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1、人际冲突处理管理沟通第1页，本讲稿共64页学习目的学习目的1.认识冲突的类型认识冲突的类型2.明确人际冲突的定义明确人际冲突的定义3.了解人际冲突产生的原因了解人际冲突产生的原因4.识别冲突的双重性识别冲突的双重性5.描述人际冲突的处理方式描述人际冲突的处理方式6.掌握人际冲突的处理技巧掌握人际冲突的处理技巧第2页，本讲稿共64页9.1冲突的概念与类型冲突的概念与类型第3页，本讲稿共64页冲突冲突(Conflicts)一般来说，一般来说，冲突可以被描述为个体或冲突可以被描述为个体或组织在达到目标过程中或所关心的事物组织在达到目标过程中或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。中察觉或经历挫折的过程
2、。有时，挫折有时，挫折是由于冲突双方在价值观或利益分配上是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致；而另外一些时候，争论的分歧所导致；而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。争。噪音噪音第4页，本讲稿共64页冲突类型冲突类型（1）MP组织组织政府政府客户客户供应商供应商社区社区媒体媒体学校学校组织与外界的冲突组织与外界的冲突部门间的冲突部门间的冲突第5页，本讲稿共64页内心冲突内心冲突人际冲突人际冲突小组内冲突小组内冲突ABG1G2G3冲突类型冲突类型（2）以个体为主体的以个体为主体的第6页，本讲稿共64页9.1.1内心冲突内心冲突内心冲
3、突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突，当个体的行为导致及目标和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（包括消极的或积极的）产生与众不同的（包括消极的或积极的）结果时，当个体的行为与所产生的效果结果时，当个体的行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时，就导互不相容或具有不一致的成分时，就导致了内心冲突。内心冲突包括致了内心冲突。内心冲突包括目标冲突目标冲突和和认识冲突认识冲突。第7页，本讲稿共64页1.目标冲突目标冲突 目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互作目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括三种基本类型：用，它包括三种基
4、本类型：取取取冲突：取冲突：在两个或以上的积极效果中选在两个或以上的积极效果中选择，如择，如对两个都具有吸引力的工作作出选择；对两个都具有吸引力的工作作出选择；舍舍舍冲突：舍冲突：消极效果中选择，如消极效果中选择，如“两害相权取其轻两害相权取其轻”。取取舍冲突：舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消极决定是否接受既有积极的，也有消极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险很的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险很大的工作）。大的工作）。第8页，本讲稿共64页2.认识冲突认识冲突当个体意识到其想法、态度、价值观以当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了及行为与现实存在
5、分歧时，便产生了认认识冲突识冲突。个体可以通过改变自己原有的。个体可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为或设法获得想法、态度、价值观和行为或设法获得更多有关冲突的信息，来减少以致消除更多有关冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。这种冲突。在个体决策中，在个体决策中，目标冲突和认识冲突目标冲突和认识冲突是并存的。是并存的。第9页，本讲稿共64页9.1.2人际冲突人际冲突是指人与人之间在是指人与人之间在认识、行为、态度及认识、行为、态度及价值观价值观等方面存在着分歧。等方面存在着分歧。“囚徒困境囚徒困境”就是属于典型的此类冲突。就是属于典型的此类冲突。第10页，本讲稿共64页囚徒困境囚徒困境
