第四章绩效监控ppt课件.ppt

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1、绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：活动：主管人员与员工讨论评价结果时间时间：绩效期间结束时绩效评价：绩效评价：活动：活动：评价员工的绩效时间时间：绩效期间结束时绩效实施与管理绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就問题与员工探讨，提供指导、建议时间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划：活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间时间：新绩效期间的开始组织目标分解业务单元职责组织目标分解业务单元职责绩效期间评估结果使用评估结果使用评估结果使用评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训培训薪酬奖金发放薪酬奖金发放人事变动人事变动 第四章 绩效监

2、控绩效计划,绩效评价和绩效反馈都是可以在短短的几天时间完成,而耗时最长的是中间的绩效监控.绩效计划的是否能够落实和完成依赖于绩效实施与管理,而绩效评价和反馈的依据也是来自于绩效监控.绩效监控是一个重要的中间过程.第五章 绩效监控的误区绩效管理重要的是计划和评估,中间的过程是员工自己工作的过程.对员工绩效的管理就是要监督和检查员工的工作,要时刻关注员工的工作过程.认为花费时间做记录是一种浪费.绩效监控的关键绩效监控的关键 关键点一：领导风格的选择和绩效辅导水平关键点二：管理者和下属之间绩效沟通的有效性关键点三：绩效反馈绩效领导风格1、领导情境理论领导的行为要与被领导者的成熟程度相适应低工作高关系

3、 参与 S3 高工作 高关系S2S4授权 低工作 低关系 S1高工作 指示低关系高关心行为低工作行为高成熟比较初步不成熟成熟成熟R4R3R2R1下属的成熟度2、权变模型弗德勒提出，领导的效果取决3个因素（情境）领导者与被领导者的关系，任务的结构（程序化程度）职务的权力 对领导的 有 利 性 情 景 类 型领导与被领导者的关系 任 务 结 构职位权力有效领导 类 型 有 利 1 良好 有结构强任务导向型 2 良好有结构弱任务导向型 3 良好无结构强任务导向型 中 间 状 态 4 良好无结构弱人际关系型 5 不良有结构强人际关系型 6 不良有结构弱无资料 7 不良无结构强无资料 不 利 8 不良无

4、结构弱任务导向型弗德勒领导类型与情景变量之间的关系3、路径目标理论模型 3、通路目标模型 加拿大多仑多大学提出，领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通路）。领导者行为指导式支持式参与式成就式情景因素下属特征环境特征控制源任务结构能力源管理体制工作群体下属工作动机领导通路目标理论模型 4、连续统一体理论美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为经理使用权力的范围 下属活动的范围 经理作出并公布决策经理说明决策经理提出计划征求意见经理提出决策方案供讨论修改经理提出问题征求意见作出决

5、定经理规定范围让集体作出决定经理许下属在规定范围行使权力领导的连续统一体模型为什么要辅导员工为什么要辅导员工（1）帮助员工获得成功（2）确保员工尽可能有效处理即将出现的问题和挑战（3）帮助员工提高能力（4）使员工改进工作行为，使其符合公司要求（5）认同员工良好业绩，鼓励 直线经理如何辅导员工辅导员工应注意的问题三种基本的辅导:(1)具体指示型辅导(2)方向引导型辅导(3)鼓励型辅导抓住适当的辅导时机要充分利用皮格马利翁效应辅导员工时应注意的问题辅导员工时应注意的问题（1）信任（2）辅导应该是经常的，不是出了问题才辅导（3）宽容，主管应该鼓励员工大胆尝试并对一些错误予以理解和宽容（4）注重提升能

6、力（5）将传授和启发相结合（6）当员工出色时也应辅导。一方面给予认可，另一方面展望未来适当的辅导时机正在学习新技能正在从事一项任务,而你认为可以采用另一种方法更好时被安排参与一项大的或意义非同寻常的项目时面临崭新的职业发展机会未能按照标准完成任务时弄不清工作的重要性时刚结束培训学习时绩效辅导绩效辅导在绩效辅导中应尽可能给予期望在绩效辅导中应尽可能给予期望第二节 绩效沟通沟通是双方之间信息交流的过程。沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。不断增添沟通“润滑剂”组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消

7、除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资源的共享，优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等。绩效运行观点沟通 绩效沟通环节的重要性绩效沟通环节的重要性 -绩效沟通是绩效管理工作“增值”的环节，只有通过有效的沟通才能解决绩效低迷的“死节”。以伙伴者关系出现是解决“考评”对立的关键所在，达成共识、帮助提升。沟通不畅影响执行的顺畅，沟通技巧、艺术性显得很重要。绩效沟通的目的通过持续的沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行绩效计划的过程汇总了解到有关的信息经理人员需要得知有关的信息 经理人员和员工

