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1、高效管理激励高效管理激励本讲稿第一页，共七十五页管理管理管理管理:计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制n n高效管理的重点高效管理的重点:以人为本的战略性激励以人为本的战略性激励以人为本的战略性激励以人为本的战略性激励激励理论激励理论激励理论激励理论 激励方法技巧激励方法技巧激励方法技巧激励方法技巧n n执行力执行力 系统论系统论系统论系统论/控制论控制论控制论控制论/博弈论博弈论博弈论博弈论/运筹学运筹学运筹学运筹学/心理学心理学心理学心理学本讲稿第二页，共七十五页人力资本理论 西奥多西奥多.舒尔茨舒尔茨n n人力资
2、本投资收益率远高于物质资本投资收益率。n n资本包括物质资本和人力资本，人力资本表现为体力、智力和能力等素质的总和。n n人力资本投资核心是提高人口质量，教育培训投资是人力资本投资的主要部分。n n培训的极致学习型组织。本讲稿第三页，共七十五页西方人性假设相关理论概括和管理方式、管理措施西方人性假设相关理论概括和管理方式、管理措施“经济人经济人经济人经济人”假设假设假设假设XX理论理论理论理论任务管理任务管理任务管理任务管理金钱加皮鞭金钱加皮鞭金钱加皮鞭金钱加皮鞭“社会人社会人社会人社会人”假设假设假设假设 人际关系理论人际关系理论人际关系理论人际关系理论 参与管理参与管理参与管理参与管理调节
3、人际关系调节人际关系调节人际关系调节人际关系“自动人自动人自动人自动人”假设假设假设假设YY理论理论理论理论民主管理民主管理民主管理民主管理内在激励内在激励内在激励内在激励“复杂人复杂人复杂人复杂人”假设假设假设假设权变理论权变理论权变理论权变理论灵活多变管理灵活多变管理灵活多变管理灵活多变管理因人而异因人而异因人而异因人而异本讲稿第四页，共七十五页以人为本以人为本 n n同素异构同素异构同素异构同素异构 组织组织组织组织n n能级对应能级对应能级对应能级对应（用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素）（用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素）（用最少的人办最多的事，多一个人
4、就是多一个故障因素）（用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素）n n要素有用（没无用之人，只有没用好之人）要素有用（没无用之人，只有没用好之人）要素有用（没无用之人，只有没用好之人）要素有用（没无用之人，只有没用好之人）n n互补增值互补增值互补增值互补增值 （知识互补、能力、性格、年龄）（知识互补、能力、性格、年龄）（知识互补、能力、性格、年龄）（知识互补、能力、性格、年龄）n n激励强化激励强化激励强化激励强化 n n公平竞争（公平适度良性）公平竞争（公平适度良性）公平竞争（公平适度良性）公平竞争（公平适度良性）n n动态适应动态适应动态适应动态适应 （岗位的调整、人员的调整、弹
5、性工作时间、（岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、（岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、（岗位的调整、人员的调整、弹性工作时间、一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合）一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合）一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合）一人多岗一专多能有序流动、动态优化组合）n n信息催化信息催化信息催化信息催化 创新创新创新创新n n主观能动主观能动主观能动主观能动 目标持恒目标持恒目标持恒目标持恒n n文化凝聚文化凝聚文化凝聚文化凝聚团队团队团队团队本讲稿第五页，共七十五页n n一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人体的危一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人体的危
6、一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人体的危一位演讲者决心向一群嗜酒者清楚的说明酒对人体的危害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液体的玻璃杯。害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液体的玻璃杯。害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液体的玻璃杯。害。在讲台上摆着两个相同的盛着透明液体的玻璃杯。一个杯里盛着清水，另一个盛着纯酒精。演讲者将一只一个杯里盛着清水，另一个盛着纯酒精。演讲者将一只一个杯里盛着清水，另一个盛着纯酒精。演讲者将一只一个杯里盛着清水，另一个盛着纯酒精。演讲者将一只小虫放入第一个杯子，在大家的注视下，小虫子游动者，小虫放入第一个杯子，在大家的注视下，小虫子游动者，小虫放入第一个杯子，