6、判判3年监禁年监禁判判3年监禁年监禁否认否认否认否认判判1年监禁年监禁判判10年监禁年监禁承认承认否认否认判判10年监禁年监禁判判1年监禁年监禁否认否认承认承认判判6年监禁年监禁判判6年监禁年监禁承认承认承认承认乙的结局乙的结局甲的结局甲的结局乙的选择乙的选择甲的选择甲的选择它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任说说明明了了什什么么？第11页，本讲稿共64页9.1.3小组冲突小组冲突小组冲突小组冲突指小组内的成员相互间发生碰指小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效影响小组的工作效率率。这种冲突的破坏性通常可
7、以由这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚群体凝聚力的下降力的下降或在实际冲突结束一段时间后，或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的群体所表现出来的工作效率低工作效率低而展现出而展现出来。来。第12页，本讲稿共64页9.1.4组织内部冲突组织内部冲突 1.纵向冲突纵向冲突：组内不同级别之间的冲突，：组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。致或观念不一致而产生的。2.横向冲突横向冲突：组织内同级别之间的冲突，：组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只
8、考虑本部门的利益、原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。目标不一致和部门员工之间态度的差异。第13页，本讲稿共64页9.1.5组织外部冲突组织外部冲突组织与组织与竞争者竞争者、政府部门政府部门、社区社区、媒体媒体、利益相关者利益相关者等外部社会之间的冲突。等外部社会之间的冲突。第14页，本讲稿共64页 9.2 冲突产生的原因冲突产生的原因 误解误解个性差异个性差异缺乏合作精神缺乏合作精神欠佳的绩效表现欠佳的绩效表现对有限资源的争夺对有限资源的争夺工作方式方法上的差异工作方式方法上的差异文化及价值观的差异文化及价值观的差异追求目标的差异追求目标的差异工作中的失败
9、工作中的失败真真正正造造成成人人际际冲冲突突的的根根本本原原因因莫莫过过于于我我们们的的观观念念！第15页，本讲稿共64页观念观念观念观念是客观世界在人们头脑中的理性反客观世界在人们头脑中的理性反映，映，即即人脑对客观世界的理性认识人脑对客观世界的理性认识。而这里的“人脑人脑”的概念主要是指人脑的人脑的第二机能组织第二机能组织接受、加工和存储由感接受、加工和存储由感觉器官输入的来自外界的信息的机能组觉器官输入的来自外界的信息的机能组织，织，具体主要指第三级皮质区第三级皮质区，即人脑，即人脑所特有的具有抽象、概括思维功能的组所特有的具有抽象、概括思维功能的组织。织。观念观念作为人们对客观世界的看
10、法，是对作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，是相对稳定的，事物的一种高度抽象，是相对稳定的，而且一旦在人们头脑中形成就而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易不会轻易改变。改变。第16页，本讲稿共64页观念观念由于人们成长的环境、受教育的背景、由于人们成长的环境、受教育的背景、工作经历、年龄等的不同，所以形成的工作经历、年龄等的不同，所以形成的观念也各有差异。导致观念差异的主要观念也各有差异。导致观念差异的主要因素包括因素包括个体的经历和成长背景、对话个体的经历和成长背景、对话语的理解、对情感的反映、固有的偏见语的理解、对情感的反映、固有的偏见等，等，具体可看下图：具体可看下图：第17
11、页，本讲稿共64页导致观念差异的因素导致观念差异的因素工作场所工作场所个体个体个体个体背景，经历背景，经历背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见对某些人的偏见对某些人的偏见第18页，本讲稿共64页观念差异导致观念差异导致急于下结论、武断急于下结论、武断;混淆观点与事实混淆观点与事实;成见。成见。如何克服如何克服 具体、避免扣帽子具体、避免扣帽子;确定是否亲眼目睹确定是否亲眼目睹;了了解自己的偏见。解自己的偏见。总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己的观念，首先应了解自己的观念，保持清醒的头脑，以对事物作
