《开展全成本核算提高医院经济绩效.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《开展全成本核算提高医院经济绩效.docx（6页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 开展全成本核算提高医院经济绩效 来源: | 浏览:2548次 | 发表时间:2009-12-07 09:14:04 | 成本核算是医院经济管理的基础性工作，也是医院实行科学经营的重要手段。它有利于医院有效控制运行成本，提高资源利用效率，在医院进行经营策略的选择过程中，起着主导性的作用。对医院来说，财务是医院精细化管理的核心，而全成本核算是财务精细化管理体制的落脚点，只有每位员工都深刻领悟了成本精细化管理的精神内涵和实质，自觉养成了以精细化的思维方式分析、改进、优化每一项制度，每一个流程，每一个环节，成本核算工作才能取行实实在在的成果。一、建立成本核算精细化管理体系(一)引进全成本核算经济管理
2、信息系统，建立医院经济管理体系，是医院开展精细化成本核算，加强成本控制的前提1.由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，业务流程和经济的运行比较复杂，而且成本核算的层次多，数据量非常大，加上医疗服务是按项目计费，成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大而且不准确。实现精细化成本核算，保持成本核算和会计核算的一致，难度很大。因此医院需要引进全成本核算系统，应用现代化计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化，争取最大限度地实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总、分析及时、准确、便捷、共享和可靠。2.全成本核算数据地采集，成本通过财务系统导出与财务会计期间同步的支出凭证数据;收入
3、通过HIS系统导出与财务会计期间同步的门诊、住院收入;实现了成本核算与会计核算的一致性，保证了数据的准确性与完整性。3.医院在引进全成本核算经济管理信息系统的同时还须购置人力资源管理和仓库管理系统，建立和完善医院经济管理体系，全面提高全成本核算管理的质量和效率。同时整合了医院信息系统HIS、财务核算软件系统和其他管理系统提供的信息，是原先分散、各自独立的信息逐步实现信息共享，为医院的精细化管理提供科学的信息支持。(二)建立健全成本核算精细化的管理组织体系成立医院核算办公室和项目实施领导小组，项目实施领导小组由医院领导、信息、财务、设备、总务等部门负责人参加、领导、组织实施工作。根据医院全成本核
4、算管理要求，划分临床、医技、医辅、管理四大类，以确定成本核算体系，建立核算科室字典。1.管理类科室，包括各行政管理科室，如院办、党办、工会、人事科、财务科等、总务科、设备科。2.医疗辅助类科室，包括仓库、维修、电工、司机、及供应室等为其他科室提供内部服务的科室。在结算上一般采用医院制定的内部价格或服务当量计算。门诊办公室、挂号处、门诊收费处、住院收费处、导医台等也划分为医疗辅助类。3.医技类科室，包括药房、检验科、放射科、手术室、功能室等为门诊医疗科室或住院临床科室提供医疗技术支持和辅助诊疗的功能。4.直接医疗类科室，包括各门诊、住院科室。除以上四类外，系统为记录医院发生的不能直接计入某科室的
5、当期成本，特别设立了“公共成本”，如物业、租赁费等;另属资本性支出，不列为成本的项目，特别设立“未纳入成本”，如罚款，坏账损失等。5.科室编码设置为了方便、规范地管理核算科室，应按照一定编码原则对各类科室进行编码，编码以体现科室类别和科室级别为佳，同时应考虑最好和HIS系统、财务软件系统或人事工资系统的科室编码尽可能一致。二、建立全成本精细化的核算流程优化预控(一)实现医院的全成本核算，规范业务管理流程1.通过软件的应用，制定医院供应、后勤等医疗辅助部门内部服务管理办法。2.建立库存物资管理系统，通过清产核资，进一步加强库存物资的管理，规范物资收、发、存核算和管理的流程;使科室的物资耗用成本得
