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1、人力资源模型人力资源模型1第1页，本讲稿共23页 Dave Ulrich 人力资源模型人力资源模型2第2页，本讲稿共23页 Ulrich Ulrich 是谁？为什么我们要关注他？是谁？为什么我们要关注他？密歇根大学商学院的教授密歇根大学商学院的教授 被商业周刊评为管理方面的十位顶尖级的教被商业周刊评为管理方面的十位顶尖级的教育家之一和人力资源管理方面的顶级教授育家之一和人力资源管理方面的顶级教授 为财富为财富200强超过一半的企业作过咨询工作强超过一半的企业作过咨询工作 为未来人力资源管理的发展指引方向为未来人力资源管理的发展指引方向3第3页，本讲稿共23页Ulrichs Challenge
2、to the HR ProfessionShould we do away with HR?Dave Ulrick,Human Resource Champion,19974第4页，本讲稿共23页The Answer.It Depends That depends on whether HR creates value of deliver resultsHow can HR create value and deliver results?5第5页，本讲稿共23页 在建立富有竞争力的团队中在建立富有竞争力的团队中HRHR应扮演的角色应扮演的角色“要创造价值，达到目标，要创造价值，达到目标，H
3、RHR专业人员应从确定工作的指标开始专业人员应从确定工作的指标开始”注重未来和战略注重未来和战略注重日常的操作注重日常的操作人员人员流程流程战略人力资战略人力资源管理源管理变化的管理变化的管理公司基础设公司基础设施的管理施的管理对员工贡献对员工贡献的管理的管理6第6页，本讲稿共23页 HRHR角色的定义角色的定义角色角色结果结果比喻比喻 行动行动战略人力资源管理战略人力资源管理执行战略执行战略战略伙伴战略伙伴人事和业务策人事和业务策 略保持一致，略保持一致，“对组织的诊断对组织的诊断”公司基础设施的管理公司基础设施的管理建立有效的基础建立有效的基础 管理专家管理专家改造组织流程改造组织流程设施
4、设施 “共享的服务共享的服务”对员工贡献的管理对员工贡献的管理提高员工的提高员工的 员工的代言人员工的代言人倾听和回应员倾听和回应员 使命感和能力使命感和能力 工工“为员工提供资源为员工提供资源”对变化的管理对变化的管理对组织的创新对组织的创新变化的推动者变化的推动者管理变化管理变化“确确 保变化的能力保变化的能力”7第7页，本讲稿共23页 在建立富有竞争力的团队中在建立富有竞争力的团队中HRHR应扮演的角色应扮演的角色“要创造价值，达到目标，要创造价值，达到目标，HRHR专业人员应从确定工作的指标开始专业人员应从确定工作的指标开始”StrategicOperationalPeopleProc
5、essStrategic PartnerChange AgengtAdiministration ExpertEmployee Champion8第8页，本讲稿共23页 HRHR的角色：矛盾和平衡的角色：矛盾和平衡是求变还是求稳？是求变还是求稳？注重未来和战略注重未来和战略注重日常的操作注重日常的操作人员人员流程流程变化的管理变化的管理公司基础设施公司基础设施的管理的管理9第9页，本讲稿共23页 HRHR的角色：矛盾和平衡的角色：矛盾和平衡支持管理层还是员工？支持管理层还是员工？注重未来和战略注重未来和战略注重日常的操作注重日常的操作人员人员流程流程战略人力资战略人力资源管理源管理对员工贡献的
6、对员工贡献的管理管理10第10页，本讲稿共23页 Shared HR ResponsibilityWho comprise the HRM Community?StrategicOperationalPeopleProcessStrategic PartnerChange AgengtAdiministration ExpertEmployee Champion11第11页，本讲稿共23页HR:业务的最佳伙伴业务的最佳伙伴12第12页，本讲稿共23页我们的员工我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展HR业务伙伴业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化HR服务服务支持日常操作技术HR专家专家
7、解决方案政策和系统最佳实践/知识政策的解释流程的改进个人，团队和组织的能力对员工的支持及操作的需要提出解决方案并推行绩效服务的成本/质 量HR结构框架的责任结构框架的责任13第13页，本讲稿共23页我们的员工我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展HR服务服务支持日常操作技术HR专家专家解决方案政策和系统最佳实践/知识HR HR 的责任的责任 个人为其个人的发展负责个人为其个人的发展负责 经理教导其员工经理教导其员工 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 与与HR一起变革组织一起变革组织 HR为其服务的业务部门的人事事务负总责为其服务的业务部门的人事