12、出正确的判断！保持清醒的头脑，以对事物作出正确的判断！第19页，本讲稿共64页9.4冲突过程冲突过程 感知冲突感知冲突潜在冲突潜在冲突感觉冲突感觉冲突减少合作减少合作增加合作增加合作冲突结果冲突结果公开冲突公开冲突第20页，本讲稿共64页潜在冲突潜在冲突指在组织和个体关系所处特定环境中潜指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与权利的分配、目标控制和追求目标时的权利的分配、目标控制和追求目标时的行为等，通常包括三个方面：行为等，通常包括三个方面：沟通方面沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于：语义理解困难、误解、相互间
13、缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；组织方面组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；突；个体因素个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。第21页，本讲稿共64页感知冲突感知冲突当个体和小组开始意识到差异存在的时当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了候，他们就处在了感知冲突感知冲突阶段。在这阶段。在这一阶段
14、中，冲突的双方可能只有一方意一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到一种潜在的冲突，这些感知差异是识到一种潜在的冲突，这些感知差异是感知冲突阶段的特点。感知冲突阶段的特点。第22页，本讲稿共64页感觉冲突感觉冲突与感知冲突阶段紧密相关的是与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突感觉冲突。感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知和情感。为产生影响，因为它反映了我们的感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加在这
15、个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。紧张、敌意及挫败感等。第23页，本讲稿共64页公开冲突公开冲突公开冲突公开冲突阶段被称为是冲突的阶段被称为是冲突的“行动阶行动阶段段”，包括：，包括：冲突行为；冲突行为；解决问题；解决问题；公开对抗；公开对抗；转换行动；转换行动；或其它可能的行为。或其它可能的行为。真正的冲突行为真正的冲突行为公开冲突，决定了冲公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。式。第24页，本讲稿共64页冲突结果冲突结果是由是
16、由潜在、感知、感觉和实际冲突潜在、感知、感觉和实际冲突相互相互作用的结果，既有作用的结果，既有积极作用积极作用，也有，也有消极消极作用。作用。第25页，本讲稿共64页冲突的消极作用冲突的消极作用影响员工的心理健康；影响员工的心理健康；造成组织内部的不满与不信任；造成组织内部的不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；紧张；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；乏合作；阻碍组织目标的实现。阻碍组织目标的实现。第26页，本讲稿共64页冲突的积极作用冲突的积极作用促进问题的公开讨论；促进问题的公开讨论；促进问
17、题的尽快解决；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务中的参与程度；提高员工在组织事务中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；增进员工间的沟通与了解；化解积怨。化解积怨。第27页，本讲稿共64页9.4人际冲突的处理方式人际冲突的处理方式个体对人际冲突的处理，依据其个体对人际冲突的处理，依据其合作程度合作程度(Cooperativeness)和自信和自信程度程度，大致有五种不同的处理方，大致有五种不同的处理方式，即式，即回避、对抗、妥协、迎合回避、对抗、妥协、迎合及合作及合作等五种方式（如下图）。等五种方式（如下图）。第28页，本讲稿共64页 人际冲突处理方式人际冲突处理方式不合作不合作关注他人关注
18、他人合作合作对抗对抗合作合作回避回避迎合迎合妥妥妥妥 协协协协自自信信关关注注自自己己不不自自信信第29页，本讲稿共64页人际冲突处理方式人际冲突处理方式在处理人际冲突过程中采取何种方式，在处理人际冲突过程中采取何种方式，主要取决于冲突中主要取决于冲突中个体本身的需求或目个体本身的需求或目标标。这五种处理方式代表着。这五种处理方式代表着自信与合作自信与合作的不同程度的组合。的不同程度的组合。第30页，本讲稿共64页 1.回避回避(Avoiding)该方式属于该方式属于不自信且不合作型不自信且不合作型，以远离，以远离冲突，对不同意见置之不理或保持中立。冲突，对不同意见置之不理或保持中立。目的目的