7、在大家的注视下，小虫子游动者，小虫放入第一个杯子，在大家的注视下，小虫子游动者，然后爬到了玻璃杯的上沿。这时他又拿起那只虫子放入然后爬到了玻璃杯的上沿。这时他又拿起那只虫子放入然后爬到了玻璃杯的上沿。这时他又拿起那只虫子放入然后爬到了玻璃杯的上沿。这时他又拿起那只虫子放入盛酒的杯子，大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问：盛酒的杯子，大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问：盛酒的杯子，大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问：盛酒的杯子，大家眼看着小虫子慢慢死掉了。演讲者问：“这说明了什么？这说明了什么？”n n后排一个清晰的声音：后排一个清晰的声音：后排一个清晰的声音：后排一个清晰的声音：“我看出来
8、了，人只要喝酒，就绝不会长虫子。我看出来了，人只要喝酒，就绝不会长虫子。我看出来了，人只要喝酒，就绝不会长虫子。我看出来了，人只要喝酒，就绝不会长虫子。”本讲稿第六页，共七十五页古老的寓言故事古老的寓言故事n n在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？n n蚂蚁军团！蚂蚁军团！蚂蚁军团！蚂蚁军团！本讲稿第七页，共七十五页一个农夫和他三心
9、二意的故事有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他快走到田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。本讲稿第八页，共七十五页中国的乳业大战：蒙牛的狂飚急进中国的乳业大战：蒙牛的狂飚急进n n一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做一个做鞋的人，为别人
10、负责是做不好的，为自己负责就能做一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他好。当他好。当他好。当他“为别人负责为别人负责为别人负责为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，的时候，他的服务对象是泛指的，的时候，他的服务对象是泛指的，的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深中的动机
11、就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他刻的，责任意识就是松懈的。当他刻的，责任意识就是松懈的。当他刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责为自己负责为自己负责为自己负责”的时候，他的时候，他的时候，他的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无
12、以养活一家老小不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小这时候，他的动这时候，他的动这时候，他的动这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先以，首先以，首先以，首先“为自己负责为自己负责为自己负责为自己负责”，然后才能，然后才能，然后才能，然后才能“为别人负责为别人负责为别人负责为别人负责”。牛根生牛根生牛根生牛根生 本讲稿第九页
13、，共七十五页为什么要提出高效执行力n n5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非非=破坏性的做破坏性的做破坏性的做破坏性的做。n n1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么=不想做不想做不想做不想做。n n2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“蛮做蛮做蛮做蛮做”、“盲做盲做盲做盲做”、“糊做糊做糊做糊做”。n n10%的人没有对公司做出贡献的人没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动在做，而是负效劳动。n n4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法
14、工作=想做，而想做，而想做，而想做，而不会做不会做不会做不会做。n n只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做不好，做不好，做不好，做事不到位做事不到位做事不到位做事不到位。本讲稿第十页，共七十五页人，一定可以分类n n5种：n n“人财”n n“人才”n n“人材”n n“人在”n n“人灾”5 5种：种：“人财人财”“人才人才”“人材人材”“人在人在”“人灾人灾”5 5种：种：“人财人财”“人才人才”“人材人材”“人在人在”“人灾人灾”5 5种：种：“人财人财”“人才人才”“人材人材”“人在人在”“人灾人灾”5 5种：种：“人财人财”
15、“人才人才”“人材人材”“人在人在”“人灾人灾”5种：种：“人财人财”“人才人才”“人材人材”“人在人在”“人灾人灾”本讲稿第十一页，共七十五页新诺亚方舟新诺亚方舟n n1 1、小学教师、小学教师n n2 2、小学教师怀孕的妻子、小学教师怀孕的妻子n n3 3、12岁的少女n n4 4、外国游客、外国游客n n5 5、流行男歌手、流行男歌手n n6 6、年长的僧侣、年长的僧侣n n7、言情小说家、言情小说家n n8 8、优秀的警察n n9 9、足球运动员、足球运动员n n1010、慢性病患者、慢性病患者本讲稿第十二页，共七十五页本讲稿第十三页，共七十五页激励理论激励理论n n马斯洛需要层次理论
