己的智慧和潜力。3、促进员工的发展。根据弗罗姆的期望理论，通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖励，他们就会努力提高自己的期望值。比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效。所以，绩效管理是促进员工发展的人力资源投资。4、促进质量管理。组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。许多管理者都认为，绩效管理过程可以加强全质量管理。因为绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具，使管理者能够将质量管理看作组织文化的一
8、个重要组成部分。可以看出，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个“追求”质量的过程达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上。（三）绩效管理的内容绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效评估与评价、报酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调整等方面。下面对其主要内容进行详细介绍。1、绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在进行职位分析、工作分析、员工资格条件分析之后，经理和员工一起讨论，搞清楚员工在计划期内需要做什么，应该如何去做，何时做以及员工的权利大小和决策权限等，绩效计划通常做一年期的，在必要的时候可以调整。2、绩效沟通。动态、持续的绩效沟通是一个双方追
9、踪计划的进展情况，找到影响绩效的障碍并使双方成功地得到所需信息的过程。同时，作为一种激励手段的绩效管理，必须遵循以人为本的管理理念。具体表现为，管理者应当关心、尊重每个员工，耐心听取员工的建议，与员工建立亲切、平等的情感，并在实现目标的过程中，尽可能地给员工提供支持和帮助，双方共同探讨员工在组织中的发展和未来的目标。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情。3、绩效评估与评价。绩效评估与评价是绩效管理中最重要的环节。纳入绩效管理体系的绩效评估和评价应该在轻松和谐的气氛中进行，其原因有二：一是在充分参与绩效计划
10、和绩效沟通的基础上，员工体会到绩效管理不是和他们作对，而是为了共同提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦城；其二，评估和评价不会出乎它们的意料。因为在平时动态、持续的沟通中，员工已就自己的绩效情况和经理基本达成了一致，评估和评价只是对平时讨论的一个“复核”与“总结”。这样，经理就由评估者变成了服务者和帮助者。评估面谈的目的是鼓励员工进行自我评价，运用事实、数据来证明自己的观点。经理可以同样用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则评估和评价时产生的分歧就会很小。4、报酬管理制度。报酬管理制度应具有激励性。在一些组织中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动
11、部分所占比例过小，这在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些组织没有将员工的收入与其绩效联系起来，还有些组织在年初也制定了计划和奖惩办法，但在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得报酬不能有效地成为对员工进行激励和约束的因素。因此，报酬应该与员工的工作绩效密切挂钩，通过报酬，对干得好的员工进行奖励，且要做得公平、公正、透明度高。公平的报酬又是员工取得新的绩效的潜在动力。5、人事决策与调整。通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩，哪些优势需要继续保持和发扬，有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。对现有的政策进行修订
12、，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度，进而提高员工的工作绩效。（四）绩效管理实施中的弊端与注意事项1、传统绩效评估的弊端近年来，绩效管理的概念一直是人力资源管理领域最重要的概念之一。以前人们不提绩效管理，而是说绩效评估。以往绩效评估的弊端表现在以下几个方面：（1）绩效评估结果难以得到员工的充分认可。许多组织在评估问题上可能都存在这样的状况，即被评估者对本组织的评估体系抱不太认可的态度，他们认为评估体系的程序不公正、不透明，不能真实反映员工实际的绩效状况。尤其是对个体缺乏足够的尊重，评价达不到员工的期望，从而使员工产生很强的受挫感。这种挫折感有可能蔓延到工作中去，