19、：让冲突自行发展，或避免紧张或：让冲突自行发展，或避免紧张或挫败；挫败；优点优点：有利于避免冲突的升级；：有利于避免冲突的升级；缺点缺点：对重要问题置之不理是不明智的；：对重要问题置之不理是不明智的；太多运用，会导致他人对你不太好的评太多运用，会导致他人对你不太好的评价。价。第31页，本讲稿共64页2.对抗对抗(Competing)该方式属于该方式属于自信且不合作型自信且不合作型，它是人际，它是人际冲突中的冲突中的“赢赢输输”处理模式。处理模式。目的目的：实现自己的目标，但不顾他人利：实现自己的目标，但不顾他人利益；益；优点优点：有时能够帮助达成个人目标；：有时能够帮助达成个人目标；缺点缺点：
20、会导致他人对你不太好的评价。：会导致他人对你不太好的评价。第32页，本讲稿共64页3.妥协妥协(Compromising)该方式属于该方式属于基本合作和较自信型基本合作和较自信型，它涉，它涉及及谈判和让步谈判和让步，是一种，是一种折衷折衷的方式。的方式。目的目的：不追求双方的最佳满意度，而是：不追求双方的最佳满意度，而是取得各方适中的、部分的满足；取得各方适中的、部分的满足；优点优点：能够帮助组织在不同的冲突中作：能够帮助组织在不同的冲突中作出决策；出决策；缺点缺点：如果不能真正解决问题、还会导：如果不能真正解决问题、还会导致问题再次出现。致问题再次出现。第33页，本讲稿共64页4.迎合迎合(
21、Accommodating)该方式属于该方式属于合作且不自信型合作且不自信型，是对他人，是对他人愿望的一种服从，是一种与他人长期合愿望的一种服从，是一种与他人长期合作的策略。作的策略。目的目的：把对方的需求或考虑放在高于自：把对方的需求或考虑放在高于自己的位置，以维持和谐的人际关系；己的位置，以维持和谐的人际关系；优点优点：会赢得他人的好评；：会赢得他人的好评；缺点缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱：如果一味迎合，可能被视为软弱和顺从。和顺从。第34页，本讲稿共64页5.合作合作(Collaborating)该方式属于该方式属于合作且自信型合作且自信型，是人际冲突，是人际冲突中中“双赢双赢”的
22、冲突处理模式，是十分理的冲突处理模式，是十分理想的冲突处理方式，但其应用最为困难。想的冲突处理方式，但其应用最为困难。目的目的：通过合作解决问题，实现双赢；：通过合作解决问题，实现双赢；优点优点：将冲突带来的积极作用增加到最：将冲突带来的积极作用增加到最大，且采用这种方式的人被认为是精干大，且采用这种方式的人被认为是精干的，而且受到的评价也比较高。的，而且受到的评价也比较高。第35页，本讲稿共64页采用采用合作合作方式的人的方式的人的特点特点（1）他们将冲突视作自然现象，具有积）他们将冲突视作自然现象，具有积极作用，假如处理得当，甚至可以带来极作用，假如处理得当，甚至可以带来开创性的结果；开创
23、性的结果；（2）他们表现出相互间的信任和坦诚；）他们表现出相互间的信任和坦诚；（3）他们期望每个人在解决冲突过程中）他们期望每个人在解决冲突过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样的合理；同样的合理；（4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整体的利益。整体的利益。第36页，本讲稿共64页采用合作方式的人或群体往往：采用合作方式的人或群体往往：是较成功的管理者；是较成功的管理者；是业绩出色的组织；是业绩出色的组织；能够充分利用冲突带来的积极影响；能够充分利用冲突带来的积极影响；充分看到对方的长处，对自己的绩效及充分看到对方的长处，
24、对自己的绩效及能力进行恰当的评价。能力进行恰当的评价。第37页，本讲稿共64页9.5冲突处理策略及目的冲突处理策略及目的激化激化减弱减弱维持维持避免避免第38页，本讲稿共64页冲突激化策略实例冲突激化策略实例“你的态度不端正。你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。我认为你不想完成工作。6个月前你个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。和以前仍然一样。”“我可不想让周围的人都与我作对，我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。要么你现在把机器修好，要么你走路。”“我不愿和王先生一起实施这个计划，我不愿和王先生一起实