16、马斯洛需要层次理论:生理需要生理需要生理需要生理需要/安全需要安全需要安全需要安全需要/社交需要社交需要社交需要社交需要/尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要/自我实现需要。自我实现需要。自我实现需要。自我实现需要。n n阿德佛的需要理论阿德佛的需要理论阿德佛的需要理论阿德佛的需要理论:生存需要、相互关系需要、成长需要。生存需要、相互关系需要、成长需要。生存需要、相互关系需要、成长需要。生存需要、相互关系需要、成长需要。n n麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论:权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要、友谊需要和成就
17、需要。权力需要、友谊需要和成就需要。n n双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论n n期望理论期望理论期望理论期望理论n n公平理论公平理论公平理论公平理论n n目标理论目标理论目标理论目标理论n n强化理论强化理论 n n归因理论归因理论归因理论归因理论 本讲稿第十四页，共七十五页进行有效激励的要求进行有效激励的要求1、奖励组织期望的行为 2、善于发现和利用差别3、掌握好激励的时间和力度4、激励时要因人制宜5、系统设计激励策略体系本讲稿第十五页，共七十五页六种激励的手段和方法六种激励的手段和方法1、思想政治工作 2、奖惩 3、工作设计 4、职工参加管理 5、培训激励 6、榜样激励 本讲稿第
18、十六页，共七十五页如何让员工听话如何让员工听话n n美国管理专家米契尔美国管理专家米契尔美国管理专家米契尔美国管理专家米契尔 拉伯福认为，组织所以无效率归根到底是由于拉伯福认为，组织所以无效率归根到底是由于拉伯福认为，组织所以无效率归根到底是由于拉伯福认为，组织所以无效率归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病，就是我们所要的行为和它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病，就是我们所要的行为和它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病，就是我们所要的行为和它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。我们所奖励的行为之间有一大段距离。我们所奖励的行
19、为之间有一大段距离。我们所奖励的行为之间有一大段距离。n n拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。人们会去做受到奖励的事情。人们会去做受到奖励的事情。人们会去做受到奖励的事情。”n n拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：1 1、你越奖励的行为，你
20、得到的越多。你不会得到你所希望的、要求、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人会作对他们最有利的事。你都可以判定人会作对他们最有利的事。你都可以判定人会作对他们最有利的事。你都可以判定人会作对他们最有利的事。2 2、在尝试着要做
21、正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A A，却不经意地奖励，却不经意地奖励，却不经意地奖励，却不经意地奖励B B，而且还在困惑为什么会得到，而且还在困惑为什么会得到，而且还在困惑为什么会得到，而
22、且还在困惑为什么会得到B B。本讲稿第十七页，共七十五页拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1 1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；2 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3 3、希望
23、对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；要离职的员工；要离职的员工；要离职的员工；5 5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人
24、；、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7 7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8 8
25、、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；1010、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖
26、励墨守成规的行为。、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。n n牢记拉伯福所说：牢记拉伯福所说：牢记拉伯福所说：牢记拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。唯一要诀。唯一要诀。唯一要诀。”n n管理大师卡耐基说过：管理大师卡耐基说过：管理大师卡耐基说过：管理大