8、沟通的内容经理人员和员工沟通的内容经理人员和员工沟通的内容经理人员和员工沟通的内容 我必须从员工那我必须从员工那里得到哪些信息里得到哪些信息 我必须提供给员我必须提供给员工工 哪些信息和资哪些信息和资源以帮助员工完成源以帮助员工完成工作目标工作目标经理人员经理人员 我必须从经理人员我必须从经理人员 那里得到什么样的信那里得到什么样的信息或资源息或资源 我必须向经理人员我必须向经理人员提供哪些信息，以保提供哪些信息，以保证更好地完成我们的证更好地完成我们的工作目标工作目标员员 工工绩效沟通的内容工作的进展情况怎么样?员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行?如果有偏离方向的趋势,应该采

9、取什么样的行动来扭转这种局面?哪些方面的工作遇到了困难和障碍?哪些方面的工作进行得很好?面对目前的情境,将要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整?经理人员可以采取哪些行动来支持员工?正式的绩效沟通方法书面报告会议沟通面谈沟通例1:书面报告工作日志姓名:职位:所属部门:时间:序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内容123例2:工作月报 某公司员工工作月报目标或工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持书面报告的优缺点优点优点：锻炼员工的书面表达能力 当主管与员工不能见面时 在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息 培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性缺点缺点：被员工认为是额外的负担，不

10、愿意书写 单向传递，缺乏双向的信息交流 浪费时间 取决于员工的文化水平会议沟通在会议沟通中,管理者应该注意记录重要信息注意会议的主题和频率会议之前必须进行充分的准备面谈沟通面谈的方式可以使员工和主管之间进行比较深入的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受尊重和重视的感觉在面谈过程中，尽量让员工知道他们个人工作与组织的目标有什么样的联系多让员工谈自己的想法和做法非正式的沟通方法走动式管理开放式办公工作间歇沟通非正式会议建设性沟通是一种在不损害，甚至是改善和巩固人际关系的前提下进行，着眼于解决特定问题的作用，具有建设性意义的沟通建设性沟通技巧是每一位管理者都需要掌握的重要沟通技巧研

11、究表明，员工与管理者之间的良好关系会产生较高的工作绩效建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通行为的三原则：规范绩效沟通行为的三原则：“对事不对人对事不对人”的定位原则的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法法人身沟通人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结

12、论，从解决问题的目的出发进行沟通不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则“责任导向责任导向”的定位原则的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任式，明确双方承担的责任 “事实导向事实导向”的定位原则的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，在沟通中表现为以描

13、述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。引导下属采用自我显性的沟通方式下属:人们都对我得到最低等的评价为我感到不公.管理者:没有人对你的工作态度提出过什么意见吗?下属:管理者:在上次的评价会上,你听到一些意见了吧?下属:有两个人说我将工作推到别人身上.管理者:你觉得他们说得对吗?下属:也许我有时会这样.管理者:你为什么要这样做呢?下属:我刚接到这个新项目,工作起来不太熟练.一看到工作那么多,害怕完不成.管理者:你觉得推托是正确的方式吗?下属:不是.绩效反馈反馈是人类行为中持续产生优秀表现的重要条件之一.绩效管理机制对于个人和组

14、织而言都是一种信息反馈机制,是在对过去表现进行回顾检查的基础上对未来的表现进行完善和调整的一种有效途径.绩效反馈要描述事实,不要轻易作出判断性评估,尤其不能扣大帽子.正确运用公开反馈与个别反馈怎样表扬如何给员工负反馈反馈应该是具体的,直接的,及时的.怎样表扬镜头一：市场部门做了一份客户分析报告，市场部经理将报告提交给主管市场的副经理，副经理高度评价了这份报告，市场部经理说：“这是我们部门员工连续一个星期加班加点做出来的”。副总经理说：“是吗？那你可得好好表扬一下他们”！镜头二：市场部经理在本部门的例会上说：“刚才副总经理表扬了咱们部门，大家上个星期连夜敢做的市场分析报告，领导看了很满意，大家辛

15、苦了，希望大家再接再厉，多干点这样的漂亮活！”怎样表扬（续）（一个月以后）镜头三：市场部经理被副总叫道办公室，副总将一沓纸摔到桌子上，生气地说：“这次的新产品促销活动是今年的重头戏，可是你们的促销方案怎么就写成这个样子？我很不满意。”镜头四：市场部经理心情沮丧回到自己的办公室，怎么也想不通，为什么上次刚刚表扬了他们，这次的工作结果就有这么大的差别？“汉堡汉堡”原则原则 （诺基亚）（诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息