13、表现为工作上的懈怠、敷衍塞责，对工作缺乏必要的责任心等，这样的心态必然影响到组织的绩效，使组织的经营目标难以实现。造成上述情况的原因一方面是由于绩效计划的问题，主要是评估方式单一，评估标准不明确或表述不清楚，使被评估者认识模糊，缺乏必要而准确的评估信息，对绩效评估标准做想当然的理解，结果造成了自我评价与组织评价的诸多差异；另一方面是由于被评估者与评估者之间缺乏必要的绩效沟通，使得员工并不理解什么样的工作行为符合要求，什么样的工作行为不符合要求。正是由于被评估者和评估者之间缺乏对这些问题的沟通和相互信任，最终带来评估结果上的大相径庭。此外，许多员工都把与切身利益密切相关的工资提升、奖金发放看作是
14、评估的重要而唯一的目标，因此难免会存在过分看重评价结果、过分强调自身贡献的现象，这在一定程度上也影响了员工的情绪。因此，员工绩效评估结果已经降格为工资提升与否、奖金发放多少的凭证而已。评估在改善绩效功能方面的弱化和残缺使得评估体系存在的价值大为降低。（2）评估者自身对评估过程不重视。许多组织在评估中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式，评估年年搞，年年都是例行公事。而作为评估实施者的管理人员一方面认为员工评估与自己的日常工作无关，既乏味又费时，纯属不得已而为之，因此在操作过程中敷衍了事。另一方面，许多管理者为避免与员工发生冲突和争议，往往采取中庸之道，这样虽然不会伤害员工的自尊心，但却不利于
15、根本问题的解决，阻碍了员工及时发现问题，改善绩效。而且，评估中并没有把评估者列入评估体系，使他们缺乏责任心，这也是他们对评估过程不重视的原因。（3）评估体系难以应付组织的内外变化。组织是一个动态的运行主体，而基本处于静态运作。缺乏灵活性的人员评估体系显然跟不上组织内外的变化情况，从而影响到整个组织应变战略的实施。毫无疑问，在竞争十分激烈的背景之下，组织为了求得生存和发展，必须能够从容应对内部和外部所发生的一系列变化趋势。绩效管理的出现，正是由于绩效评估体系失去了权威性，从绩效评估走向绩效管理已是大事所趋。现在绩效评估被纳入到了绩效管理的过程中，绩效管理过程变得更宽泛、更全面、更加符合人性，也更
16、有利于提高组织的绩效。2、注意事项现在，越来越多的组织开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎很多组织都遇到了同样的问题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去。结果组织花费了大量的时间和精力，却做了一堆无用的功，员工害怕、经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。这种现状与我国目前的组织管理现状有关，如组织管理体制落后，管理水平不高，管理者的观念没有转变，组织员工的素质水平层次不齐。目前，组织绩效管理实施应该注意以下问题：（1）绩效评估不等同于绩效管理。许多组织认为，绩效评估就是绩效管理。实际上，这是非常错误的观念，这主要是因为组织的管理者没有真正理解绩效管理系统
17、的真实含义。绩效管理的概念清楚告知，它是通过改善组织中员工的绩效及开发团队的潜能和个体的贡献能力，使组织获得不断成功的策略性和综合性的方法。如果简单地认为绩效评估就是绩效管理，就忽略了绩效沟通等其他绩效管理内容，这样就会偏离绩效评估的初衷。只注重绩效评估的管理者认为，绩效评估的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评估体系，以实现绩效管理。但却始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评估形式。所以，管理者要转变观念，不能想当然地认为绩效管理就是以前的绩效评估。（2）注意角色的分配。组织的一个普遍认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。因
18、此，许多总经理只是提出实施绩效管理的指标，而具体详细的工作则全部让人力资源部去做，一旦做不好就只追究人力资源部的责任，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源管理部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而推行工作则不属于人力资源部的范围，人力资源部也做不了这样的工作。组织高层的决心是绩效管理推行的必要前提，最高层尤其要支持和鼓励它的实施，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的支持要贯穿整个始终，即使绩效管理得到完全实施，最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统