27、师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。做些什么。做些什么。做些什么。”n n其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今始吾于人也，听其言而信其行；今始吾于人也，听其言而信其行；今始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。吾于人也，听其言而观其行。吾于人也，听其言而观其行。吾于人也
28、，听其言而观其行。”本讲稿第十八页，共七十五页n n甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次；每月同一档次；每月1000元。一年试用期过后，元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被元，而乙的工资被定为每月定为每月1500元。甲拿到元。甲拿到1200元工资后很高元工资后很高兴，因为比原工资增加了兴，因为比原工资增加了200元，但当他得元，但当他得知乙的月工资是知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。
29、作积极性明显下降。本讲稿第十九页，共七十五页本讲稿第二十页，共七十五页本讲稿第二十一页，共七十五页本讲稿第二十二页，共七十五页本讲稿第二十三页，共七十五页本讲稿第二十四页，共七十五页本讲稿第二十五页，共七十五页本讲稿第二十六页，共七十五页激励技巧激励技巧1、激励在管理中不可或缺、激励在管理中不可或缺员工需要的是激励而不是约束员工需要的是激励而不是约束员工需要的是激励而不是约束员工需要的是激励而不是约束2、根据需要层次论管理下属、根据需要层次论管理下属3、用行动去影响部下、用行动去影响部下-不但要说，还要去做不但要说，还要去做说了不做，不说不做，不说做了，边说边做，做了再说。说了不做，不说不做，
30、不说做了，边说边做，做了再说。说了不做，不说不做，不说做了，边说边做，做了再说。说了不做，不说不做，不说做了，边说边做，做了再说。4、让下属看到自己的成果、让下属看到自己的成果飞出的木片；让下属体验到深层的自我满足飞出的木片；让下属体验到深层的自我满足飞出的木片；让下属体验到深层的自我满足飞出的木片；让下属体验到深层的自我满足5、人人都需要的蜜汁、人人都需要的蜜汁-赞扬本身是一门艺术赞扬本身是一门艺术本讲稿第二十七页，共七十五页6、分工授权n n管理者最可靠的自杀途径就是固执的不去学习如何授权、管理者最可靠的自杀途径就是固执的不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。何时授权及授权什么人。n n
31、一个管理者如果不知如何授权，下场是活活累死；如果不知何时授权，你会被活活气死；如果再不知授权给什么人，肯定会被活活急死。n n明其责、授其权明其责、授其权明其责、授其权明其责、授其权 选择适当的工作目标；选择适当的工作目标；选择适当的员工；选择适当的员工；给予明确、经过妥善完整沟通的资讯；给予明确、经过妥善完整沟通的资讯；如果必要的话，应建立双方认同、有计划的检查标准；如果必要的话，应建立双方认同、有计划的检查标准；不要亦步亦趋的检查每一个步骤；不要亦步亦趋的检查每一个步骤；在完成工作之后才进行成果检验。在完成工作之后才进行成果检验。本讲稿第二十八页，共七十五页n n事事:很重要也很急很重要也
32、很急n n事事:很重要但不急很重要但不急n n事事:不重要但很急不重要但很急n n事事:不重要也不急不重要也不急本讲稿第二十九页，共七十五页以下8个简单标准能了解授权的效果：n当你不在场，下属继续推动例行性工作；n n你不感到日常工作占用太多时间；你不感到日常工作占用太多时间；n遭遇紧急事件，整个部门不出现手足无措现象；n n下属不等待你示意下属不等待你示意“开动开动”就能着手工作；就能着手工作；n n部门团结；部门团结；n工作按原定计划进行；n下属不光执行你的命令，还有工作热忱；n下属经常提供建议和意见。本讲稿第三十页，共七十五页领导与授权领导与授权 n密西根试验:把高生产率部门的领导者调到
33、低生产率部门，发现提高了劳动生产率。把高生产率部门的领导者调到低生产率部门，发现提高了劳动生产率。1.1.高生产率部门与低生产率部门劳动者的士气本质上没什么不同。高生产率部门与低生产率部门劳动者的士气本质上没什么不同。2.2.领导者如果以劳动者为中心处理问题，则生产率高，如单纯以工作为中心处领导者如果以劳动者为中心处理问题，则生产率高，如单纯以工作为中心处理问题，则生产率就低。理问题，则生产率就低。3.3.领导者如果接触部下的时间多，则生产率高。领导者如果接触部下的时间多，则生产率高。4.4.领导者采取民主方式处理问题，则生产率高，独裁导致低生产率。领导者采取民主方式处理问题，则生产率高，独裁
34、导致低生产率。本讲稿第三十一页，共七十五页n n领导是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时领导是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。标的行为过程。n领导是一种方法，更是一种艺术。n n领导理论领导理论:管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等。用理论等。n领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策、创新、应变、指挥，抓总、统筹、协调、授权、用人、激励。本讲稿第三十二页，共七十五页鲍莫尔关于企业领导人的十大