25、施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先李先生或张先生都可以，就是不要王先生。生。”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。但现在我必须去总公司。”目目目目的的的的n n对对对对个个个个人人人人或或或或问问问问题题题题进进进进行行行行评评评评价价价价；n n将将将将冲冲冲冲突突突突扩扩扩扩大大大大化化化化，同同同同以以以以前前前前未未未未解解解解 决决决决的的的的争争争争论论论论联联联联系系系系起起起起来来来来；n n通通通通过过过过控控控控制制制制冲冲冲冲突突突突结结结结果果果果来来来来威威威威胁胁胁胁对对对对方方方方，特特特特意意意
26、意限限限限制制制制他他他他人人人人的的的的选选选选择择择择；n n出出出出于于于于特特特特殊殊殊殊的的的的原原原原因因因因而而而而打打打打破破破破以以以以前前前前的的的的 约约约约定定定定。第39页，本讲稿共64页避免冲突的策略实例避免冲突的策略实例“王先生获得这份工作，我王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈点时我们再谈”。（上司在。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）下属没有得到升迁或表扬时）；“我知道你认为你的老板不我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，公平，但我们有公开的政策，如果你有什
27、么不满的话，可如果你有什么不满的话，可以提出申诉，只有遵循这一以提出申诉，只有遵循这一程序后，我才会处理这个问程序后，我才会处理这个问题。题。”（高级经理和不满的（高级经理和不满的雇员）；雇员）；“这不是一个问题，你不必这么这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。激动，我想肯定没有任何问题。”“我知道在晚班增加两个人我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这强，相信你们将继续做好这一工作。一工作。”目目目目的的的的n n拖拖拖拖延延延
28、延冲冲冲冲突突突突的的的的处处处处理理理理时时时时间间间间；n n使使使使用用用用正正正正式式式式的的的的规规规规定定定定、等等等等级级级级制制制制度度度度或或或或其其其其它它它它方方方方式式式式来来来来限限限限制制制制冲冲冲冲突突突突方方方方的的的的行行行行为为为为；n n否否否否认认认认冲冲冲冲突突突突的的的的存存存存在在在在n n接接接接受受受受一一一一部部部部分分分分问问问问题题题题，但但但但忽忽忽忽略略略略更更更更重重重重要要要要的的的的问问问问题题题题，使使使使冲冲冲冲突突突突变变变变得得得得模模模模糊糊糊糊。第40页，本讲稿共64页维持冲突的策略维持冲突的策略“我想，我不会把事情
29、弄糟的。我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，在经理会议上我总是支持你，即使我认为是不恰当的，我也即使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。会继续支持你。”（两名经理（两名经理在董事会议前碰头）在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。考虑我的旅行计划。”目目目目的的的的n n保保保保持持持持长长长长期期期期关关关关系系系系的的的的规规规规则则则则；n n论论论论及及及及意意意意见
30、见见见一一一一致致致致的的的的方方方方面面面面和和和和可可可可以以以以让让让让步步步步的的的的方方方方面面面面。第41页，本讲稿共64页减少冲突的策略减少冲突的策略“目前，改变整个计算机系统目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。去接受新系统的维护培训。“李先生虽然承诺在本月中旬李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较底
31、前发货，我们就不与他计较了。了。”“我想在配备秘书之前就雇佣另我想在配备秘书之前就雇佣另一名财务主管，也许不合适，我一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。会考虑配备一名兼职型的秘书。”目目目目的的的的n n确确确确认认认认存存存存在在在在的的的的管管管管理理理理问问问问题题题题，建建建建议议议议从从从从具具具具 体体体体问问问问题题题题入入入入手手手手；n n描描描描述述述述行行行行为为为为和和和和结结结结果果果果，避避避避免免免免冲冲冲冲突突突突；n n从从从从原原原原来来来来的的的的位位位位置置置置让让让让步步步步。第42页，本讲稿共64页工作中冲突的避免工作中冲突的避免