6、到真实反映和及时的控制，从而加强科室对物资的管理。3.对药品成本进行跟踪分析，完善药品盘存报表;规范药品调拨、科室退药等环节流程;通过对药品收费代码的整理归类，杜绝药品收入的流失。4.对各类物料的消耗，部分设备的运作成本通过测算进行控制，以降低资源耗用，发挥设备潜能，提高设备的运作效益。5.建立一整套物资管理制度和经营分析报表管理制度。实行药品、设备、物资、试剂等统一招标采购，增加了采购透明度，从源头上降低成本，减少成本开支。(二)建立科学合理的成本分配流程1.成本分配采用“逐步分项结转分配法”，对全部各层面的科室的全部成本项目进行核算。该系统对各层面成本核算后的科室成本按成本项目进行保留。这
7、不仅能反映门诊、临床的医疗全成本，也能反映任何层面、任何过程的全成本。为落实责任成本，加强管理提供重要的收入成本收益资料。第一级分配(公共成本分配)针对不能够直接计入科室的当期成本(以下简称“公共成本”)进行分配。公共成本包括以下成本项目;公摊直接计入的清洁消毒费、物业管理费、修缮费、租赁费、宣传学习费、软件费、业务招待费等。分配方法：清洁消毒费、物业管理费、修缮费、租赁费按面积分摊。其余费用按人数分摊。第二级分配(管理成本费)将全院管理类科室成本(包括直接计入管理科室和公共成本分配部分)进行分配;科室范围：管理类科室;分配办法：按人员比例分配。第三级分配(医疗辅助类)将医疗辅助类科室成本(包
8、括直接计入后勤保障科室成本、公共成本分配部分、管理成本分配部分之和)进行分配。科室范围：后勤服务职能科室、供应科室，使用医院制定的内部服务价格对照参数，本着谁受益谁负担的原则进行分配(但不单向管理类科室及同类别科室分配)。营养食堂，按照临床科室床(工作日)数量分配。第四级分配(医疗技术科室成本分配)将医疗类科室成本(包括直接计入辅助医疗科室成本、公共成本分配部分、管理成本分配部分、医疗辅助科室成本部分之和)进行分配。科室范围：医疗技术检查科室、手术室、药品科室，但科研教学成本不再参与第四级分配。分配方法:药库科室成本分配到药房科室，使用收入支出配比平衡原则。医疗技术检查科室、手术室，使用收入支
9、出配比平衡原则。2.规范收入分配科室的收入主要是直接收入、间接收入与内部结算收入。直接收入是指既开单科室又是执行科室直接为病人服务所收取的治疗费、护理费、材料费、输氧费、诊疗费、挂号费等。间接收入是指开单科室和执行科室共同为病人服务所收取的药品费、检查费、化验费、放射费、B超费、手术费等，重复计入开单科室和执行科室。内部结算收入是指相关科室共同完成并应分别确定比例计入相关科室的收入。由于医疗服务项目的特殊性，医疗病种的复杂性，有些病种的诊疗需要多个医疗科室相互合作才能保证病人及时准确治疗，制定合理的治疗方案，最终体现收入成果的分成，按一定比例分别计入相关科室(适用于同类科室)。如会诊费、借用医
10、疗设备等。3.明确成本归集科室成本主要是直接成本、间接成本。直接成本就是科室自身运营过程中发生的各项成本，直接计入科室成本。包括：人力成本(工资、奖金、福利费、社会保障费等)、材料成本(卫生材料、低值易耗品、其他材料)、净药品成本(净药品费)、折旧成本(折旧费)、其他成本(公务费、业务费、修缮费、租赁费)。间接成本是直接医疗、医技、医辅科室接受其他科室按受益原则分摊的费用，管理科室成本按人数分摊。4.成本所属类划分按变动性划分:固定成本(包括人力资本、物业管理费、租赁费、折旧费)、变动成本(其余成本项目)。按项目构成划分：人力资本、材料资本、净药品成本、折旧成本、其他成本。按应计入方式划分：直
11、接成本、间接成本。按可控性划分：可控成本(直接成本项目不含公摊直接计入的清洁消毒费、物业管理费、修缮费、租赁费)、不可控成本(间接成本项目含公摊直接计入)。5.合理分摊成本直接医疗、医技科室的全成本核算，其成本费用的分摊极为重要，也比较复杂。不仅要把公摊和直接成本全部计入成本，还要分摊其他辅助科室的成本和智能管理部门的成本。其他辅助科室成本的分摊。司机班、总务维修班、设备维修班的成本，按人数分摊;洗涤成本，以各科室洗涤金额比例分摊;挂号室、门诊收费处的成本，按门诊各科人次分摊;住院处的成本，按实际占用床日分摊。医疗辅助科室成本的分摊。手术室的成本、麻醉室的成本，按收入比例计入科室成本;供应室的