19、的完善和更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心与支持。（3）不要过于追求完美。追求完美是许多管理者的一个共同特点，凡事总是想要找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却始终找不到一个各方都满意的方案。这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。其实，做好绩效计划和持续的沟通是最重要的。绩效管理绝对不是简单解决评估一个问题，更多地在于转变管理者的管理方式和
20、员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力，并制定绩效计划持续进行双向沟通。评估的形式并不是最重要的问题。（4）绩效管理不是经理对员工做某事。有些管理者认为，绩效管理是经理对员工的单向行为，还没有跳出以前绩效评估的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工得到得不到反馈无所谓。更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，甚至很多人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。所以，必须让经理和员工都了解绩效管理是怎么一回事。经理不明白，就无法认真执行，更谈不上融会贯通。员工不明白，本身就对评估持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，
21、必要的培训不可缺少，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才会乐于接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。（5）绩效管理并不是对员工严加控制。有的组织认为，绩效管理就是加强对员工的控制，这种看法更加落后、更加顽固，对人的认识还限于“工具人”向“经济人”的转变阶段，与当前“自我实现人”的看法相去甚远。虽然并不是所有员工已经将自我实现作为自己的行为准则，但是给予员工的尊重、自由和参与权利，有着完全制约或物质刺激无法取代的作用。必须强调的是，绩效管理并不是自上而下进行的回顾形式的员工评估，也不仅仅是为了报酬分配而收集信息的方法。绩效
22、管理是向前看的，是发展的。它提供了一个框架，在这个框架中，经理支持其团队的成员，而不是支持它们。如果把绩效管理认为是改造过程而不是评估过程，那么它对结果的影响将更显著。第二节 绩效管理的实施绩效管理关注提高个人和团队的绩效。此部分主要介绍绩效管理的基本工作，然后讨论如何建立讥笑管理的体系。一、绩效管理的基本工作绩效管理是一个不断自我更新的系统，它的主要活动包括角色确定、绩效认同、个人发展计划、年度绩效管理和绩效检查。（一）角色确定角色确定是绩效管理的基础工作，通过这一工作可以完成以下任务：1工作目的。这是绩效管理的一般目的，即职务承担者所要完成的工作。这是绩效认同的基础。2关键结果。即是职务承
23、担者主要的职责范围，也可以提出与目标或绩效标准不符合的内容。3关键能力。即是职务承担者应具备的能力和履行职务所需要的行为。这是制定个人发展计划和评估绩效投入的基础，这构成了职务的能力要求，也向组织提供了类似职务的核心能力和一般能力要求。这可能也赋予了该职务特殊的能力要求。（二）绩效认同绩效认同界定了希望职务承担者完成的成绩和达到这一结果所需要的能力。它包括以下工作：1绩效目标和标准。即职务承担者需要达到的目标和标准。目标是在一段时间内要达到的标准，量化的标准被称为指标。通过目标整合可以使整个组织达成对绩效标准的共同理解，进而使每个人都可以为达成团队目标做出贡献。目标整合不只是自上而下的传达，还
24、应该形成自下而上的共识，即为员工提供制定自身目标和团队目标的机会。绩效标准是对员工应当取得的成果的规定，可以用服务水平、反应速度等术语来量化，或者采取更加定性的方式来规定。2绩效评价标准。用以评估取得的绩效目标和标准。3能力评估。即评估能力水平，包括通过讨论，进一步澄清角色对职务能力的要求。这将为能力评估提供重要证据。4核心价值和操作性要求。绩效认同还可能指质量、顾客服务、团队工作、雇员发展等组织的核心价值，这可以是对个体坚持开展工作的期望。操作性要求可能详细列出如健康、保险、预算控制、降低消耗和治安等领域的目标行为或行为标准。（三）个人发展计划个人发展计划是人们为发展自己而采取的行动，通过这