32、（在日常工作中，许多冲（在日常工作中，许多冲突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点）突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点）承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期望以及承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期望以及对问题的看法往往存在差异；对问题的看法往往存在差异；对他人和自己都要诚实；对他人和自己都要诚实；抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一些交流，抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等；更好地了解他们的价值观及信仰等；不要以为你总是对的，他人一定错了；不要以为你总是对的，他人一定错了；不要对不同意你的看法的人心存敌意；不要对不同意你
33、的看法的人心存敌意；学会倾听；学会倾听；为下属发表看法和意见提供适当的渠道；为下属发表看法和意见提供适当的渠道；善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训；善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训；学会换位思考（人际沟通的核心是学会换位思考（人际沟通的核心是换位思考换位思考，而换，而换位思考的核心是位思考的核心是设身处地设身处地地站在对方的角度看问地站在对方的角度看问题，尊重对方，考虑对方）。题，尊重对方，考虑对方）。第43页，本讲稿共64页工作中冲突的处理工作中冲突的处理如果某种冲突不可避免地发生了，就要如果某种冲突不可避免地发生了，就要采取采取积极的、建设性积极的、建设性的措施来处理。的措施来处
34、理。否认或隐瞒。否认或隐瞒。通过否认工作中存在的冲通过否认工作中存在的冲突来处理冲突，在冲突不太严重或者处突来处理冲突，在冲突不太严重或者处于显露前的平静期时比较有效。于显露前的平静期时比较有效。压制或缓解。压制或缓解。掩盖矛盾，使组织重新恢掩盖矛盾，使组织重新恢复和谐，在冲突不太严重或者冲突双方复和谐，在冲突不太严重或者冲突双方都不惜一切代价保持克制时才能取得满都不惜一切代价保持克制时才能取得满意的效果。意的效果。第44页，本讲稿共64页支配支配。冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解。冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾，只有当凭借的权威确有影响力或冲突双方决矛盾，只有当凭借的权威
35、确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意的效果。都同意这种方法时才能取得满意的效果。妥协。妥协。要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出要求冲突双方为达到和解的目的，都必须作出一定的让步，其前提是冲突双方都必须有足够的退让一定的让步，其前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。当冲突双方势均力敌或者期望为一个重要而又余地。当冲突双方势均力敌或者期望为一个重要而又复杂的问题找到暂时的解决办法，尤其是当时间紧迫复杂的问题找到暂时的解决办法，尤其是当时间紧迫急需推出一个权宜之计时，妥协不失为一种良策。急需推出一个权宜之计时，妥协不失为一种良策。第45页，本讲稿共64页合作。合作。双方通过坦诚的讨
36、论、积极的倾双方通过坦诚的讨论、积极的倾听，充分理解双方差异，以双赢的方式听，充分理解双方差异，以双赢的方式处理冲突。处理冲突。要使之有效，一方面需要有足够的时间要使之有效，一方面需要有足够的时间保证；另一方面还必须让员工信任这种保证；另一方面还必须让员工信任这种方式，而且冲突双方都必须具有较高的方式，而且冲突双方都必须具有较高的素质。素质。第46页，本讲稿共64页如何才能快速融入新公司呢？如何才能快速融入新公司呢？有一个女孩从商学院毕业后，被一家大有一个女孩从商学院毕业后，被一家大型公司聘为型公司聘为部门经理部门经理。身为刚到公司的。身为刚到公司的人，女孩觉得公司里的人都有些排斥自人，女孩觉