12、成本按科室领用消毒物数量的比例分摊。医技科室费用的分摊。按收益临床科室收入比例分摊。固定资产折旧成本分摊，对科室使用设备按月提取固定资产折旧费，计入各使用科室的医疗成本。管理费用的分摊。医院管理费用的分摊运用逐步分摊法，依据定员标准确定分摊系数将管理费用分摊到各临床、医技科室，逐步分摊法可以清楚地表明间接成本的构成，提高了分摊的科学性和成本信息的准确性。全成本核算最终医疗成果定位在门诊医疗的各科室和住院临床的各科室，因为只有这些科室才体现了医疗经营的全过程，其他医技科室只是医疗过程的一部分或一个过程而不是最终医疗产品。虽然对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点，最终要归集分配到门诊和临
13、床各相关科室。其计量指标是诊次、床日和出院病人成本等。三、建立全成本精细化的分析体系医院需建立全成本核算系统的模块：科室核算系统、成本分析系统、经营分析评价系统。它能系统、完整地实现医院的医疗成本核算、经济活动分析及医疗经营的预测和决策，为医院建立一整套全成本精细化的分析系统。结合科室收入、成本、收益综合分析医院科室的成本构成、成本分类、成本分摊等数据进行比较、趋势、因素等多方面分析，为管理者提供分析决策、控制的信息。另分别从医院资源配置(人力、物力、财力)，医院运营能力、医院盈利能力，医院收入、成本、收益等方面的200多个指标进行计算、分析、评价。并能以不同管理者的不同视角，任意选择归集指标
14、体系，适应各方面管理的需要，为医院经营决策提供重要的依据。并为满足医院领导、财务科负责人、科室主任进行全面分析，从全院高度、科室角度分析收入、成本、收益、保本点状况。主要以下几个方面进行分析：(一)综合信息分析：了解整个医院的宏观经营状况，了解门诊、住院的收益状况;成本构成状况;门诊、住院本量利分析状况;收益前5名和后5名的状况。(二)科室盈余(亏损)统计分析;统计直接医疗科室亏损科室数量以及占科室总数的比例、盈余科室数量以及占科室总数的比例。对亏损科室深化分析，层层挖掘，找出亏损的根本原因，堵住漏洞。利用环比的分析方法进行统计分析。(三)诊次成本、床次成本、本量利分析。(四)收入、成本、收益
15、的比较、构成、趋势分析。收入分析：收费项目具体数量、金额、占总金额的比例。人力成本分析：(1)显示人员类别、人数、工资总数，以及各类人员费用占总数的比例;(2)深入显示：具体职工姓名、工资额，以及各职工工资占总数的比例;奖金成本分析：与人力成本工资同样分析。卫生材料成本分析:(1)显示材料类别，金额，占总金额的比例;(2)深入显示：具体材料：消耗数量、金额平均单价、占总金额的比例。固定资产折旧分析：显示科室对应的固定资产原值、折旧、折旧率。差旅费：具体查询每个人的粗茶消耗。(五)跟踪分析报告。成本控制点跟踪分析管理，当查询到亏损科室时，通过“特别关注”按钮，对此科室输入摘要信息，此科室在任何查
16、询页面都处于红色状态，引起管理者的特别关注，同时对亏损原因分析和采取措施后的反馈信息提供维护。科室成本综合查询：对科室成本提高综合统计查询:按时间、科室、成本项目、成本值范围(全成本、直接成本、公用成本、管理分摊成本、医辅分摊成本、医技分摊成本)进行综合查询。以方便查询分析成本数据。构成分析、比较分析、趋势分析：对医院的收入、成本、收益、工作量等信息通过构成分析、比较分析、趋势分析等方法进行综合分析，同时通过表格和图形显示。每项分析都提供按灵活的查询功能，显示级别由一级分类，逐级细化。科室成本分析：主要为科室主任提供本科有关收入、成本、效益、工作量等信息的分析，为科室主任进行奖金发放、成本控制提供分析数据。通过科室分析报表了解科室亏损原因，成本控制点，以采取有效的措施降低成本。满足科主任管理提供以下报表：科室综合分析报表、科室收益分析、科室收支总表、科室收入明细表、科室支出明细表、班组收益分析、班组支出分析。在医院不断扩大经营管理的同时加强医院内部的成本核算管理，实时动态地掌握医院的成本状况，从成本的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程的成本核算管理，建立起集中的成本核算精细化管理体系，科学合理的成本核算流程，完善的内部控制制度，全面完整的成本核算分析体系，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，才能使医院在竞争中立于不败之地。