25、些行动个体将在特殊领域中扩展知识、技能，提高能力水平和改善业绩。（四）年度绩效管理绩效管理是一个持续的过程，其日常工作就是让团队、管理者和员工确定方向、进行并监督绩效评估以及采取相应措施。1确定方向。团队、管理者和员工对职务要求达成更好的理解，这是训练、雇佣新员工、任命新的领导者的基础。2进行并监督绩效评估。这是要求审查重要的年度事件，并进行评估，参考评估结果以改善工作。3处理问题。处理绩效管理过程中出现的问题，如制定新的目标和工作计划、学习计划，处理日常工作中的问题。持续的绩效管理强调员工绩效的持续改善，技巧和综合能力的持续发展以及组织不断的学习过程。每个人都应该时刻准备着发展和改善自己，学
26、习与工作应该整合。管理者可以通过正式或非正式的方式回顾员工和团队的绩效改善情况。（五）绩效检查绩效检查是将来制定计划的基础，并且可以促使相关人员获得关于工作改善的一致意见。绩效检查一般通过绩效检查会议来完成。1绩效检查的主要元素。包括测量、反馈、积极强化、交流和达成行动计划。2绩效检查讨论会的准备。管理者在做准备时要注意考虑员工取得的成绩、进步以及个人发展计划的执行程度，分析影响绩效的因素，考虑如何提供反馈、如何提高绩效以及下次绩效检查的可能目标。员工要考虑在达到目标和执行个人发展计划中取得的成绩和进步，准备对问题做出解释，积极考虑制定发展和培训计划，将来的计划和下次绩效检查的可能目标。3自我
27、评估。自我评估可以使参与者积极参加讨论，防止自上而下的评估，使绩效检查成为一个建设性的、开放的对话。但是，在进行自我评估时，必须保证评估过程建立在相互信任的氛围中，员工清楚绩效评估的目标和标准，并依据它们来评估自己的绩效。在举行绩效检查会议时，管理者要鼓励评价者做大部分的发言，并积极聆听他们的谈话，分析会议提供的信息，使评价者明白被评价的是工作的绩效，而不是个人的品质，评价的是一个工作阶段的绩效，而不是工作中的一件孤立的事情或最近几天的表现，对评价者取得的成绩，要公开承认。（六）绩效管理过程中的问题与处理绩效管理过程中可能出现的问题有：制定新的绩效目标和工作计划，坚持学习和处理问题等方面。在过
28、去工作记录的基础上，辨别其中不合理的部分，确定导致这些问题的原因，商定改善的措施之后，就可以制定新的绩效目标和工作计划了。处理绩效管理过程中的问题一般有5个步骤：第一步，识别和商定问题。通过提供反馈信息，使员工意识到自己的行为和绩效目标之间的差距。第二步，确定造成不足的原因。在分析原因时，管理者不应该粗暴地指责，而应努力找到有助于问题解决的信息。基于对事实的分析，可以使员工澄清造成不足的可控因素和不可控因素，分析不可控因素对问题的影响程度，然后通过解决可控因素造成的不足，就可以提高工作绩效。第三步，决定行动。提高绩效，解决问题可以采用多种方法，改变行动、改变态度、澄清期望和发展技能都是可行的方
29、法。不管最后采用何种方法，管理者都应该及时为员工提供相应的信息和帮助，并在员工取得成绩时给予反馈。第四步，实施行动。为管理员工的发展提供所需的辅导、培训、引导、经验和设备，以帮助他们提高绩效。第五步，监督、提供反馈。这可以看作是“自我管理的学习过程”，管理者应当鼓励员工自己监督自己的绩效，并采取改善的措施。管理者可以根据反馈意见提供指导，并和员工达成意见上的一致。绩效管理的日常工作是一个循环往复的过程。如果把它们概括一下，就是计划、执行、监控和检查4项工作。绩效管理的计划和人力资源管理的其他工作紧密相连，它是在工作分析和人力资源计划的基础上展开的，并和组织的整体发展计划相适应。绩效管理的执行通
30、常以绩效评估作为中心，也正是通过绩效评估使绩效管理的工作得以量化，使管理者和员工能够及时知道工作的开展情况。对工作进程的关注和调整是通过对绩效管理的监控完成的。因为绩效管理的监控和检查工作有很多相似的工作内容，所以这两类工作有时被归为一类。由于绩效管理的计划和其他工作的联系很紧密，所以这里不做详细的讨论，而主要讨论绩效管理的执行和监督，更明确地说，就是讨论如何建立一个完善的绩效评估体系。二、绩效评估体系绩效评估体系可以看作两个层次，首先是实施绩效评估，然后是对绩效评估执行过程的监控。绩效评估的实施是绩效管理的基础工作之一，对它的监控则可以进一步提高绩效管理工作的效率，这是对绩效评估的完善和补充
31、，两方面的工作都不应该偏废。（一）绩效评估概述1含义。绩效评估也称为考绩，是对员工工作绩效的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工。2评估的目的。聪明的管理者将绩效评估看作是与雇员沟通，使雇员了解组织希望他们做什么的一个机会。绩效评估将公司战略和绩效期望落实到个人。绩效评估对雇员来说很重要，因为它回答了他们的基本问题并做出反馈。有些人更经常想要反馈，因为反馈能提供：（1）放心对员工正在贡献和做正确的事表示放心。（2）了解了解绩效对理想结果的影响。（3）商量标准对绩效评估的适当性进行商榷。（4）承认承