35、条件论鲍莫尔关于企业领导人的十大条件论 1 1、合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服、合作精神。愿意与他人共事，能赢得别人的合作，对人不用压服，而用说服和感服。和感服。2 2、决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远、决策能力。能根据客观实际情况而不凭主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。瞩的能力。3 3、组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。、组织能力。善于发掘下级才智，善于组织人力、物力和财力。4 4、精于授权。即能大权独揽，小权分散。、精于授权。即能大权独揽，小权分散。5 5、善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。
36、、善于应变。即机动灵活，善于进取，不墨守成规。6 6、敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。、敢于创新。对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。7 7、勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。、勇于负责。即对上级、下级和用户及整个社会，都有高度的责任心。8 8、敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创、敢担风险。即敢于承担企业发展不景气的风险，在困难面前有开创新局面的雄心和信心。新局面的雄心和信心。9 9、尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。、尊重他人。能听取别人的意见，不盛气凌人，能器重下级。1010、品德高尚。品德为社会
37、上和组织内的人所敬仰。、品德高尚。品德为社会上和组织内的人所敬仰。本讲稿第三十三页，共七十五页领导的新角色领导的新角色n教师n n侦探侦探:对环境潜在的机遇和威胁做一番评价对环境潜在的机遇和威胁做一番评价 在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益 n n煽情者煽情者:归属感归属感/忠诚度忠诚度 n n管理者管理者 n n决策者决策者:技术决策技术决策/行政决策行政决策/管理决策管理决策 本讲稿第三十四页，共七十五页7 7、用竞争办法激励员工、用竞争办法激励员工、用竞争办法激励员工、用竞争办法激励员工 8 8、目标是激励员工的必须、目标是激励员工的必须、目
38、标是激励员工的必须、目标是激励员工的必须一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人，只能是一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人，只能是一个平凡的职员。一个平凡的职员。仅有目标是不行的，应是员工最高极限的实际，再逐级提升。仅有目标是不行的，应是员工最高极限的实际，再逐级提升。9 9、让员工参与了吗？、让员工参与了吗？、让员工参与了吗？、让员工参与了吗？1010、危机激励、危机激励、危机激励、危机激励1111、薪酬激励、薪酬激励、薪酬激励、薪酬激励1212、良好的人际关系与工作环境是一种激励资本、良好的人际关系与工作环境是一种激励资本、良好的人
39、际关系与工作环境是一种激励资本、良好的人际关系与工作环境是一种激励资本1313、正确对待员工的、正确对待员工的、正确对待员工的、正确对待员工的“错误错误错误错误”1414、激励的源头在、激励的源头在、激励的源头在、激励的源头在 沟通沟通沟通沟通1515、绩效考核与激励的协调统一、绩效考核与激励的协调统一、绩效考核与激励的协调统一、绩效考核与激励的协调统一绩效考核是一把双刃剑绩效考核是一把双刃剑1616、通过培训激励员工、通过培训激励员工、通过培训激励员工、通过培训激励员工本讲稿第三十五页，共七十五页沟通过程与技巧 信 息 源 信 宿信道信息反馈 图沟通的过程本讲稿第三十六页，共七十五页曾仕强曾
40、仕强中国式管理之父中国式管理之父n中国人的YESY与NOn办公室电话：你现在有空吗?n汽车价格多少本讲稿第三十七页，共七十五页案例案例 小王和经理沟通 经理经理:小王小王,我想和你谈谈你的工作我想和你谈谈你的工作,你能到我办公室去吗你能到我办公室去吗?小王小王:好的好的.我这就跟你走我这就跟你走.经理经理:开门见山地说吧开门见山地说吧,你的工作近来很差劲你的工作近来很差劲,你已经有三次都没你已经有三次都没有按要求完成任务了有按要求完成任务了.小王小王:我干活和过去一样棒啊我干活和过去一样棒啊.经理经理:我不是说你工作好坏我不是说你工作好坏,我是指你干了多少以及你干得多快我是指你干了多少以及你干