37、得公司里的人都有些排斥自己，工作上也不太配合；她发言的时候，己，工作上也不太配合；她发言的时候，总有人在一边交头接耳总有人在一边交头接耳女孩自觉和女孩自觉和公司的风格格不入。她非常焦虑：公司的风格格不入。她非常焦虑：如何才能快速融入新公司呢？如何才能快速融入新公司呢？第47页，本讲稿共64页1.收买人心法收买人心法坦诚相待坦诚相待是简单而有效的法则。对同事是简单而有效的法则。对同事多理解和支持，在工作上一定尽量配合多理解和支持，在工作上一定尽量配合和帮助同事，即使发生误解和争执的时和帮助同事，即使发生误解和争执的时候，也要换个角度站在对方立场上考虑候，也要换个角度站在对方立场上考虑一下；另外在
38、面对自己上司的时候要先一下；另外在面对自己上司的时候要先尊重后磨合，提出自我观点时要谨慎而尊重后磨合，提出自我观点时要谨慎而有说服力。在进入新公司后，中午吃饭有说服力。在进入新公司后，中午吃饭或休息时，如果同事们在一起谈天说地，或休息时，如果同事们在一起谈天说地，你可不要因为不熟悉就不参与，不妨多你可不要因为不熟悉就不参与，不妨多和他们聊聊天，你很快发现，自己已经和他们聊聊天，你很快发现，自己已经不知不觉融入这个圈子中。不知不觉融入这个圈子中。第48页，本讲稿共64页2.搞定老板法搞定老板法既然你是老板招来的，那么在你身上必然有老板既然你是老板招来的，那么在你身上必然有老板欣赏的闪光点，所以只
39、要明确自己的优势在哪并欣赏的闪光点，所以只要明确自己的优势在哪并把优点放大，必然会得到老板的重视。理解老板把优点放大，必然会得到老板的重视。理解老板希望你做什么，如果有任何问题或者不明确的地希望你做什么，如果有任何问题或者不明确的地方，在行动前先问清楚或把它澄清；花几分钟时方，在行动前先问清楚或把它澄清；花几分钟时间弄清指示可以节省几天的时间；不要顺从地接间弄清指示可以节省几天的时间；不要顺从地接受一个非常笼统的要求，因为它可能会作出各种受一个非常笼统的要求，因为它可能会作出各种解释，从而会有很多种结果出现；注意平时工作解释，从而会有很多种结果出现；注意平时工作的记录，一方面可以自我总结，另一
40、方面也可以的记录，一方面可以自我总结，另一方面也可以作为向老板汇报工作的依据；确定老板什么时候作为向老板汇报工作的依据；确定老板什么时候希望看到结果报告，报告形式是什么形式的。这希望看到结果报告，报告形式是什么形式的。这样就可以针对过程和结果向老板进行不同形式的样就可以针对过程和结果向老板进行不同形式的成绩汇报。成绩汇报。第49页，本讲稿共64页3.拿到资源法拿到资源法 作为一个刚到公司的人，对企业的信息作为一个刚到公司的人，对企业的信息了解有限，这很大程度上会阻碍你的发了解有限，这很大程度上会阻碍你的发展。主动和同事搞好关系，不同部门的展。主动和同事搞好关系，不同部门的同事也多走动，范围越广
41、，接触的人越同事也多走动，范围越广，接触的人越多，占领信息的范围和内容也就越广阔，多，占领信息的范围和内容也就越广阔，那么得到的资源也就越多。那么得到的资源也就越多。第50页，本讲稿共64页4.占据竞争力法占据竞争力法没有一劳永逸的工作，但有一劳永逸的没有一劳永逸的工作，但有一劳永逸的竞争力。眼前的薪水、职位不是最重要竞争力。眼前的薪水、职位不是最重要的，重要的是能够不断地吸取有价值的的，重要的是能够不断地吸取有价值的知识，增长自己的能力，提升自己的核知识，增长自己的能力，提升自己的核心竞争力。心竞争力。第51页，本讲稿共64页5.勇于承担责任勇于承担责任很多人面对新工作感到无从下手。经常出现
42、的情况很多人面对新工作感到无从下手。经常出现的情况是：要么是一大堆繁琐的事情让你焦头烂额；要么是：要么是一大堆繁琐的事情让你焦头烂额；要么是老板给你的职责分工还不明确，一段时间内好像是老板给你的职责分工还不明确，一段时间内好像没有什么事可做。这两种情况都可能让你在短时间没有什么事可做。这两种情况都可能让你在短时间内不能展现实力。面对这样的情况，内不能展现实力。面对这样的情况，你一定要善于你一定要善于抓住机会甚至自己去创造机会。抓住机会甚至自己去创造机会。因为你勇于承担责因为你勇于承担责任，相信会博得大家的好感，大家也会尽力帮忙；任，相信会博得大家的好感，大家也会尽力帮忙；如果项目进展顺利，你就
43、可以向老板和同事展现自如果项目进展顺利，你就可以向老板和同事展现自己的实力了！己的实力了！第52页，本讲稿共64页在美国商界赢得辉煌的中国女孩（在美国商界赢得辉煌的中国女孩（1）有一个中国女孩在美国学习市场营销，毕业后决心留在美国打拼。有一个中国女孩在美国学习市场营销，毕业后决心留在美国打拼。那时，一家有名的美国公司正在网上招聘。女孩看见后，精心那时，一家有名的美国公司正在网上招聘。女孩看见后，精心写了一篇应聘书发过去。过了几天才得到回复：写了一篇应聘书发过去。过了几天才得到回复：“中国女孩，中国女孩，你对我们公司的事业完全不懂，你对美国先进的营销手段一窍你对我们公司的事业完全不懂，你对美国先