32、认员工绩效的重要性和价值。评估很重要，还因为它为修改绩效计划提供了依据。随着组织计划和环境的变化，组织应该做到：（1）确定新的期望或行动计划以改进下一年的计划。（2）为来年制定绩效计划。（3）确认应当继续的行为。绩效评估被用于激励和指导雇员进行目的性更强的个人技术和能力开发活动。对以往绩效的评估能有效地激发和指导员工进行自我分析，促进个人职业发展计划的形成。绩效评估的重点可以放在为开发员工承担当前工作的能力上，也可以放在为使员工具有胜任未来工作和职责的能力上。如果是后者，则绩效评估更需要与个人发展计划紧密地联系起来。绩效评估的另一个目的就是形成支持行政管理决策的信息。绩效评估为人力资源决策和行
33、动提供可靠的依据，晋升、调动与调整、降级以及停职等职业行为都是根据或至少部分根据绩效而定的。同样，报酬方面的变化，无论是工资调整还是根据绩效发放的酬金，也依据或至少部分依据绩效评估的结果。（二）绩效评估的实施在进行绩效评估的过程中，既需要根据绩效评估的目的来确定合适的评价者、评价标准和评价者的培训问题，也要选择适合组织自身情况的具体评估方法。绩效评估的标准可能是行为表现，也可能是工作的结果，还可能是个人特征。绩效评估的方法有很多类型，这些评估方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在评估体系的设计过程中，还需要决定员工绩效评估的周期长短。1选择评价信息来源。在绩效评估中，有多
34、种信息可供选择，所以要根据绩效评估的目的来选择合理的信息。通常评价信息来自直接上司、同事、下级职员、自己和客户等5个方面，每种类型的信息都有各自的作用和优缺点，适用于一定的目的。直接上司常常熟悉员工的工作，而且有机会观察员工的工作情况，能将员工的工作和整个部门的目标联系起来，所以直接上司是最常见的评价者。但直接上司的个人偏见、个人之间的友情和冲突可能损害评价结果的客观公正性。当员工的场所经常变动，或者员工的工作场所和主管相分离的时候，同事可以观察上司无法观察的某些方面。特别是在团队工作的组织中，同事的评价尤为重要。但由于团队员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中存在竞争关系，因此为了减少偏见，应该
35、规定同事评价的内容。下级职员的评价有助于主观人员的个人发展。下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、领导风格、平息个人矛盾的能力和计划组织能力。不过在使用下级评价时，上下级之间的相互信任和开诚布公是非常重要的。所以，在通常情况下，下级评价只是作为整个评价系统的一部分。员工的自我评价能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，工作评价和员工个人工作目标结合在一起很有意义。但自我评价常常比较宽容，与他人评价不一致，因此比较适用于个人发展，而不适用于人事决策。客户评价可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈，但客户评价的目的与组织的目标可能不完全一致，所以只适用于晋升、工作调动和培训等人事决策。2选择评价
36、者。不同评价者提供的信息来源对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义，依据不同的评价标准得到的员工绩效评估信息对人力资源管理中的各种目标也具有不同的意义。因此，根据绩效评估的目的选择适合的评价者，可以提高绩效评价的效率。在员工绩效评估中，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用的评价信息，提供真实的评价结果，尽量减少可能出现的偏差。3选择评价标准类型。员工绩效评估的评价标准应该是与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制的。所以，在绩效评估中，不能选择员工不能控制的指标作为员工绩效的衡量标准，不能根据单一的标准来对员工进行评价，而一旦确定了员工