16、建设性反馈原则1BESTBEST反馈（摩托罗拉）反馈（摩托罗拉）B Behavior description（描述行为）（描述行为）E Express consequence（表达后果）（表达后果）S Solicit input（征求意见）（征求意见）T Talk about positive outcomes（着眼未来）（着眼未来）STOP STOP 停！停！建设性反馈原则2（负面反馈）小结：艺术表达的小结：艺术表达的11个要求个要求 用心倾听的九个要求用心倾听的九个要求 绩效沟通的细节泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深.绩效沟通的细节请解释如下体态语言：双臂交叉置于胸前;背

17、着身坐在椅子上把铅笔等物放到嘴里没有眼神沟通小腿在椅子上晃动或架二郎腿搓手;背者双手;手指扣击皮带或裤子触摸喉部或耳朵眨眼过于频繁，清嗓子，不停地做吞咽动作，冒虚汗，和频繁耸肩等手势手势-2 伸手伸手-想要什么东西想要什么东西 藏手藏手-不想交出某种东西不想交出某种东西 拍手拍手-表示欢迎表示欢迎 摆手摆手 -不同意、不欢迎、或快走不同意、不欢迎、或快走 两手叠加两手叠加 -互相配合、互相依赖、团结一致互相配合、互相依赖、团结一致 两手分开两手分开-分离、失散、消极分离、失散、消极 手势手势-1 手心向上手心向上-坦诚直率、善意礼貌、积极肯定坦诚直率、善意礼貌、积极肯定 手心向下手心向下-否定

18、、抑制、贬低、反对、轻视否定、抑制、贬低、反对、轻视 抬手抬手-请对方注意，自己要讲话了请对方注意，自己要讲话了 招手招手-打招呼、欢迎你、或请过来打招呼、欢迎你、或请过来 推手推手-对抗、矛盾、抗拒或观点对立对抗、矛盾、抗拒或观点对立 单手挥动单手挥动-告别、再会告别、再会 脸色和眉毛脸色和眉毛 脸泛红晕脸泛红晕-一般是羞涩或激动的表示一般是羞涩或激动的表示 脸色发青、发白脸色发青、发白-是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示是生气、愤怒或受了惊吓异常紧张的表示 皱眉皱眉-表示不同意、烦恼，甚至是盛怒表示不同意、烦恼，甚至是盛怒 扬眉扬眉-表示兴奋、庄重等多种情感表示兴奋、庄重等多种情感 嘴不

19、出声也会嘴不出声也会“说话说话”嘴唇闭拢嘴唇闭拢-表示和谐宁静、端庄自然表示和谐宁静、端庄自然 嘴唇半开嘴唇半开-表示疑问、奇怪、有点惊讶，表示疑问、奇怪、有点惊讶，如果全开就表示惊骇如果全开就表示惊骇 嘴角向上嘴角向上-表示善意、礼貌、喜悦表示善意、礼貌、喜悦嘴角向下嘴角向下-表示痛苦悲伤、无可奈何表示痛苦悲伤、无可奈何 嘴唇撅着嘴唇撅着-表示生气、不满意表示生气、不满意嘴唇紧绷嘴唇紧绷-表示愤怒、对抗或决心已定表示愤怒、对抗或决心已定 眼神眼神眼睛正视表示庄重眼睛正视表示庄重 仰视表示思索仰视表示思索 斜视表示轻蔑斜视表示轻蔑俯视表示羞涩俯视表示羞涩头部姿势传递的含义头部姿势传递的含义 身

20、体直立，头部端正身体直立，头部端正-表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。表现的是自信、严肃、正派、有精神的风度。头部向头部向下下-表示希望、谦逊、内疚或沉思。表示希望、谦逊、内疚或沉思。头部向前头部向前-表示倾听、期望或同情、关心。表示倾听、期望或同情、关心。头部向后头部向后-表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。点头点头-表示答应、同意、理解和赞许。表示答应、同意、理解和赞许。抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳不逃避不忌讳正面的肯定正面的肯定重视感受与事实重视感受与事实认清角色立场与目的认清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨（

21、2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受体谅员工的感受平静地表明你的立场平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期安排追踪日期沟通忌讳忌面无表情忌不耐烦的动作忌盛气凌人忌随意打断下属忌少问多讲忌用”你”忌对人不对事忌指手画脚训导绩效信息搜集的原因 原因:提供绩效考评的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护 绩效信息搜集的内容取决于组织目标要注意目标完成情况证明绩效水平的具体证据对解决问题有帮助的一些数据关键事件的具体描述绩效信息收集的方法:观察法工作记录法他人反馈法收集信息的三种类型关键事件文档第三方意见普通员工每月工作表现记录卡普通员工每月工作表现记录卡姓名部门2002年月日月日出勤情况旷工迟到早退病假事假工作表现员工签字工假完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。