44、进的营销手段一窍不通，仅凭一点点肤浅的书本知识就夸夸其谈？太自不量力了！不通，仅凭一点点肤浅的书本知识就夸夸其谈？太自不量力了！”女孩气坏了，报纸上说什么女孩气坏了，报纸上说什么“这家公司的的董事长很有涵养这家公司的的董事长很有涵养和学识和学识”、“这家公司发展前景无可限量这家公司发展前景无可限量”全是骗人的鬼全是骗人的鬼话！女孩写了封电邮准备好好回敬给这家公司。但是点击发送时，话！女孩写了封电邮准备好好回敬给这家公司。但是点击发送时，由于网络繁忙，几次发送都没成功。女孩停了下来，也许这家公由于网络繁忙，几次发送都没成功。女孩停了下来，也许这家公司说的是对的，自己没有从事过实际工作，对美国的营
45、销手段也司说的是对的，自己没有从事过实际工作，对美国的营销手段也并不是十分了解。自己差点犯了一个自以为是的大错！女孩想到并不是十分了解。自己差点犯了一个自以为是的大错！女孩想到这，重新写了一封感谢信给这家公司。仅仅这，重新写了一封感谢信给这家公司。仅仅10分钟，奇迹出现了！分钟，奇迹出现了！公司董事长要女孩到公司去面试。公司董事长要女孩到公司去面试。第53页，本讲稿共64页在美国商界赢得辉煌的中国女孩（在美国商界赢得辉煌的中国女孩（2）公司的董事长是一位女性公司的董事长是一位女性，她笑着对女孩说：，她笑着对女孩说：你是你是100多位求职多位求职者中惟一获准面试的人，者中惟一获准面试的人，你知道
46、为什么吗？你知道为什么吗？”女孩摇了摇头，蓦女孩摇了摇头，蓦地，想起什么似的，能不能抓住机会，往往就在自己的一念之差地，想起什么似的，能不能抓住机会，往往就在自己的一念之差啊！啊！董事长问女孩：董事长问女孩：“你觉得我们推销的目的是什么？你觉得我们推销的目的是什么？”“任何一种新产品的问世，都是为了服务人类。我们的工作就是让任何一种新产品的问世，都是为了服务人类。我们的工作就是让消费者了解它，接受它。消费者了解它，接受它。”董事长点了点头，又接着问：董事长点了点头，又接着问：“有这样一个故事，说中有这样一个故事，说中国高明的推销商可以和尚推销梳子，你做得到吗？或者国高明的推销商可以和尚推销梳子
47、，你做得到吗？或者说通过努力做得到吗？说通过努力做得到吗？”女孩认真地回答：女孩认真地回答：“我做不到，那不是高明，那是一种我做不到，那不是高明，那是一种欺骗或者设计的圈套，上帝是不会欢迎我们这样做的。欺骗或者设计的圈套，上帝是不会欢迎我们这样做的。”“好！好好干吧，你适合在这里发展。好！好好干吧，你适合在这里发展。”董事长说道。董事长说道。第54页，本讲稿共64页在美国商界赢得辉煌的中国女孩（在美国商界赢得辉煌的中国女孩（3）女孩被分到了化妆品部。女孩被分到了化妆品部。一天，女孩所在部门的经理把女一天，女孩所在部门的经理把女孩和所在组的组长叫到办公室，拿出一套防晒霜说：孩和所在组的组长叫到办
48、公室，拿出一套防晒霜说：“这是这是玫琳凯公司的优质产品，效果非常好，董事长和我都用过了。玫琳凯公司的优质产品，效果非常好，董事长和我都用过了。你们再试试，如果真的很好的话，我们就大批量进货。你们再试试，如果真的很好的话，我们就大批量进货。”经经理给女孩和组长各发了一支。真没想到，著名的玫琳凯公司理给女孩和组长各发了一支。真没想到，著名的玫琳凯公司的产品竟如此糟糕，不但没有起到应有的作用，反而擦在脸的产品竟如此糟糕，不但没有起到应有的作用，反而擦在脸上有一种灼痛的感觉，根本不像说明书上说的清凉舒爽。但，上有一种灼痛的感觉，根本不像说明书上说的清凉舒爽。但，董事长和经理都用过了，效果很好，是不是自
49、己的皮肤有问董事长和经理都用过了，效果很好，是不是自己的皮肤有问题？如果真是这样的话，自己还是应该提出建议，不要对每题？如果真是这样的话，自己还是应该提出建议，不要对每一位女士都推销这种产品，从而最好地维护顾客和公司的利一位女士都推销这种产品，从而最好地维护顾客和公司的利益。女孩把自己几天来所做的鉴定报告交给经理，经理当众益。女孩把自己几天来所做的鉴定报告交给经理，经理当众朗读起来。所有的员工都笑起来。经理双手一挥，严肃地说：朗读起来。所有的员工都笑起来。经理双手一挥，严肃地说：“她的鉴定报告完全正确！你们没有理由笑她，她是一个很她的鉴定报告完全正确！你们没有理由笑她，她是一个很诚实、很有责任
50、心的、很有独立评判标准的人！诚实、很有责任心的、很有独立评判标准的人！”原来，经原来，经理发给女孩和组长的不是玫琳凯公司的产品，而只有女孩一理发给女孩和组长的不是玫琳凯公司的产品，而只有女孩一丝不苟地进行了检测，并说了真话。从此，组长的位置由女丝不苟地进行了检测，并说了真话。从此，组长的位置由女孩接替了。孩接替了。第55页，本讲稿共64页在美国商界赢得辉煌的中国女孩（在美国商界赢得辉煌的中国女孩（4）女孩坐上组长的位置。女孩坐上组长的位置。因为女孩干的时间不长，也没有为公因为女孩干的时间不长，也没有为公司建过功立过业，所以当上组长后，有两个干了几年的司建过功立过业，所以当上组长后，有两个干了几