37、绩效的评估标准，就需要寻找能够精确衡量这些标准的方法。通常员工绩效方面的数目指标容易衡量，而行为方面的指标不易衡量，因此客观性和可观察性是员工绩效评估的两个基本要求。当然，还有许多其他标准可供选择，其中包括员工的特征、行为和工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助评价者了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可以用来证实员工的行为和组织目标之间的关系。在绩效评估中要注意避免评价者只采用自己最熟悉或最有把握的标准来对员工进行评价。4选择评价方法。根据对绩效评估标准类型的划分，可以将绩效评估方法划分为员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法
38、。员工特征导向的评价方法衡量的是员工的个人特征，它简便易行，但对员工的业绩重视不足，有效性差。员工行为导向的评价方法在工作完成方式对组织的目标实现非常重要的情况下显得特别有效，可以为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，但无法含盖达成理想绩效的全部行为。员工工作结果导向的评价方法为员工设计了一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这个标准做比较，当工作标准明确时，绩效评价就很准确。这种方法在工作绩效受环境因素影响较大时效果不佳，也可能强化员工不择手段的倾向，还可能加剧员工之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利于整个组织的工作绩效。因此，在进行绩效评估时，需要谨慎地选择绩效评估
39、方法。一般来说，员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法的有效性较高，相互结合可以完成大部分的绩效评估。5选择评价周期。奖金发放的周期、工作任务的完成周期和工作性质将影响绩效评估的周期。如果管理人员负责评估的员工较多，不仅会影响绩效评估的周期，还可能影响绩效评估的质量。评价周期过长或过短都会影响评估的质量，一般在一个重要的项目或任务结束以后，或关键性的结果出现时，进行绩效评估比较恰当。6制作评价表格。组织管理计划和评价表格应由管理者和个人共同完成，其中涉及计划业绩、发展和评价结果三部分。它包括的三个区域是“做什么”（期望的结果）、“怎样做”（期望的行为，指一般能力结构）和“个人需要什
40、么样的进一步发展”。（三）绩效评估的监控绩效评估体系的建立不是一蹴而就的，它是一个长期的不断发展和循环的过程，因此绩效管理工作的一个重要方面，就是对绩效评估进行监控。在此，管理人员一方面要监督绩效评估的执行过程，保证绩效评估的实施步骤是按照要求执行的，是符合组织发展要求的；另一方面，管理人员要时刻关注绩效评估的效果，在实际工作中，能随着组织的发展不断调整绩效评估体系的各个方面，以符合组织长远发展的方向。绩效管理也是一个动态的过程，它会随着组织的变化和市场的变化而不断变化，所以管理人员要能根据客观环境的变化适时地调整组织的计划，还要及时指导员工调整个人的发展计划。三、绩效评估中遇到的问题与处理建
41、立绩效评估体系时要注意一些问题，如果这些问题经常出现，就要想一些应对的方法。下面进行具体介绍：（一）关于评价标准缺乏明确的工作绩效评价标准、评价标准不贴切、主观性太强、不现实或可衡量性太差，都会影响绩效评估的实施。因此在进行工作分析、制定工作说明书时，就应该尽可能全面、具体，避免含糊不清的界定，要让每个人对其工作职责评价标准的认识都是清晰的、统一的。而且，评价标准也应该是客观的，是员工可以实现的或可以完成的。其次，要用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定，比如对工作质量的内容都加以明确的描述，甚至有量化的标准，这样就可以避免不同的人对同一绩效评估标准做出不同的解释。（二）关于评价尺度的水平
42、一些学者认为，评估尺度的水平是绩效管理中最有争议的问题，并且当评估尺度的水平超过常用的5种，就可能导致不公正的判断。评估尺度的水平应该是奇数还是偶数，也引起了一些争论。赞成奇数的人认为，奇数能代表正态的分布，使多数人位于中间。支持偶数的人认为，偶数各水平可以避免评估者的中心化倾向。典型的评估尺度水平是4种或5种，也有一些组织采用3种水平来划分。还有一些学者认为，如果评估水平少于3种或者太多，评估的可靠性就会下降。最近的研究表明，超过5种水平，评估的成效就微乎其微。而在3-5种的范围内，就效果而言，并不存在一个最佳的标准。（三）关于反馈反馈不良，沟通消极是绩效评价中经常出现的问题。为了使绩效评价
43、真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。评价者的消极心态，如认为评价结果是不能改变的，员工的工作表现是不能改变的，就会阻碍评价过程。如果将绩效评价比作对员工发展过程的“诊断”，那么反馈过程就是对员工发展的“治疗”。通过面谈可以增加组织与员工的沟通和理解，帮助员工发现自身的不足，明确方向与目标。面谈充分体现了组织人本管理的思想，能为组织赢得良好的声誉，同时也为搞好员工培训提供了有利的信息。实施一次成功的面谈，需要面谈者的机制与耐心，因此必要的相关培训、经验和技巧以及对相关信息的了解程度都很重要。面谈应该有实效性，面谈过程中要体现真诚与开放，能让员工畅所欲言，把握好时间，过长或过