41、得多快.小王小王:但是但是,自我们采用新程序后自我们采用新程序后,没有人能干得和以前一样没有人能干得和以前一样.经理经理:小王小王.我们在确立新程序之前我们在确立新程序之前,部门的每一个人都参加了协商部门的每一个人都参加了协商,包包括你在内没有人表示过不同意括你在内没有人表示过不同意,如果你想谈谈别人的生产情况如果你想谈谈别人的生产情况,你先看一下你先看一下别人工作任务完成表别人工作任务完成表.小王小王:噢噢,他们都干的不错他们都干的不错,但是新的程序把我抛在后面了但是新的程序把我抛在后面了.经理经理:小王小王,在我们开始新程序之前在我们开始新程序之前,你的任务就开始延误你的任务就开始延误.小
42、王小王:他们都干得不错他们都干得不错.但新程序但新程序。反正。反正,俗话说俗话说,老狗记不住新路老狗记不住新路.本讲稿第三十八页，共七十五页 经理经理:难道你们组长没有向你全面说明程序吗难道你们组长没有向你全面说明程序吗?小王小王:她说了她说了,但是我想我没有弄懂但是我想我没有弄懂.经理经理:她告诉我她告诉我,她给你讲了好几个小时她给你讲了好几个小时.小王小王:我想她是的我想她是的，也许我太笨了，也许我太笨了.经理经理:我们会给你理解新程序需要的任何帮助我们会给你理解新程序需要的任何帮助.如果必要的话如果必要的话,我会在你的项目上做相应的安排我会在你的项目上做相应的安排,现在你能不能在最后期限
43、内完成现在你能不能在最后期限内完成任务。小王任务。小王,这是另一个问题这是另一个问题.小王小王:是的是的,但是我也许不能适应这些变化但是我也许不能适应这些变化.经理经理:小王小王,你能够想办法使自己工作效率更高你能够想办法使自己工作效率更高.我会尽我会尽我所能去排除你实现绩效的障碍我所能去排除你实现绩效的障碍,我会安排另一次会面我会安排另一次会面,和你和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法.本讲稿第三十九页，共七十五页提高沟通及合作能力提高沟通及合作能力n n重视与别人的沟通和合作是获得成功的保障重视与别人的沟通和合作是获得成功的保障n n运用运用白金法则
44、白金法则白金法则白金法则调整人际关系调整人际关系n n用言行提升你的魅力用言行提升你的魅力n n对不同交流风格的人采取不同的策略对不同交流风格的人采取不同的策略n n学会拒绝别人的某些要求学会拒绝别人的某些要求n n重视反馈重视反馈n n提高沟通的技巧提高沟通的技巧(倾听倾听/共鸣共鸣/表达表达)n跨越人际沟通的障碍本讲稿第四十页，共七十五页以人为本战略性激励要做好四件事以人为本战略性激励要做好四件事n n组织设计与工作分析n n培训学习型组织n n绩效考评n n薪酬激励本讲稿第四十一页，共七十五页组织设计组织设计（1）权责对等（2）合理管理幅度与层次（3）统一指挥（4）分工合作（5）有效性
45、本讲稿第四十二页，共七十五页工作分析故事工作分析故事n n 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6 6只猴子分别关在3 3间空房子里，每间两只，房子里间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。子的食物悬挂在房顶。n n 数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤
46、的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。难度过大，够不着，被活活饿死了。本讲稿第四十三页，共七十五页n n只有第二间房子的
47、两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。本讲稿第四十四页，共七十五页工作分析案例工作分析案例-工作职责分歧 n n 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒在地上的机油清扫干净，操作工拒绝执车间主任叫操作工把洒在地上的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾行，
48、理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫。但不上去查工作说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是其工作说明书里也没有包括这一服务工同样拒绝，他的理由是其工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇类工作。车间主任威胁说要把他解雇,因为这种服务工是分配到车间因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服有关人员看了投诉后，审阅了三类
49、人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人说明书
50、中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。下班后开始。本讲稿第四十五页，共七十五页为什么要做工作分析？为什么要做工作分析？企业中常见的一些问题企业中常见的一些问题n n为什么有人工作量很大，做也做不完？n n为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？n n为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？n n为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？n n为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？n n为什么