8、事务负总责 和经理人员一起变革企业和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推并推行解决方案行解决方案 保证健康的氛围保证健康的氛围(环境环境/员工关系员工关系/行业关系行业关系)引导和架构企业的文化引导和架构企业的文化 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并协提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并协调计划的执行调计划的执行 是是HR解决方案的管理者解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息政策、流程、产品和信息)获取、建立和分享内部和外部的知识获取、建立和分享内部和外部的知识 与世界级外部专家与世界级
9、外部专家/供应商供应商/顾问联系的桥梁顾问联系的桥梁 进行日常的操作进行日常的操作(HR解决方案的推行，常规和例外管理解决方案的推行，常规和例外管理)信息的提供者信息的提供者 操作的执行者操作的执行者(工资福利和日常管理工资福利和日常管理)支持人事的操作支持人事的操作(人事方面的技术人事方面的技术)保持服务的水平保持服务的水平HR业务伙伴业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化14第14页，本讲稿共23页HR 结构框架的责任结构框架的责任HRHR业务伙伴的业务伙伴的轮廓轮廓技能技能 从全面管理转化为深层次的技能的发展从全面管理转化为深层次的技能的发展 包括在组织发展和变化，人才的管理包括在组织
10、发展和变化，人才的管理(以及战略和商业管理，以及战略和商业管理，咨询和教导技能，咨询和教导技能，绩效的管理绩效的管理)出众才能：对发展的热情，变化的催化剂或掌握未来，发展自我和他人，战略性的影响出众才能：对发展的热情，变化的催化剂或掌握未来，发展自我和他人，战略性的影响意识意识 创造价值 令人信服、诚信和坚韧不拔令人信服、诚信和坚韧不拔 与部门之间合作与部门之间合作 与与HRHR专家合作，与专家合作，与HRHR服务联盟服务联盟 -依赖人事服务保证政策的合法性和流程的推进依赖人事服务保证政策的合法性和流程的推进 -利用现有的解决方案或确定由人事专家需完成的工作利用现有的解决方案或确定由人事专家需
11、完成的工作 -为地区或全球的政策为地区或全球的政策/解决方案的制定献计献策解决方案的制定献计献策 利用人事专家与外部供应商共同合作利用人事专家与外部供应商共同合作15第15页，本讲稿共23页 提问提问更高层次的问题更高层次的问题16第16页，本讲稿共23页 更高层次的问题更高层次的问题 战略人力资源：战略人力资源：在商业战略和人力资源战略之间架设纽带在商业战略和人力资源战略之间架设纽带 从从“执行命令者执行命令者”转变为转变为“业务合作伙伴业务合作伙伴”比如：比如：“还有哪些新的产品要推出？还有哪些新的产品要推出？”而不是问而不是问 “我们还需要招聘多少工人？我们还需要招聘多少工人？”不要问不
12、要问“我们得让多少员工下岗？我们得让多少员工下岗？”而是问而是问“我们有那些降低成本的途径？我们有那些降低成本的途径？”17第17页，本讲稿共23页绩效管理绩效管理 就结果和行为而言成功的标准是什么？就结果和行为而言成功的标准是什么？达到目标亦或未达到目标意味着什么？达到目标亦或未达到目标意味着什么？相应的结果是什么？相应的结果是什么？我们在改变哪些规则？我们在改变哪些规则？或者说我们必须改变哪些规则？或者说我们必须改变哪些规则？怎样与我们的远景目标、文化和价值观相协调？怎样与我们的远景目标、文化和价值观相协调？18第18页，本讲稿共23页激励激励 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励
13、无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/认可机制能否带来所期待的行为？认可机制能否带来所期待的行为？还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？对职业而言究竟意味着什么？对职业而言究竟意味着什么？19第19页，本讲稿共23页招聘招聘/选拔选拔 技能的组合发生了怎样的变化？技能的组合发生了怎样的变化？我们应该取得怎样的结果？我们应该取得怎样的结果？我们如何合理地调配人才？我们如何合理地调配人才？我们能否我们能否/应该怎样换种方法去做？应该怎样换种方法去做？20第20页
14、，本讲稿共23页沟通沟通 我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？我们打算如何向员工提供有关战略的培训？我们打算如何向员工提供有关战略的培训？我们如何强调员工的问题？我们如何强调员工的问题？21第21页，本讲稿共23页 总结总结-更高层次的问题更高层次的问题 提问高水平问题的宗旨提问高水平问题的宗旨 开拓新的思维方式开拓新的思维方式 扮演战略合作伙伴的角色，扮演战略合作伙伴的角色，转变接受指令的角色转变接受指令的角色 获取必要的信息以确保人力资源战略获取必要的信息以确保人力资源战略 与商业战略协调一致与商业战略协调一致22第22页，本讲稿共23页HR B
15、usiness Partner-Business Leaders View:“A partner,a mate,an intellectual friend,a emotional friend”“Emotional support,help me to avoid making mistakes.”“Holding a mirror in front of me-my sounding board!”“To be the architecture of the change”“Highly effective in energizing and mobilizing the organisation!”23第23页，本讲稿共23页