44、短都不好。（四）关于评价者选择好评价者以后，通常要对绩效评估的初次参与者进行培训，使他们能很好地胜任绩效评估的任务。评价者在绩效评估前就应该经常和员工交换意见；在评估工作进行期间，鼓励员工积极参加近来，使员工对以后的工作目标改进达成一致的意见；绩效评价后，要及时与员工交换意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。评价者在评价中的个人偏见、经常性误差、居中趋势以及害怕出现的敌对情绪都可能影响绩效评价的公平性。一般说来，许多评价者不能意识到自己存在这些问题，所以让评价者本人意识到这个问题就显得很重要了。其次，加强对主管人员的培训也有助于避免这些问题。第三，一些技术的采用也能起到积
45、极的作用。比如采用强制分布法可以避免评价标准掌握得偏松或偏紧的倾向，配对比较法可以避免居中趋势。第四，评价者可以参加一些面谈技巧的培训，学会在与员工面谈时采用“问题-处理”方式，而不是“我说-你听”的方式，能够倾听员工的意见，而不评论员工个人的性格与习惯。（五）关于计划绩效评估结果的一个应用就是对计划的完善，绩效评估的监控是完善计划的有效途径，这不仅包括组织的工作计划，也包括员工的个人发展计划。绩效评估实施一段时间后，管理人员要及时收集反馈信息，并根据这些信息及时调整工作计划。绩效评估标准是组织发展计划的内部体现，工作计划则是组织发展计划的外部体现，二者相辅相成。如果在绩效评估的过程中，发现评
46、估标准有需要调整的地方，组织的工作计划就应做相应的调整。员工的发展和组织的发展息息相关，包括最新的调整政策，并指导员工据此调整自己的个人发展计划。员工的个人发展计划应以组织的绩效标准为参照，尤其对有长远计划的员工，更应该尽早地以不同职位的绩效标准培养自己。从这方面来说，完善的绩效标准不仅有利于组织规范的运行，也有利于员工的自我发展。四、评估系统设计评估系统的开发不仅要求选择一种适当的评定工具，还必须确定如何开发和实施它。为了设计一套高效的评估系统，人力资源管理者应该遵循如下一些步骤：（一）获取对该系统的支持一个评价系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、雇员和高级管理层接
47、受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制或消极怠工。例如，如果主管认为系统不实用，认为它只是浪费时间、人力的纸上作业，没有真正价值，他们可能就不会恰当地填写表格。如果雇员不信任该系统或认为该系统无效，工作士气和动机就会下降，诉讼的可能性将上升。该系统的开发者必须做什么才能保证那些使用该系统的人接受并支持它呢？首先，赢得高层经理的支持。没有高层管理的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为。其次，寻求雇员投入。鼓励使用者（经理和工人）参与系统的规划与开发会加强对它的支持。（二）选择适当的评估工具。选择评估工具时应注意
48、三个方面：1实用性。如果绩效评估工具需满足组织需要，那么它就必须实用。例如，要求立即执行一项需要花几年工夫加以开发的工具，或者要求该工具用以测量评估者不能观察到的行为，都是不实际的。2成本。评估许多成本包括看法成本（建构一项评估工具的成本）、执行成本（培训评估者、编写书面指南的成本）和使用成本（如评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成本）。3工作性质。被评估的工作的性质与不同评分表格的恰当性有重要关系。例如，锚定式评定量表和行为观察量表要求评估者评定雇员的工作行为。然而，某些工作性质决定了评估者没有这样的观察机会。例如，学校校长不能准确地评定教师的课堂行为，警官督察不能评定巡警的现场行为。当没有这些机会时，评估者只能使用二手材料。按相似推理，目标管理不应用于缺乏有效产出测量的工作。例如，接待员不能表现可测量的产出，因此他们的绩效应在其工作行为的基础上做评估，如“他们乐于接待客户吗”等等，因此，选择评估工具有赖于某个特定工作的实际性质类型。（三）选择评定者主管、同事和雇员自己都可以提供绩效评分：1主管评分。现今大部分绩效评估是主管的责任，由主管进行评估，因为他们通常最熟悉雇员的工作。此外，对于主管而言，评估作为管理的手段，为他们提供了一种引导和监督雇员行为的方法。事实上，如果不允许主管评估，则他们对于其下属的职权或控制就会被